本文来自微信公众号：Bridgy（ID：hibridgy），作者：Yuyi（Bridgy Founder/CEO），题图来自：视觉中国

在创立Bridgy之前，我已经有过在宇宙厂内部从零到一万+，搭建多工种的跨国业务团队的经历了。现在出来创业，又在感受作为一穷二白的创业者从零组队的不易。先小结一波团队规模在100人以下阶段时经历过的快乐时光（血泪教训） —— 对我自己是温故知新，对大家来说是博君一笑。

这篇文章适合团队规模还没有到100人的初创公司和组织负责人阅读。对100人以下组织适用的经验，对100人以上的组织可能很不适用。

一、急着改善组织架构？快醒醒

在规模到了20多人的时候，我的大厂团队还依然在探索自己的价值定位，做的业务尝试也很多。当时有几个大的业务模块，包括项目管理，偏本地化的市场调研，偏宏观政策的研究，产品和策略，还有运营管理。团队中的大部分人同时在做不同模块的工作，我的直线汇报接近15人。

这样的条件下，我管理压力很大。白天的时间基本都是业务决策和对外联系的会议，到了晚上就花时间在流程和人员管理上 —— 有个需求还没有人做，应该谁负责一下，优先级怎么拍？这个同学很久没有1:1了，是不是要聊一下？还要面试、准备OKR周会……为了节省上厕所的时间，喝水次数都尽量能省就省。

如果业务和外联的功夫少不了，那流程和人员管理的时间能不能精简一下？如果我的直线汇报少一点，如果分工更固定一点，是不是我的管理压力就小一点？说干就干，我花了好几个晚上肝出了新的组织方案。架构设想得特别好，还有按照职能和按照国家市场组织架构的两个方案可以挑选。但是一把具体的人往新的组织方案塞，我就发现不可行。

第一是人不够用。如果要搭建管理层级清晰整齐、分工明确的组织架构，人员的复用性就会变差，做同样事就需要更多的人。有能力找到更多好的人的话，我宁愿自己累一点，也想完成更多事。

第二是中间管理层的搭建成本也很高。精密的架构意味着中间管理层的全方位出现。而中间层是否能准确理解、分解和传达我的想法，将决定组织整体的效率和效果。是花时间尽可能和更多人直接做群体或1:1沟通，让大家直接理解我在想什么；还是花力气去做层层对齐，去确保我的意思传达到位 —— 在100人的规模下我感觉花的力气可能差不多，但是前者的效果会更好一点。而且前者还能给我更多观察和挑选业务骨干的机会。

第三是我需要和团队成员去具体沟通方案调整的缘由。不管是结构调整，还是随之而来的人事提拔，都不可避免地会被解读，因为他们的现在和未来被切实的影响着。我需要“师出有名”，需要告诉大家为什么现状不行，为什么改了以后业务能更好。仔细想想，看起来现状也没到真的不行的地步，改了以后业务能更好吗？也说不准。

2018年画过的那些组织概念图（打码了）‍‍

倒带一下，在“流程和人员管理的时间能不能精简一下？”这个问题之后，我太快地把可能的解决方案定位到了组织架构的调整。让事情变得有序，并不完全依赖于组织结构的大调整，还有其他可以尝试的手段。

在0-100阶段的中期，我主要依靠OKR和项目制结合的方式来缓解对我个人的运营流程管理压力，依靠交叉产品评审制度环节对我个人的产品流程管理压力。项目负责人和轮值产品评审负责人在一定的授权范围内管理和调动人力资源，但也不至于一下子动到组织最本质的架构或代替我做重要决策。同时，我还在团队中形成一些小的人才组合负责一个比较具体的方面，让资源的日常管理单位从一个人变成1+个人 —— 比如让0.5个senior产品带1个junior产品主要负责策略，只要和策略相关就默认由senior产品负责把控产品需求文档质量。这种小单位组合不至于形成部门，但也节约了我的管理带宽。

规整而精密的组织架构，对于一个可预测、成熟的业务来说是能提升效率的。但对在快速发展和变化中的业务，它可能带来由部门间“地盘意识”和层级间“向上审批”造成的效率降低，并过早地催化专业人才的涌入，让最有全局意识、灵活身段和创新能力的通才找不到容身之处。除了组织架构之外，业务管理流程和制度、激励机制、组织文化建设，对于事情的有序化也都可以施加影响，可以看具体情况选择不同工具。

在团队到达千人和万人规模后回头看，（虽然一号位可能很累，但）100人以下的团队的内部交易成本无论如何都不算太高。一号位个人的努力，依然可以有效辐射到整个组织的日常管理。而且100人以下的团队的价值定位（PMF）很可能还在被寻找的过程中，规整组织架构带来的僵硬会削弱早期团队灵活的优势。

二、能干的人就能带团队？快醒醒

虽然组织结构总体保持在了一个比较混沌和扁平的状态，但还是需要提拔一些管理者。于是，我选择了团队中最“能干”的几个人成为了Manager。

然后……问题就出现了。

新Manager下面的小伙伴，虽然对Manager的专业能力表示认可，但是觉得工作安排总是很“唐突” 和“断裂”—— 今天做的事情和明天做的事情之间有什么关系不太清楚，问为什么要做这些事Manager也有些不耐烦回答。

如果同事之间配合出了问题，Manager要么就是用“你们再多聊聊”让他们自己想办法沟通解决，要么就是各打五十大板，导致人际之间的摩擦积累越来越深。

在一个原本紧密平等的团队里，小部分人突然成了Manager也会让大家的心躁动起来。虽然这并不完全是坏事（内部提拔通路通畅是一个很好的激励信号，大家的积极性能被进一步调动），但的确也有一些偏负面的情绪，尤其在新的Manager没有很好地表现领导力的时候，“为什么不是我被提拔”的疑问就更容易滋长出来。

的确，初创期业务上“能干”的人，可能是一个对于业务愿景高度赞同，能快速执行我的指令，实操经验丰富且不挑活的人（毕竟什么活都要做一点）。但是一个合格的Manager，起码还需要一些规划能力、频繁上下沟通的意愿和“不做好人”的觉悟。在没有任何铺垫的情况下，希望一个“能干”的人仅仅因为管理维度上的晋升就突然变成一个优秀的Manager，只能说是我自己的预期出现了问题。

小结一下我的反思，供大家参考：

• 不要到自己的管理带宽已经不够了，再临时提拔Manager。要做更周到的事先铺垫。一方面是给到我足够的时间去观察和培养一个人的领导力，一方面也允许我自然地帮助Ta去建立威信和说服力。比如师徒体制，虽然两个人之间没有实际的汇报线关系，但是实际上就是上下级管理核心的实践（但注意师徒体制不适合进入团队或行业时间有差异，但工作经验和资历相当的两个人！）。比如项目管理，虽然没有长期和实际的权力，但是却能代表我去做一些全局的规划，去不断沟通和协调。

  
  

• 不要把Manager变成是对“能干”的唯一奖励。成为Manager的确是一种晋升，但是它的确不适合所有人。清晰地和团队沟通好Manager画像的标准，淡化Manager的地位象征，在业务上多听和尊重一线的声音，都会让大家更轻松地面对Manager这个角色。

  
  

• 我作为一号位，是Manager管理最好的样本。如果我自己没有耐心，总希望别人能和我“心有灵犀，不点也通”，那我的Manager也会如法炮制对下属说“你怎么问题那么多？你怎么还不懂？”。如果我自己拉不下脸，怕做“坏人”，那我的Manager也会总是回避矛盾，拖拖拉拉。

  
  

三、招人的时候既要、又要、还要？快醒醒

虽然我当时能借力“宇宙厂”的这块大厂的金字招牌和充足的薪酬预算，但在百人团队时期招人依然是千难万难。其实哪怕到了千人和万人规模，也依然很难找到让自己非常满意的人 —— 见过世面，眼界也就更高了。要求总比现实高，得不到的才永远在骚动。

记得产品在五六个人的时候，就想找一个产品的小lead。我想要一个能做内容策略也能做C端用户产品的，能自己干一线业务也能带人的，还要有创业精神、能卷、能指哪打哪儿 —— 对，就是一个既要又要还要的JD。大半年时间大概最终面试了30多个候选人，我看上了两位。但这两位候选人觉得我的业务不够刺激，管理带宽也不够大，也都没来 —— 一个去了开水团，一个充分发挥创业精神自己当CEO去了。

后来我决定优先找有意愿做我这个安全防守类型业务的候选人，有策略产品经验，爱学习就行 —— 内容方面的经验、C端能力和管理能力，我可以借助大厂和团队内部的资源培养。两个月的工夫就从出行行业找到了做用户安全策略产品的优质候选人，慢慢地也锻炼成了更全面的人才。

上面的例子对应的，就是试图一蹴而就地找到一个完美符合自己要求的人才的坑。

首先，完美的人才画像能匹配到的人才数量太少了，我作为雇主对于人才画像的刻画要现实一些。现在行业里分工都比较细了，比如在产品这个岗位上，同时有功能和策略的成熟产品经验，或是同时有B端和C端产品成绩的人才其实不多。从人的发展阶段规律来看，经验丰富、有潜力、服从管理这三者的要求，基本已经基本构成了一个不可能三角了。所以对人才的要求，真的不能太多太全面。当然愿意做王宝钏苦等的请自便。

其次，我的完美候选人，大概率也是市场上的香饽饽。我看上了的（很大概率）看不上我。千万别觉得就自己团队的期权最值钱，也别替人才展开辽阔的职业蓝图 —— 优秀的人才不缺机会，别人画的饼也不差。

找人才建初期团队和开发产品MVP本质类似，首先还是聚焦在最被需要的关键功能 —— 其他的功能可以靠后期培养去增加，也可以和外部资源协作去补足。别一上来就大发宏愿开始做超级APP。

那怎么判断自己是不是在找完美人才呢？

如果你还没有HR，请自己打开招聘App购买服务（要花钱），或联系你最熟悉的猎头（没成功不要钱），或发个朋友圈（不要钱），看看一周时间能找到几个你自己满意的候选人和你面试？假如一周都安排不上一个认真的面试，那就该改改标准了。

如果你有HR，那就请HR去做一个简单的mapping，看看根据你的JD，在什么公司的什么岗位可能有类似的人才，薪水大概现在在什么水平？如果发现找不到对应的公司和岗位，或者这样的公司和岗位很少，或者他们的薪水你都嫌贵，那就该改改标准了。

四、迷信专业牛人和高管？快醒醒

记得在运营管理监控这个模块，我当时特别想找一个做过生产管理的运筹学博士来负责（我有严重的学术迷信）。大概找了半年多，HR和猎头都快被我逼疯了，也没找到合适的候选人。而在这个半年窗口里，我复习了一遍之前学过的初等运筹，又找了一些相关领域的朋友咨询了一波。结合这些专业知识，和已有的数据分析师和实操过运营的小伙伴一起规划实操了一波，我们也就把运营管理监控给搭建起来了。

回想起来，尝试去寻找一个非常专业的人才去全职做一件看来紧急、重要但不长期的事情，也是一个坑。当时没能很快找到合适的候选人真是我的一大幸事。如果一件事情真的需要很专业的人来做，那首先还是要明确这个事情是不是长期确定的，是不是真的需要一个100%以上的全人力 —— 如果是，那招聘一个全职值得；如果不是，可能借助一些外部的专家力量加上自己团队学习会更合适。

全职往往是管理者在寻找人才时的默认选项，但全职并不是所有人才需求的最优解。团队能雇佣的全职人员有限，肯定是优先找能直接创造业务价值的（职能中台包括财税法，甚至HR都可以迟一点，先找代理或律所），优先找哪怕业务变化也能跟上团队需求的（一次性的、不确定的、波峰波谷的就先借外部人才和内部人才合作试试）。

还有一种情况是想找专业高管，尤其在处理我自己不会的基础能力模块的时候。我了解运营和产品，但我不懂技术；但技术又是我创业必需的一个环节。赶紧找一个CTO，仿佛就成了一个默认的行动项。在做上一个toC产品的时候，我的确也浅浅尝试过找CTO，但马上就停止了。

因为我发现自己实在没办法描绘出对CTO的具体要求，也很难讲清楚为CTO付出了溢价后除了“安心”还能获得什么真实的价值。朋友给我强力推荐的CTO人选，在我身上也没找到让他激动的技术共鸣和挑战，坦诚告诉我不适合（不过加了微信也是赚到，我也满足了）。最终我们很实干地找了一位优秀的全栈。一方面是能更直接的出活，一方面我也能在日常工作中对于研发需要做什么，什么是“好的”有更直观的认知。

在业务初期急着找一个专业高管包干一个职能，以弥补一号位能力短板的朴实愿望，很有可能为未来组织和发展的管理埋下隐患。首先，作为一号位，如果对这个专业没有最基本的认识，就没有办法去检验牛人是否真的专业和尽心。其次，如果没有能力和精力去分析清楚一个牛人是依靠什么变牛的，就没有办法估计牛人在新的环境里再创辉煌的概率有多大。第三、专业牛人如果有牛脾气，要先问问自己未来更有可能发生的真实情况是驾驭还是被驾驭，对较坏情况的发生有没有做好准备。

没搞清楚上面三点，找来的最多是一个“牛人”的title，实际得到的不是“包干”，而是“爆肝”。类似的故事在我的几个朋友身上也发生过。搞生产的不懂营销，迷信国际消费大品牌找了个CMO；搞技术的不懂运营，迷信社区产品运营挖了个COO。来了发现牛人熟悉的市场和运营套路不适合自己，没做出成绩，但请佛容易送佛难，从坑底爬出来总是要付出一点代价。初期只能自己先多学习（看书、和专家交流、行业交流都行，形式不限），多和专业的一线人才尝试实操（成功失败都可以），有基础的“审美”以后再找专业高管也不迟。

小结完这些坑，我仿佛又回到了那一个个焦虑的夜晚。在业务起飞的时候，永远都感觉组织跟不上，人不够牛；有时间弄组织的时候，业务可能长进的不够快。强行升华一下：初创的团队还是专心先干业务，从具体的业务需求反推真实需要的人才和组织改善。组织混乱、简陋、跟不上是正常的，没造成业务问题和风险就不要在形式上折腾了。

本文来自微信公众号：Bridgy（ID：hibridgy），作者：Yuyi（Bridgy Founder/CEO）