2018年以来，商业世界的热点变换莫测。开年的时候还是直播答题，紧接着就来了区块链。眼下，人们才发现，这一年的真正热点，或者说兴起来的新风口，是外送咖啡，或者说互联网咖啡、咖啡新零售。
从基本面来说，这个行业几千亿的规模，还在稳步增长，新的玩法如咖啡外卖、社交工具引流等，都增加了这个行业的看点，带来了变局的可能。
这么多年来，星巴克在中国咖啡市场的地位不断稳固，从英国Costa咖啡到香港太平洋咖啡，再到韩国的漫咖啡、zoo咖啡和咖啡陪你，都曾经辉煌过，但均未对星巴克的地位构成实质性威胁。
以瑞幸咖啡、连咖啡为代表的咖啡新零售品牌，从咖啡外卖业务切入，采取了高调的市场运作，投入大量资金进行门店的扩张，瑞幸咖啡在半年时间内在全国布局了五百多家门店，超过了Costa咖啡的门店数量。咖啡新零售商还推出了颇具力度的补贴，如一元拼团、买二赠一、买五赠五等。此外还在地铁、公交、小区等人流密集的地方投放了大量广告。
新玩法正在带来新变化，酝酿市场新变局，瑞幸发布的数据显示，今年1月到5月，瑞幸完成门店布局525家，5月8日宣布正式营业后，试营业期间累计完成订单约300万单，销售咖啡约500万杯，服务用户超过130万。连咖啡在去年双十二举行促销活动，日订单突破30万单。数据还是相当亮眼的，在咖啡连锁这个慢行业跑出了快速度。
除了风口上的瑞幸咖啡与连咖啡，莱杯咖啡、小咖、星咖科技、友饮等互联网咖啡品牌，都在最近获得资本数额不等的融资。
咖啡新零售领域今年以来的融资情况
如此看来，咖啡新零售在风风火火的起步中，不过对于这些咖啡新零售企业的前景，甚至这些企业纷纷对标星巴克，舆论大多持谨慎态度。不仅仅是因为星巴克的优势以及以前众多的企业挑战星巴克均无功而返，更是基于这样的事实：这些年我们见过了太多业务激进而最终折戢的商业案例，从O2O到现在的各种共享，通过大量补贴来获客，短暂的繁华过后，剩下一地鸡毛。
如今的互联网咖啡似乎又在走上老路，通过大量投入来扩充门店，通过补贴来获取用户，补贴来的用户是否有忠诚度，复购率能否保证？门店大量增加，如果不能保证单店盈利，如何避免亏损关店的命运？
这些都值得我们对当下的咖啡新零售进行反思。
为方便阅读，本期案例将分为两部分登出。本篇为第一部分，主要讲的是星巴克的优势极其软肋。毕竟，知道其软肋，才能找到对抗巨人的法门。
一．当下咖啡新零售的几种形态
先从总体上看一下咖啡新零售的主要形态。新零售之风刮到咖啡饮品领域，真正产生不少新玩法。为了提高坪效，提升单店利润，最近几年兴起了新型的咖啡消费形式。
首先是目前风头正劲的外卖咖啡，以瑞幸咖啡、连咖啡为代表，由星巴克所不提供的咖啡外送服务切入，满足用户工作、家庭场景下的咖啡即时需求，通过外卖来增加坪效，提升单位租金的销售回报。当然不只是做外卖，一些品牌如瑞幸咖啡也提供堂食。
瑞幸咖啡、连咖啡都是当下咖啡外送领域的代表性企业。二者在模式上、做法上又不尽相同。
二者相比较，连咖啡模式更轻，瑞幸咖啡模式较重，风格也更激进。在这些新进入者的刺激下，星巴克表示也将推出咖啡外送，以应对竞争。未来的咖啡外送市场将上演三国杀。。
其次是无人零售背景下兴起的无人咖啡机品牌，包括咖啡零点吧、咖啡码头、莱杯咖啡、磨驴、友饮、友咖等。不需要现场人工，顾客可以自助操作完成咖啡的消费。以莱杯咖啡为例，咖啡机占地不足1平米，咖啡出品时间控制在2分钟以内。最大的优势在于节省了房租成本，人力成本也有一定压缩，不过需要设备维护人员以及清理人员。场景主要以高校、企业、商场等场景为主。
还有一类是咖啡车，以Wheelys、Blue Bottle咖啡车为代表，通过经过改装的、功能齐全的“三轮车”，形成“移动咖啡厅”，业务更具机动性，不过也面临城市管理部门审批的难题，在国内没发展起来。
除此之外还有近几年兴起的便利店咖啡。2010年喜士多在华东地区推出现磨咖啡服务，2012年罗森推出咖啡饮品，2014年，全家便利店也入场加入战团，在数据表现上还不错。根据DT财经的数据显示，2016年全家便利店卖出了1000万杯咖啡，同比增长了140%，而在上海地区的某些核心门店，每天甚至可以卖出300杯咖啡。便利店咖啡的品类比较少，以受众群更广的拿铁和美式咖啡为主，价位上与肯德基、麦当劳的咖啡相似，发挥便利店的网点优势，满足顾客日常性的咖啡需求。
另外还有家用的胶囊咖啡机，知名品牌包括国外的lavazza、illy、雀巢旗下的Nespresso，以及国内九阳旗下的onecup、心想胶囊咖啡机等。为保证品质，咖啡胶囊机厂商往往整合产业链提供自家的咖啡胶囊，外部产的胶囊不能与其咖啡机适配。这样，厂商可以避免只卖咖啡机的一锤子买卖，在咖啡胶囊上持续活动收入，形成业务的护城河。当然，这也对胶囊的品质、咖啡产品的研发提出了更高要求。如果在供应链咖啡饮品研发上不具备竞争力，则对咖啡机的销售也会有很大影响。
这些出现的新零售形式，针对日增增长的租金和人工成本，提供新的咖啡饮品售卖方式。不过每种形式都是在降低单位租金和人工成本的同时，增加新的成本，如外卖成本、设备维护成本等。
相比之下，咖啡外卖改变了咖啡消费的场景和形式，在补贴上力度更大，在获客方面也引入了互联网常用的裂变拉新等形式，更被外界所关注。
三．星巴克的优势从何而来
无论何种新零售形式，他们头上都有一座大山，即最大的咖啡连锁企业星巴克。各种新零售形式，都是在试图避开星巴克的强项，寻找星巴克没有服务到的环节，作为突破口。
星巴克有多强大？在美国可谓遍地星巴克，在国内星巴克用二十年教育市场，几乎成了咖啡的代名词。以至于当有新兴起的企业提出要挑战星巴克时，公众都会本能地以为是自不量力，成功的几率极低。
这也难怪，星巴克的规模优势是其他企业难以匹敌的，这家创立于1971年的全球最大连锁咖啡饮品企业，2017财年营收达224亿美元，每天营业额约为6130万美元。经营利润为41亿美元，经营利润率为18.5%。全球门店2.8万家，已经构筑了非常大的规模优势，有数据显示其在2016年全球咖啡连锁市场份额已经超过40%，居于首位。
中国市场连锁咖啡饮料品牌市场份额
美国市场连锁咖啡饮料品牌市场份额
在国内，星巴克星巴克在中国大陆进入141座城市，拥有近3300家门店，平均每15小时开出一家新门店，在国内的市场份额达到51%。
星巴克到底强在哪里？解读星巴克的文章与图书汗牛充栋，足以显示其优势之大，已经成为经典的商业案例。在国内，星巴克不仅是小资情调的代表，文青的聚集地，甚至成了衡量一个地方开放程度的重要指标。2017年2月，西安市委书记王永康在调研时表示：“西安现在40多家星巴克，这肯定是不够的，400家还差不多。”在西安市经开区调研时，得知当地仅有6家星巴克，王永康说：“这个数量，加个零都远远不够。”星巴克的影响力可见一斑。
在模式上，星巴克目前仍以堂食和外带为主，通过遍布全球的门店网络，向顾客提供咖啡以及部分食品。
经过几十年的积累，星巴克的优势是全方位的。
首先是品牌优势。从上世纪90年代开始，星巴克力推“非家,非工作”的第三生活空间概念，将自身定位为顾客在家庭和工作单位之外落脚的第三空间，顾客可以在星巴克休憩、社交、工作、约会，从而为咖啡饮品注入了文化内涵与情感因素，强化了品牌与顾客之间的情感交互。这样的品牌理念深入人心，星巴克基于这样的品牌理念，打造产品、门店装饰、氛围，设计与顾客的互动，对于星巴克在全球的发展起到了重要作用。随着门店的增加，又强化了品牌的辨识度。在中国，作为咖啡市场的早期拓荒者之一，星巴克几乎成了咖啡的代名词。
星巴克的品牌优势带来溢价能力，使其毛利率保持在60%左右。
第三空间概念引发了很多竞争者的模仿，一些咖啡店在装修的美感、舒适度方面下了很大功夫，追求文艺品味。但带来的是低翻台率。星巴克在门店的品味、舒适度与运营效率方面做了微妙的平衡，使顾客在星巴克可以感受到氛围，又保证翻台率的提高。以座椅为例，星巴克门店会提供少量舒适的沙发，而提供更多的木质座椅。这样顾客有休憩的空间，但又不会停留太久。再比如在冷气方面，夏天冷气一般会很足，刚到星巴克门店时会感觉很舒服，但时间长了又会感觉偏冷。这样在用户体验与运营效率方面可以取得一定的平衡。
在产品层面，星巴克产品瞄准的用户群体属于以白领为主的广泛的大众群体，在口味上并不出众，但又有一定品质，与高端、小众的咖啡进行了区隔。这保证了目标客户群体的规模足够大。
在供应链管理方面，基于自己的销售网络的吸引力，星巴克在全球建立了庞大、稳固的供应商体系，咖啡豆、咖啡机、纸杯、家具、装修、食物等领域，都建立比较完善的供应商体系，并辅以健全的管理制度，如对供应商员工的GMP培训、供应商能力评估与提升项目、清洁卫生工作坊等等，提升供应商的供应能力、食品安全保障能力。
在开店方面， 星巴克在选址上有一套独特的方法论，如在区域上优先选择经济发达地区，在同城优先选择市中心、旅游景点、金领白领商务区、大型交通枢纽等，看中辐射能力。在入驻购物中心时，星巴克携其品牌优势和吸引顾客的能力，往往能获得租金方面的优惠。
星巴克在几十年的发展中也走了不少弯路，但还是及时调整走出了困境，表现出了纠错能力，包括三明治、茶饮等，都做了战略性舍弃。
星巴克的强大之处体现在多方面，归根结底还是几十年的业务积累，在品牌、产品、用户体验、选址、营销、价值观塑造、企业文化打造与组织管理、供应链和运营经验上积累颇多，构筑了全方位的优势、并非创业企业一朝一夕可以超越。
从星巴克的几次滑铁卢看星巴克的弱点
但星巴克也不是完美的，任何企业都在自己的弱点所在，也免不了在局部战役中失利。星巴克在近50年的发展过程中，也曾经历过不少失利。
大量消费行为还没有线上化数据化
星巴克用户大部分消费行为都在线下，没有充分线上化，可能会导致缺乏足够的数据对用户价值进行深度挖掘。新零售的核心就是线上线下的协同与数据化，以数据带动零售运营。星巴克拥有会员用户的数据，其APP主要功能主要是管理会员星享卡的信息，对于消费频次较低的用户，星巴克很难掌握他们的信息。另外星巴克也没有推动这些低频用户来使用APP。国内的咖啡新零售企业则不同，用户消费大部分在线上，瑞幸主要通过APP进行获客和销售，连咖啡通过微信公众号和小程序，可以获取更多数据。
以目前的品牌与吸客能力，星巴克确实不太需要做更广泛更深入的用户运营，不过如果放任深谙此道的咖啡新零售企业发展，当后者具备足够的用户规模，针对用户的争夺会更加激烈，此时星巴克再重视用户数据的挖掘可能会缺乏足够的积累。
市场下沉
还没有表现出对三四线市场以及价格敏感用户的下沉能力。与上一点一样，这也不是近忧，而是远虑。现在市场争夺的主要是一二线城市的白领人群，还无暇顾及进一步下沉。而且星巴克定价略高，不同于在美国的平民价，星巴克中国的价位对于价格敏感用户以及三四线用户来说比较高，而且星巴克目前在中国的品牌定位也比较高，如果过度下沉又可能伤害品牌形象。当一二线城市的市场开发完毕，星巴克将不得不面对这一问题。
品类扩充不理想
星巴克在品类扩充方面走过一些弯路，这其中有市场的原因，也有星巴克自己主动的舍弃。
星巴克曾经在北美市场向顾客出售三明治，是当时主要的三明治食品销售商，对于提升营业额起到了很大作用。不过这也冲淡了第三空间的定位，舒尔茨认为三明治的味道冲淡了咖啡的香气，给咖啡用户的体验非常差，因而主张停掉三明治产品。当时的CEO因此下台，最终星巴克也主动舍弃了三明治产品。
星巴克曾看好美国的茶饮市场，希望将茶饮作为新的增长点。为此2012年星巴克斥资6.2亿美元收购了茶饮零售企业Teavana。收购前Teavana在美国有三百多家店，星巴克的CEO霍华德·舒尔茨表示，茶饮料市场有着巨大机会，对Teavana做1美元的投资，就会有3美元的回报。踌躇满志的星巴克计划5年内在全球开设1000家Teavana门店。但此后Teavana业绩不仅没有蒸蒸日上，反而客流量越来越少，成了星巴克业绩的拖累。2017年7月星巴克宣布，到2018年将关闭旗下所有379家Teavana门店。Teavana茶饮产品将在星巴克门店进行销售。
虽然并未完全放弃，但Teavana的失利依然使星巴克的茶饮野心大受挫折。究其原因，美国是一个有浓厚咖啡文化的国家，并未形成成规模的茶饮市场，喜好喝茶的人群比例与喜好咖啡的人群相比依然偏小。根据西蒙斯Simmons咨询公司对不同年龄不同地区超过两千位美国成年人的分析统计，有75%的消费者喝茶，但是只有19%的消费者像中国人一样喝热茶；有数据显示，在美国只有2500-3000家左右的小茶水吧，提供一些西式糕点和红茶作为传统的英式下午茶的餐单，其中大的茶品牌连锁店也不过600家左右。即饮茶是消费主力。
另外值得关注的原因就是随着线上渠道的兴起，购物中心客流量下滑，星巴克作为主流饮品咖啡的消费场所，受到的影响要小一些。茶饮连锁这种并非主流的饮品消费场所受到的影响就更大。
在成熟的咖啡消费市场缺乏竞争力
星巴克看中澳洲市场，2000年澳大利亚第一家星巴克在悉尼CBD开业，随后迅速在全国扩张到87家，然而，2008年经济危机的时候，星巴克关店61家。2014年，星巴克又把24家咖啡店卖给澳洲本土企业The Withers Group，退出了澳洲市场。
究其原因，澳洲的咖啡文化比美国更盛，咖啡店遍布大街小巷，澳洲的咖啡用户也多是咖啡的重度用户，对咖啡的口感、店面的环境等有更高的要求，需求更加小众化、分布式，顾客一般都以自己钟爱的咖啡馆，并与之有一定层次的情感归属。星巴克作为连锁厂商，在口感上、店面环境与文化上、与当地用户的情感连接上，都无法跟当地星罗棋布的咖啡小店相比。兵败澳洲市场也就在情理之中。
与澳洲类似，星巴克在欧洲发展也不理想，除了在英国和德国门店稍多外，在欧洲其他国家规模度不大。尤其是在意大利，至今尚无门店，有消息称今年夏天会在米兰和罗马开店进行尝试。
欧洲的情况与澳洲相似，咖啡文化深入骨髓，民众的咖啡消费非常理性，成熟度高，本地的咖啡馆极其发达，在这样的市场环境下，星巴克竞争力不足，在产品上难以满足当地用户更加分众化的口感需求，在氛围的打造以及与用户的情感沟通上，与本地化的咖啡馆也并无优势，因此也就很难打开市场。
由此看，星巴克更适合做咖啡，更适合在一个咖啡市场的处女地拓荒，在咖啡文化并不浓厚的地区占领用户心智，而在开拓新品类与新业务、开拓成熟市场方面，星巴克并没有表现出过人之处。
这也就意味着国内的咖啡新零售企业在星巴克几十年积累的规模优势面前，如果按照星巴克的模式来发展，想要超越是极其困难的，但星巴克也并非全能，如果挑战者有合适的打法，还是会在咖啡市场的一席之地。
#在本案例的第二部分，我们将重点分析咖啡外卖的机会与难题，该部分将于6月11日（周一）发出，敬请关注。
评论