虎嗅注：本期圆桌邀请《知日》创始人，现任奇点社社长苏静，谈一谈如何打造分众文化产品。分享后的闲谈中，虎嗅李岷打趣苏静是“中国Mook之父”，但确实Mook这种媒体形态尝试者不少，但真正做成品牌的只有苏静团队了。从2011年至今陆续做了以杂志书《知日》，以及《日和手帖》《食帖》《猫山狗海》和《知中》等内容品牌，并用孵化的形式开发内容产品。
分享过程中，苏静的几个思维方式值得一提：”讨论之前界定概念“、“警惕热门词汇”、“本质思维”。内容创业者，骨子里通常是文艺青年，但这与“用产品去改变些什么”的“野心”并不冲突，这也是能在苏静身上看到的双面特质。不得不说，作为《知日》《知中》这类出版物，在国内垂类里苏静团队的出品可数上乘；但这类出版物的全品牌输出尚没有很范例，也是作为奇点社社长苏静需要践行的，而此次分享苏静也会提到他内容品牌化的商业蓝图。
不妨带着这些问题打开本次分享：
1.产品与服务的关系？
2.内容经济往哪去？
3.内容产业如何持续规模化运作？
4.如何看待分众和大众产品的区分？
5.有哪些好的内容 品牌运营策略？
6.产品方向上分众和大众如何选择？
7.文化产品如何商业化运作？
8.如何培养新人并留住人才？
本文12644字，大约需要11min。字里行间有很多新锐观点，不那么商业，自带哲学反思，值得一读。
我学的是编导，2007年我毕业的时候，拍电影只能学贾樟柯那条路，但这不能作为一个职业。后来磨铁把我拉进去做书，做书也有好处，我以前不看书，现在开始看书了。
2009年，我做了好几本畅销书，推出了袁腾飞、阿狸、兔斯基系列后，我开始对出版行业产生了一些更本质的兴趣。
第一吃全部，第二苦苦挣扎，第三在吃土
回答今天的话题分众文化，听起来是选择分众和大众，是选择题，但实际上它就像在选择你自己的任何目标一样。我去年采访了增田宗昭，我问老爷子，你三十四岁创业，三十年了建立这样一个庞大的商业帝国，你是怎么做抉择的？老爷子回答的我觉得非常好，而且有方法论。
他说两步，第一步，你选一个行业必须干到第一，没得选。我马上反问他，为什么不能是第二，他说在任何行业第一吃全部，第二苦苦挣扎以为自己有机会，第三名在吃土。争第一就是生存而已，不是耍酷。
第二步基于第一步，给自己追加一个问题，如果失败了，你心甘情愿吗？他创业是34岁，算是年龄很大了，他就是赢在不断地找更高的标准，所以这两步我分享给大家。选分众和大众也是一样的，你想当第一，然后你拼尽所有的资源all in投入这个战场，输了也心甘情愿了，那你就进去。
我想做第一，如何商业运作呢？自己当雇员的时候特别反感老板提这个，你又要让马儿跑，你又不让马儿吃草，但是现实就是这么残酷，在市场成为第一才能又好又快又持久，其他的顶多是昙花一现。
快是基于好的速度，你要是不好再快也没有用，所以又快又好已经很难了，但是还得持久，有很多公司又好又快不持久，最后就成炮灰了嘛。所以你一定要统治整个行业，要活到自己能够吃到那一口肉的时候。
超级产品就是超级平台。比如说我就举大家都知道的例子，比如苹果，如果没有这么强的硬件和它那套软件系统，它就没有平台，除了苹果谁能够把软件统购起来，小米、三星包括Facebook最后都无功而返。
本质上只有产品好了，平台才能顺带好。比如说淘宝，它是一个超级产品，提供了一个非常好的店家管理的系统，支付宝信用系统的建立又解决了付款的信用问题，把钱打到中间，出问题之后再裁决，最后建立裁决技术减少人工的成分。
从卖产品到卖服务
首先大家想一想什么是产品？很多人说，我要把我的生意做成一个服务，而不是产品。那么服务和产品区别是什么？
我举三个例子。
第一，AppleCare。你现在去苹果店，导购会极力推荐AppleCare，说你不买不划算。再就是苹果有以旧换新的政策，我认为这本质上是服务，它在延长产品和用户发生关联的时间，增加产品和用户联系的次数。
第二，乐视超级电视。它是乐视搞的一个硬件，本来卖电视就是卖产品，但现在卖电视是卖的是互联网的服务，这就是一个思考。
第三，无印良品。无印良品打破了品类的限制，以前所有的厂商，生产自行车就生产自行车，生产杯子就生产杯子。它但用一个无印良品的标准囊括了所有，稍微了解下它的背景你就知道它原来是西友百货，所以产生这种模式有合理的地方。
类似北京的华联精品超市，它也有自己供应的品类，属于华联贴标。日本人比较狠，无印良品既然自己贴标就干脆独立了。无印良品是产品还是服务？你可以想一想，这个划分不是绝对的，它可能产品和服务各占一个百分比。
品牌化是内容经济的必经之路
再说我们行业最关注的话题，零售和订阅。杂志可以零售，也可以订阅。零售肯定存在问题，会越来越偏向于整合式的订阅，当然互联网行业应该做RSS（聚合内容），也就是未来会越来越多的整合。
必经之路就是品牌化。我尽可能不用那种新造的词，什么爆款、IP。当然我也理解这种思维，每一个新东西出现的时候，媒体都尽可能给大众一个全新的词汇，激发大家的想象。但我毕竟是自己做内容的，所以我尽可能屏蔽这些污染。
回到我们这个题上来，我刚才说如何打造品牌，我就讲讲知日。这块我截了一个图，是我们广告投放标准，这是我们给广告商看的一个东西。
你看我们为了追求时髦，把这些词都用上去，什么“社区”“日系垂直平台”，就怕给自己的定位小了，但是我们的核心还是内容的品牌化。
我简单回顾一下，2010年还在老东家磨铁，我前老板沈浩波正在和鼎晖谈融资，鼎晖进来做尽调，问我们这些中高层“怎么实现规模化创新”？
沈浩波他说找到一种方法，第一找到资金，第二找到复制它的方法。他说我们是不是应该拿一半的钱去孵化新业务，另外一部分钱我们去做出版。所以我听了之后很认真地写了一个BP。这个BP是要做什么产品呢？
以国家、地区作为基础骨架去探索世界，网站可以让你走遍全球，可以探索各地的风土人情，三年下来大概会花1500万。老板为了不打击我，隔了一周才否定我，让我好好做畅销书，不要分散精力。我很羡慕Discovery这个频道，但别人珠玉在前，我做重复的事就没有意义。但我能不能改造一下呢，比如专门做日本文化，居酒屋文化、购物街文化，都有很多可以挖掘的地方。
那时候我自己负责一个部门的KPI，压力很大，书还没印我们就要预付金100万美金，你说这个活怎么干。正好我在思考一个问题：出版每个项目结束了，重头再来是不是效率太低了。比如说袁腾飞项目结束了，我又要想一个新项目，找选题是个费力气的活儿，所以当时想有没有持续的办法。惯用的手法是签作者，只要作者有名，后面就能出畅销书。但是我很烦那些膨胀的作者，我不能陪他们这么玩，我要变成大制片人。
知日，鱼与熊掌难兼得
所以我想干脆做个书系，把它变成连续品牌。每做一本书，就是添个砖，至少营销我就省事了。比如说当我们有三万读者、五万读者、十万读者的时候，它有基数了，销量就不会太差。有品牌的这个基石之后，我就取消了主编，冲着一个主编来不长久。
我修正了一下之前的想法，我要做一个媒体化的品牌。出版行业一般提“媒体化”这个词，其实意味着它的商业模式是广告。当时出版公司是没有广告部门的，大家就是卖书，卖一本书挣五块钱、十块钱。当时我意识到我们可能是个媒体化的品牌，所以我得好好开一场发布会，我想冲破原有的体制，建立自己的广告团队。
因为我帮公司赚了那么多钱，也有权威了，老板同意我搞一下自己的爱好。沈浩波说，你不赔钱，这是第一；第二你不能被这件事情占太多精力，还是要花大部分精力去做畅销书。
我当时说行，确实一年下来，叫好的有，也挺叫座。但是我已经做过百万畅销书，之后的成绩即使卖到三万都不让人满意，老板当时恨不得动辄就十万。第一年其实就出了四本。当时我做的KPI单书考核根本没法实现，因为做单书很快，做这个像杂志一样，太慢了。因为《知日》完全是一个分众文化产品。所以就这么一个背景下出来的东西，注定它就是一个比较妥协的产物。
2012年我走了，这个项目就留在那儿了。中信他们有一个分社社长特别喜欢《知日》，一天来三回跟我说，苏静你把知日做起来。我问老东家磨铁：知日还要吗？磨铁回复说不要了，就把知日给了我。
知中：我们应该更了解中国
2014年，我们要出一本特集书《甲午海战120年祭》，最开始打算两边取证，还原战场。做之前我认为甲午就是家天下被国天下打败了，现代君主立宪国家打败了封建王朝，但是我们还需要更多史实去看那个战场发生什么。所以我们决定拿中日双方一手材料，不偏不倚，像报道文学，推演还原72小时真实海上战况。
这个构思真的不错，但做的过程特别艰难，遇到了从来没有想过的问题。无论是调查取证或者是采景的结果，日方的资料我们用不完，甚至资料太多，我们再单开个品牌专门讲甲午都行。与之相对的中方，那也是惨得可以，几乎等于什么都没有。当时想中国那么多社科研究所，那么多博物馆，那么多行业专家，怎么会是这样的结果。当然了，也可能因为我们是战败国，那段历史很痛苦，不愿意回顾，所以缺乏整理。就是从那个时候，我觉得我们不够了解自己的国家，因此萌生了做知中的想法。
我去做调研的时候很多人说，因为我们不了解日本，《知日》才有市场。我们了解自己，《知中》没有市场。我想也不全对。还有朋友说现在中国没意思，我们现在都得出国，我根本不想了解这个国家。我一听这太可怕了，做《知中》反而变成了一件具有使命感的事情。
《知日》最大的艺术指导，却还没去过日本，我开玩笑说首席艺术指导再不去就搞笑了。（当然没去过不等于他不知道，他通过互联网了解了日本所有的艺术派别。）去到日本的前两天，他带着全套设备，又是相机又是手机。但到第三天他什么都不背了，我问为什么。他说了一句话，“苏静，日本随便拍都是ins上的生活方式；中国你拍一张照片，都是社会新闻。”他说这句话我印象特别深刻。
我做知中就是要找一些独立的、我自己认同的东西，哪怕盖棺材板的时候没有任何人说它好我也认。中国这个话题越大，它的价值就越大。
我们做知中，其实就是赌这个国家的国运。我们一定要赌它好，不是为别人，为我们自己。当然我为了要把它做好，我必须拼命为它找到一个非常好的商业模式。这是一个逻辑的关系。所有的逻辑应该基于你的感受，别人的逻辑是别人的，对你是行不通的。
我们开始讲《知中》的商业化，在媒体上可以对标一下《中国国家地理》。《知中》还能孵化另外一个品牌，就叫Discovery China，对标地理学副刊。你打不到我的战场，我打得到你的战场。当然我很尊重李栓科老师，他打了他的战争，我想去挑战他，他输了也不是他的错，但是我没打赢就是我的错。
内容品牌化路径：出版－影视－线下
我们继续往下讲，我做内容品牌，找比较值来形象地感受一下。比如说电影行业很热闹，那个行业是非常赌博的行业，头部作品高度集中吃下盘子的大部分。比如说《美人鱼》一部片子直接干掉30多亿，去年总共才500多亿，一下子占了6%。
出版行业不一样，很分散，现在没有特别独大的，但是未来会有集中的趋势。比如中信，他们今年喊的口号要逼近20亿了，但中信也只占了几个点而已，占到两位数就很厉害了。他们要纯粹靠出版干到100亿，而不是像凤凰靠房地产、印刷厂那些固定资产来赚钱，那是很不容易的。那放到《知中》身上怎么做？
第一块，我要把和知中相关的所有书都出版。
比如说公司每天出100个品种，每一本书卖到5万本，那就是500万册。按照行业总定价来算，乘以50块钱的话，就是2.5亿，分账比是18％—20％，我就算20％，等于我分到10块钱，这样就有5000万。我觉得中信的王社长他明白我的意思了，他说你这个事值得做，这个是增量，你不用去抢别人的市场。
第二块，我要把《知中》影视化。
《知中》改变了什么事情吗？改变的有限，因为它的传播圈子还是在精英读者里。从某种意义上来讲，买书在中国就是精英，中国没有全民阅读的习惯。怎么改变大众，怎么去触及只看电视剧的老太太们呢？电视剧是一个很成熟的领域，《知中》怎么去触及电视观众呢？我大概会选择历史剧。
可以借鉴的是日本大河剧，稍微了解日本的就知道它每年大概一到两部，都是制作精良、考证严谨。我们可以专门做这样的历史剧。《知中》是书，市场太小了，但在电视剧行业，第一我不用担心人才的供给，第二市场很大。
而且假设光线、华策、华谊这些巨头都对我的模式有兴趣，来复制我的模式，也没有本质上的威胁。我基本上不用担心，有两个原因：第一他们的使命跟我不一样，这只是他业务的几十分之一。第二，历史剧的考证是最关键的，他们等不起。
比如拍《红楼梦》，李少红老师拍得很好，但是商业不给她那么多时间，她尽了最大的努力，但是还是没能超越87经典版，因为商业资本等不了。影视行业的结构就是我投一笔钱，你拍一个电视剧，如果你拍三年，对于投资方来说资金的周转率就太低了。但是我们从结构上解决了，比如说我现在特集书这一部分，它既是产品，又是理论研究。假如我们现在拍苏东坡，特集书就是第一级火箭，同时第二级火箭的史料就有了。
怎么运作呢？原理特别简单，组长建组把苏东坡拆解出来写，先出特集书。卖到5万本到10万本的时候，我们推进联合制片，写剧本。但每一步一定要走实，别光有逻辑最后全踩空了。如果每年有两到三部，这个体量就不用我讲了。
第三块业务是线下化，就是变成实体空间。
比如消费，一想到这个部分大家都会说文创，这是很老套的话题。去年年底，我们终于想通了，文创最大的问题就是它没有消费的频次。因为它不是日常消费，最多一年买一次。我做知中，就是它要完全渗透到日常消费，比如说吃饭。作为一个北京消费者真的没地方去，尤其你跟日本比，消费场所太乏味了。我们城市里面的中心就是三里屯，但都太贵了，再剩下就是二流商场。
知中能做什么事？我认识一个万达百货的总经理，他是跟着万达从第一个广场开到一百个广场的。他经常讲南京商场建得特别大，但是没人气。以前他挣咨询费，一年能挣几千万咨询费，后面不敢挣了。他说：“我知道那些商场是什么病，但是我没有药。”
我就想我们做这么一个线下空间，不做文创，就做吃饭的地儿，定位为航空母舰式的文化消费点。
中国现在不是没有匠人、没有匠心，是因为拆迁制度导致的。你开一家店都不知道什么时候被拆，何况你租的地方。东京那些个老铺子为什么能持续几百年，因为它没挪过，政府没权利动。没有恒产就没有恒心，有的时候不能一味怪老百姓。在某种程度上，大团体大公司可以抵抗拆迁的规划，政府关系是大企业必须具备的重要能力，我们来帮商户交割。
我们也可以开一个商业论坛，为有思考力兼具行动力的中国中产阶级、青年一代，以及对中国有兴趣的其他国家的人，提供有关中国人文、地理、生活方式、美学、艺术与社会文化的交流地。
再往下，就是生产内容，我是做书出身的，同时兼顾着微信、微博等自媒体的运营。那怎么统治它们？我是把它们融合到一个品牌里，微博、微信、书只是不同的介质。
我是一个视觉系的人。这是我们的第一本书在中信机场书店的灯箱广告。
你看二维码的位置，这无形之中是暗示用户，它在你心里这么大，利用潜意识的作用提高影响力。
从打造品牌到孵化品牌
2012年我们注册叫“北京知日文化传播有限公司”，但实际上现在叫奇点社，英文就是singlarity。取这个名字意思是从0到1，这也是我们的定位：专注孵化基于互联网内容产生和传播机制的品牌。
现在大的投资公司，已经投到什么地步呢？以前看不上的人都要投了，美其名曰叫“投后”，恨不得帮你创业了，这是保姆式的创业。以前注册、工商管理都要自己来，现在不用了，你只要做好核心，我帮你把所有的外围工作做好。
投后机构的建立，就说明好的创业者已经筛得差不多了，投资者在抢夺的时候，目光不可避免地漂移，找那些有一技之长，但是在别的部分有缺陷的人。现在投后帮你搭团队，不断切入，VC已经变成另外一种事情。我的孵化更像是针对中间这部分人。
还有另外一种情况，他也不知道自己未来会创业，拿份薪水就可以，但是在这个过程中他发现自己可以独立做一个品牌。孵化有一个量化的标准，你已经达到一定级别，就可以直接独立，变成那个品牌公司的核心。假设现在知日的品牌负责人做不到独立，那待在母体里面挺好的，不需要为了独立而独立。
书是我们赚钱的地方，还有媒体业务的钱。比如说现在我们刚刚拿下雷克萨斯的品牌杂志。竞标的时候有康泰纳仕，有时尚集团，还有别的公司，我们算比较新的。我最后问为什么选我们？他说你们方案太具竞争力了，直接把内刊做成可以卖的杂志书，别家根本做不到。
现在书店在回潮，书会在城市里占据一个非常稳定的合理空间，而且长期增长，雷克萨斯想让我们帮他卖进书店。
很多品牌商他们都有纸质的杂志，每年都有几百万上千万的预算在那摆着，但是内容越走越糟糕，这个市场供给出了巨大的问题。
第一，中国杂志行业的平均线太低了。日本是十个有八个都很好，只有两个不太好，中国是八个都很差，只有两个好。比如说奢侈品牌的品牌内刊，见过世面的人拿到这个杂志都觉得做成这样配不上品牌本身的品质。
出版物品与媒体广告的相互借势
我们有两个核心业务，出版业务和媒体业务。中国出版就是出版，媒体就是媒体。不像国外是混合的，我们以书的方式进入媒体的广告领域。
食帖是我们现在最有可能孵化的项目，反而不是知日。食帖跟别人比优势是什么？我跟别的出版社粗放的出版方式PK，我的优势是产品精良。假如我签了一个新人美食作者，我可以用媒体资源来推他，把媒体和出版结合起来。
中国对食物的理解还停留在比较粗鄙的阶段，看米其林永远说人家装。但实际上你进入到米其林这个系统，你会发现它把美食评论做得非常严肃。在法国、在西方成为料理长、厨师长，是像成为作家一样光荣的事。食帖真正的使命，是要让美食的评论变得非常严肃，要激发这个行业，这是媒体的使命。
我们还可以拍美食剧。美食剧是个非常传统的社会模式，我们看中它这一点，而且这部分缺乏竞争者，你不需要教育市场。2016年知日团队拿了一个奖，做了两百集的《孤独的泡面》，内容就是吃泡面和孤独的零食，我们很快做了两百多集，在乐视上也有频道。现在更偏向于做短视频，媒体化来卖广告。
再往下就是做日和酒店。这个具体不多说了。
如何培养新人并留住人才？
首先，出版行业的核心业务是人的组织供给，这是技术活。
我离开磨铁之前提过一个股权的方案，提出的契机是我当时做了一些成绩，但还是按照老方式拿薪水和奖金。当然了，最后股权没有谈拢，当时我觉得这老板太小气了，我愿意放弃三年的业绩全部清零重来，相当于我重新加入你都不同意。现在知道发股权也是一个技术活，就慢慢理解了老东家。股权不能乱发，怎么解决短期、长期、更长期的激励，就是时间的维度。
其次，阿米巴（无结构组织）我想跟大家分享一下。稻盛和夫最经典的案例我认为是改造日航。日本航空公司亏损特别严重，而且亏损多年大家很不看好的时候他进入了日航，当时他已经七八十岁了。大家觉得不可能，他组织阿米巴很多人都在看笑话，航空行业天生需要很多链条，它没法扁平，比如地勤人员的扁平化就是个难题，不能修完了自己开飞机吧。但是确实稻盛和夫做了个完美的示范，日航展开盈利了。
他盈利的那个方法很直接，大家没想到。第一他用了一个非常狠的方法——裁员，减低臃肿。他是外来的人，屠刀砍下去也合理，要不然大家一块完蛋。第二步，他给所有人灌输了这样的观点，哪怕是机场打扫厕所的清洁工，这个航空公司的兴衰都和你相关。
所以无结构组织是具有价值的，我要特别分享一下。
现在知日、知中的团队也是这样的，他们没有主编的。谁有好的创意谁就可以做短期内的领导者。就好像球队，训练的时候教练是老大，上场的时候有可能守门员变队长，有可能中场担任，有可能前锋担任，对吧？这个组织的结构随时在变。
出版行业里无结构组织怎么运作的？比如说我们要出一本书，每一个人都可以做内容监制。申报好了选题后，这一期大家都协同你。好，下一期另一个同事也申请了，他也可以调动所有资源大家再去配合他。
在出版行业如果阻断了人的流动，可能会缺损一员大将。这一行最怕的不是薪水低，而是觉得跟错人了，主编很傻逼。所以无结构组织去解决这个问题是最好的。
薪酬、股权和使命，大家能看到什么关系？就是时间。
薪酬管的时间最短，股权也就是五年十年，使命几乎是一辈子。我中学有个同学，他完整地经历这三个阶段。他在上海做IT广告，干得不错调任北京当了总经理，但他其实喜欢文学，他每一步都想出来继续文学研究，做到北京总部的时候两个大股东就要退休了，说这个公司给你股权，你来干得了。
再往后看，公司上市了，他还有股权在里面，有了小小的原始积累。现在IT广告下滑，公司收入掉得很厉害，为了求生他把公司MBO了。我问他都赚了一笔钱为啥没走？他说差点走了，钱他拿到了，和大股东也相处不来，最终没走还是归结到使命感。他说我现在不服输，我觉得这就是我的使命。
这不是忽悠，忽悠是你不相信却要让别人相信。一群人都有使命，能想到一块才能把摩擦降到最小。
亨德瑞在创立Discovery的初期他就说我现在没有精力和钱，但是我的目的是做自己的原创大片。我们今天看到的《人类星球》，就是他当年要做、现在做成了的，这是他的皇冠。中国都是用商业模式在分析说原创大片成本太高，最后都转向自制剧，使命完全不一样。
亚洲人不擅长本质思考？
出版行业变革得太快了，所以需要本质思考。不要比较思维，一定要想本质，想它的源头。
Elon musk提出了“第一原理思考”，第一原理就是亚里士多德说的，“任何领域的秘籍都能找到一个你不能否定它、不能违反它的一个原理，它近乎于一个公理。”就是说你必须找到本质规则。
我们现在太多人都是抄袭模仿，商学院现在也讲这个话题。从区域上来讲，亚洲人不擅长原生性的创新，这块说的很狠，我们内心也不是太服。但是确实举不出好例子来，你看所有的模式创新都是西方人在干。日本在这方面也不行，它没衰落的都是要迭代的行业，像汽车行业就依然很强。
任何行业都是这样，一个商业结构出现几个统治者，就像草原上出现两个狮王，一个衰老，旁边的觊觎者就会进攻，内容行业有几个巨头，力量很多。所以在这个时候就是巨大的机会，当然过程很痛苦，因为你需要思考本质。
提问环节：
1.问：怎么解决创业过程中的焦虑问题？
答：有段时间我天天失眠，我去找许知远问他我失眠怎么办，创立《知中》很焦虑。许知远说，你要跟焦虑和解。许知远一直有自己的思考的气息，他有一套自己的解脱方法，他的坚持活生生把吐槽他的人变成他的粉丝。
我曾经不懂社交媒体的威力，我们就跟读者怼了一下，最后网络上铺天盖地地骂我，前两天我还无所谓，第三天我就害怕了，因为有人开始造谣了，还有鼻子有眼。
造谣会编造所有你的故事，包括故事的细节。在一个狂潮里面的时候，哪怕一个人只知道一点点信息，他都会觉得我有信息的控制权，他要赶紧展现一下来获得那种天然的满足感，这是我深刻体会的教训。
我还有一个朋友，张辛苑是个网红。但是我认识的她是一个很好的人，私下也很有意思，这个姑娘2012年被黑得很惨。我去找张辛苑，她就说了一句话，如果一个正常人过马路，车子来了，你的反应要躲吧。网络暴力就是这个车，一个办法就是把你的五官关闭掉，不要去感受。但是，一个正常的人，如果真的不躲可能会被撞死，这就是代价。
2.问：我觉得市场上缺少一本好的科技商业目录或者杂志，这个市场可以进入吗？
答：我现在想做中国版的《连线》，我就喜欢那种务实的感觉。我当时在磨铁已经做到VP了，如果连线要我，我去做实习生都可以。但是当时他给我的结论是纸刊不好活，我们不应该进来。后来好多科技博客起来了，我觉得这生意彻底没机会了。后来我又等了5年，发现大家没有改变，中国的科技出版其实没有跟上产业的节奏。
我现在仿佛来到一块菜园子地，好多特别好的大白菜，没有其他人看见，但我知道其他人迟早会过来的，所以我现在要拼命地去抓。这是个变局，我等不了，我怕大家看到我的战场。科技连线我一直没有做，因为我担心科技人员不看书，这是个障碍。
看《连线》的文章，最精彩的不是科技文章，而是政治社会。我就希望看到科技和文化的交融。大家本质上是写的都是社会组织，科技只是一种力量，所以我觉得这个还真的值得做。
3.问：能不能举一些本质思考的例子？
答：我本来做书是把腰封去掉的，但是这样有人怀疑我们是速食的产品，后来我就把腰封又加进去了，看起来我在违背自己，但是这还是本质思考。我最近把所有的产品都改成精装书，而且精装书还加价格，大家都不理解。但我的目的很简单，就是想强调书的感觉，里面的内容还是散的。
我解决慕课的解决方案叫碎片化＋整体化。
什么意思？整的主题统治碎片化的内容，让用户看到一个整体的选集。但人的注意力已经成为稀缺物了，我们又没有机会教育用户，那就只能遵守他的习惯，把整体打散，变成碎片。
出版业同样是消费主义，有一本100年前的书，假如出版社没翻版，你就看不见。这跟你买包差不多，你换一个思维想，读书不代表你一定就是读对了。日本有一个选题叫危险的阅读，不要随便读书，因为你读书的结构不一定是对的。既然大家操作系统很差，我们就来做建操作系统的事情。我们帮你解决结构、主题、效率、体验的问题。
今年我想做一个阅读产品，跟慕课出书，我想把它做的很时髦，品牌叫“阅读兽”，阅读的野兽。你交给我一年的会费，我卖给你12本书。但是这12本书不是简单地挑12本书，我们要做一个更难的事情。因为大家现在很忙，我就把主题归类到一起，比如说关于国家的概念，我弄12本经典汇聚在一起。
首先讲体验感，我们可以给用户更好的体验。深度学习和结构有关，微博用最大的流动性牺牲了结构。5年前我跟许知远交流，他说微博让他看到了民主的曙光。我当时持相反的观点，现在信息流动这么快，但都是接受个体，连个操作系统都没有，现在反而变成了煽动的力量，问题就出在接受个体没有完整的思考结构。
我现在想做的就是约束这种风气，大家都多读一点书。同样我也要改变教育这件事，这要借助阅读兽去做，其实罗振宇也好，不管是谁都有一个人格肉身，当这个肉身沉了品牌很快就垮了，所以阅读兽不做人格化。
我现在准备研发一个学日语的教材产品，这个教材以我作为第1号员工实验。想学日语的肯定都买过黄标，我买了好几套但是一打开就不想学，这个书有问题吗？肯定有，它一上来就给你搞50音图，这不是人的学习逻辑。
我的教材里面专门搞一个分册讲日本传统文化，你为了看懂它50音就正好学会。就好比我听科技音频，虽然我英语烂我也能完整听下来，因为所有的科技类词汇我都熟悉，这就是兴趣导向的结果。
4.问：如何延长一个产品的生命周期呢？
答：用产品生命周期论看很悲观，找本质思维的人看到新的商机先跳进去，在这扇窗口要关上之前再跳出来，找下一个窗口。
我们做畅销书也是这样，要跟着时代的脉搏。我跟小郭交流，他做了《明朝那些事儿》，像这种卖到几千万本的书，它一定是暗合了时代的潮流。《明朝那些事儿》符合这么一个逻辑，它选了一个男人，做乞丐的皇帝，这就是成功学。而且它还很罕见的打通了大众跟精英的界限，现在的时代就是大家不择手段求上位，对权利的掌控欲是空前的，这是时代的脉搏。
你要找的这种东西就是你可以从自己出发，不一定看什么，比如说我自己出发我当然做袁腾飞系列也是这样，袁腾飞老说宋朝好，明朝不好。小郭当时打击我，说这个书不可能卖到千万级别。我说明朝离现在太近，我当时就是想鼓励袁腾飞去做反帝王书。
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