被连咖啡和瑞幸咖啡给逼的，一贯高冷的咖啡连锁霸主星巴克也表示要在中国推出咖啡外送服务了。
入行较早的连咖啡接连推出防弹咖啡、长岛冰茶等产品，网上有数据显示其日订单接近10万。今年初开始营业的瑞幸咖啡已经开店500家，完成订单超300万，推出了首单免费等优惠活动，积攒了市场人气。新入局者来势汹汹，星巴克不可不防。
众多咖啡新零售公司中，连咖啡算是比较特别的一家，发展路径与其他公司有所不同。别的公司多是一开始就做自有品牌，推出咖啡产品，建设门店。而连咖啡则在创业之初想做自有品牌，但却是从咖啡的第三方配送开始做起的，积累了一定资源和能力后再推出咖啡自有品牌。
这一过程中，连咖啡的供应链怎么建立起来，它是如何形成咖啡饮品的研发与生产能力的，门店如何拓展，这些商业细节其实都是值得在消费、零售领域开拓的人深入研究并咂摸。为此，虎嗅精选日前与连咖啡CMO张洪基进行了一次深入的交流。
通过这篇深案例，你能得到：
如何验证一个商业模式的有效性？
消费品如何把握趋势，进行产品迭代？
从给星巴克配送起家的连咖啡，是如何找到咖啡市场的机会的？
从星巴克外送到做自有咖啡品牌
创业之初，连咖啡做星巴克的第三方外送服务，也就是自己通过移动端来获取订单，收集订单后向星巴克下单，再外送到顾客手里。此时并不是和星巴克建立起合作关系来做官方的配送服务厂商，而是以顾客的身份来下单，提供给自己在C端的客户，在这一过程中积累了获客能力与配送经验。
从2015年开始，连咖啡转型做自有品牌，在三年的时间里陆续推出防弹咖啡、热咖啡、茶饮热巧、冰咖啡、椰子水、雪昔以及鸡尾酒产品长岛冰茶、莫吉托等产品，货架常规SKU在35种左右，夏季会多一些。今年预计SKU至少会有40款。定价平均在28左右，产品最高价格达到35元。目前连咖啡日配送量已经做到店均千杯的水平。
也就是说，连咖啡发展主要经历了两大阶段，在做自有品牌之前，以O2O的形式连接星巴克的产品与C端用户。在2015年发展自有品牌之后，产业链布局更长，形成自己的供应链，打造自身的产品研发与生产能力，以微信公众号和小程序为主要渠道，以外送的形式提供给用户。
连咖啡发展的第一阶段主要考验的是获客与外送方面的运营能力，第二阶段除了考验这些，也对产品的研发能力提出了更高要求。
不过，为什么先从星巴克外送做起，再做自有咖啡品牌？
连咖啡CMO张洪基对虎嗅精选表示，连咖啡创始团队（包括王江、张晓高等）等一开始就是想做自有品牌，就冲着想做一个新的咖啡品牌去的，但是创业用的方式不一样，先从外卖环节切入。当时的设想是：传统模式就是开一个咖啡馆让人找过去。但咖啡馆是不动的，人是动的，在未来商业可能是以人为核心，咖啡得围绕人来提供服务，这可能是趋势。
这个判断需要商业上的验证试错，于是先采用了做星巴克外送的形式，来验证“人在哪儿，就发起服务配送到哪儿去”的商业逻辑是否成立，至于为什么选择做星巴克的外送，比较好理解，毕竟星巴克品牌效应强，有足够多且比较忠实的顾客群体。
经过约三年的市场验证，结果如何，有哪些商业上的发现？张洪基对虎嗅精选表示，几年的验证过程得出了几个结论：
用户接受外送这种形式，外送找到了用户之前没有被满足的需求，甚至完成了市场增量。外送理论上可以随时随地满足顾客需求，之前因为距离、场地等因素而被压抑的消费者需求得以释放出来。外送服务甚至部分取代了顾客在门店现场带走的咖啡需求。而且这个过程中有市场增量。这是一个发现市场的过程。虎嗅之前的报道显示，2015年10月前，连咖啡外送最高峰值在1万多单，约2万多杯。
另外的发现就是如何做咖啡领域的差异化竞争。在外送服务中团队得以在实践中思考如何与星巴克错位竞争，如产品有没有可能差异化，服务上如何差异化，自身的商业模式如何完善，等等。
以配送的细节为例，要配送过去的咖啡对温度要求很高，所以设计了双层厚杯子保温并取得了专利，外面再装上一个盒子。类似的想法和尝试，哪些用户可以接受，哪些用户不能接受，口味上应该有一些变化，星巴克没满足哪些品类的需求，等等，都可以在商业实践中增强认知。
随着越来越多的积累，从2015年起，连咖啡在自有品牌的建设上逐步发力，5月开始建设线下门店，10月开始陆续砍掉了星巴克等其他咖啡的配送业务，做自有品牌。由此，逐步形成“自有品牌+线下门店+线上获客+外送服务”的模式。
当然，这种说法可能会受到一定质疑，在外界看来，从星巴克外送切入，在2015年转型做自有品牌，可能是基于战略判断而提前做的战略布局，也可能是在O2O被证明难以盈利后做出的转型。
不过从时间上看，连咖啡从O2O领域转型，做自有品牌，还是比较早的，从2015年的5月到10月这段时间，O2O泡沫还未破裂，包括做下午茶、咖啡O2O的公司都还在获得融资，如楼下100在2015年7月完成8000万元A轮融资，下午茶O2O“三点十分”完成近百万元种子融资，而在2015年9月完成C轮7000万美元融资的爱鲜蜂，也还在做星巴克的外卖服务。这显示咖啡O2O在此时还未破裂。连咖啡的转型还是比较早的。
另外如果是从O2O匆忙转型自有品牌，资源和能力的积累可能不足。连咖啡转型后逐渐搭建起供应链和产品体系，应该是在做外送过程中做了主动性的探索。
从第三方咖啡外送转型做自有品牌的外送，这样的商业案例并不多见。不过要生存下去，做自有品牌却是必由之路。第三方咖啡外卖O2O利润率太低，难以覆盖获客、配送、运营等多方面的成本，边际成本难以有效下降，导致规模越大反而亏损越大。做自主品牌，向产业链上游延伸，等于占据产业链最核心的产品研发环节，利润率可以获得提升，使得这门生意可持续运营成为可能。
具体到“自有品牌+线下门店+线上获客+外送服务”的模式，这种模式的优势首先当然是租金成本可控，线下门店不承担获客和堂食功能，主要是产品的制作，再交给外卖平台进行配送，对于店面大小和装修精细程度没有很高要求，成本可以降下来；团队作为移动互联网行业多年的从业者，本身在品牌营销、社交玩法等方面有较强的能力，线上获客有一定优势；外送能力在做星巴克外送过程中也逐渐建立起来。
对于连咖啡而言，真正的难点是自有产品的品质与品牌建设，如果品质无法获得认可，市场打不开局面，做自有品牌照样是死路一条。
相同的供应链，差异化的产品
从第三方咖啡外送转型到自有品牌的运营，对企业而言是个巨大的转折，首先一个问题，就是如何做产品？
张洪基对虎嗅精选表示，在做这个的时候，团队这样想：在一个商圈内应该建立起一个生产车间，成本应该尽可能低，店租成本要比星巴克低，节省出的成本可以放在两部分，第一是配送费，第二是提升产品品质，提高品牌知名度。因为是新品牌，所以要在品质上有不一样的感觉。
产品上怎么差异化？至少需要在牛奶、豆子上选好的原料食材，温度要更高一点，努力使口味有一个相对确定的胜出的感觉，然后再去尝试找用户明显有需求、趋势上证明能热卖的品类，同时又是星巴克基于现在的资源和能力，可能不屑于干、可能来不及干、可能没有想到的品类，这时候连咖啡去做，会让用户对产品形成认知。
打造产品，其基础是找供应商、建供应链。张洪基对虎嗅精选表示，供应链建设初期不容易，开一家店、两家店，规模大的供应商看不上，这就需要花费更贵的成本去买机器、买原材料。随着规模增大，议价能力增强。行业里的大供应商一定会主动找上门来，咖啡豆、牛奶这一类全球标准化的大宗商品市场化程度高，到了什么体量，就会有相应级别的供应商来主动对接，与大供应商建立合作关系后，相应的成本下降和品质上升是必然的。张洪基透露，连咖啡的咖啡豆在品质保障的前提下，价格从早期到现在已经降了约一半。
咖啡豆主要有两类，即阿拉比卡和罗布斯塔。张洪基表示，连咖啡选用的的咖啡豆是业界普遍采用的阿拉比卡，但连咖啡并未对此做过多宣传。几乎可以认为，业界选用的咖啡豆差异不大，但口味有差异，原因在于配料和配方的差异，就像大家都用东北大米炒饭，这家放鸡蛋多一点，那家放肉丁多一点，另一家放油多一点，出来的味道就不一样。精品咖啡的逻辑与此不同，精品咖啡豆少量、小产地，基于天气、土壤各方面的因素，以及烘焙手法的差异，口味会有比较明显的差异，最终喝的是风味，并没有好喝难喝之说。
连咖啡今年推出精品咖啡，选用的是两种咖啡豆，即野姜花和浆果。浆果是单品豆，也就是只有一个风味，把它烘焙出来，喝的纯粹是这个豆子的风味，还有浆果的香气，会偏酸一些。所以大众用户对于浆果不容易接受，但喜欢喝精品豆风味的人可能就会觉得好，因为它酸度高；野姜花平衡感很强，很柔和、大部分人能接受。
咖啡饮品这个市场，口味和品质似乎很重要，但大部分用户不太能喝出区别来；渠道很重要，线上渠道线下门店都对获客有明显影响；咖啡所蕴含的文化氛围也很重要，这会影响产品的黏性。那么咖啡市场的竞争，到底核心点在哪儿？
张洪基表示，这个市场发展到最后肯定是一个多元维度的竞争，但最基础的还是咖啡的口味，是用户拿到产品喝进嘴的那种感觉。其他所谓的体验、酷炫、创意都还在其次，口味还是最核心的。
国外潮流趋势辅助产品创新
怎么找准用户的口味偏好？
咖啡从广义上来说是消费品行业，产品持续创新，还能够被用户广泛接受，是企业生存之本。连咖啡从第三方配送转型到咖啡自主品牌，推出不同口味的产品，如何做产品的研发与迭代更新，是基于自己对趋势判断来说的，还是基于用户数据来做？
对此，张洪基表示，二者都有。获得的运营数据是个既定事实，一定能推算出一些规律，但企业也不能基于现有数据推断未来。经验主义不是太高级的方法，更好的方法是企业有想象力，把握行业的趋势，有了想象力还要想办法去印证，比如说年轻人的行为在微信和微博里，其他国家年轻人是什么样；日韩年轻人在流行什么，在讨论什么，在穿什么，在喝什么，理论上对国内是有影响的。日本影响又比韩国大一些，欧美的潮流趋势对国内消费也是有影响的。这些都可以去帮助团队去了解趋势、印证观点。
连咖啡组建了产品研发团队，在新品研发上既有研究，也有调研。接下来三个月会流行什么，今年十一、十二月份，中国年轻人会喜欢喝什么，这是研发应该去想的事。
具体来说，今年十一、十二月份会流行什么，怎么判断？张洪基表示，这里有很多维度，以鸡尾酒为例，首先锁定用户晚间的时段，要研究晚间的流行趋势。其次还要有对酒类的趋势判断。研究年轻人的生活方式，要有方法以及对年轻人生活方式的敏感性。年轻人流行出国游，这时候研究国外的流行趋势就很重要。相对来说年轻人去欧美成本比较高，去日本成本较低，频次就更高一些。同时日本的饮品质量很高，因此做咖啡饮品就需要知道日本的流行趋势，需要产品研发团队去了解。针对喜欢日本游的年轻人，给到这些用户东京元素的饮品，给到北海道的牛奶，用户大概率会反应热烈。
产品创新是消费品行业的生命线，消费品公司建立了把握消费趋势和用户需求的能力，才有可能持续推出广为客户所接受的产品，才能在激烈的市场竞争中基业长青。这个过程需要依赖数据，需要有调研，更需要团队在消费趋势的把握上有敏感性和前瞻性，在产品研发的水准上要有一贯性，在产品的功能性、口感、与场景的结合、食品安全等方面都要有不错表现。这对于团队的能力提出了很高要求。
连咖啡推出了咖啡、热巧、鸡尾酒等多款产品，日订单量还在增长，在一定程度上印证了团队在产品创新方面的方法论。不过毕竟现在还是在饮品市场的增长期，而且还只是在咖啡、鸡尾酒产品上运营了两三年，用户的口味变化很快，产品能否持续获得市场认同，不同新品的市场表现是否具有连贯性，还需要市场的进一步验证。
从场景出发拓展品类
从咖啡到椰子水，再到鸡尾酒，连咖啡在品类拓展上是什么思路？
张洪基表示，品类拓展的思路是以人的需求为核心。发展到现在，“以人为核心”的思路经历了几个阶段，第一个阶段是2014年开始提到的，即“人在哪儿咖啡就在哪儿”，连咖啡是移动咖啡馆，这是2014年开始就挂在微信公众号介绍的。用户在哪儿咖啡就在哪儿，这是一种全新的生活方式，是一种消费方式的变革，把主、谓、宾关系换了。
再往前走，开始意识到第二个层面，即用户需要什么产品，连咖啡就应该提供什么产品，理论上用户选的东西是随机的，但它是有规律的，是基于用户所在的场景。连咖啡要做的就是基于场景提供产品，比如说早上选择卖黑咖啡，因为用户早上需要补充能量。
基于场景和用户需求提供产品，并不是尽量多地去给用户提供产品，而是在他需要咖啡的时候，给他更好的咖啡、更精致的咖啡。下午呢？下午茶应该给到用户，花样拿铁也还能接受，美式咖啡可能很多用户已经扛不住了。不是所有人每天早晚都可以喝咖啡的。那作为咖啡饮品厂商就需要给他更养生的、对身体更温和、舒服的产品。
所以连咖啡推出了牛油果雪昔、椰子水这种让身体清爽、排毒的产品，使品类更丰富。此外在夏天还推出过甜品“阿芙咖朵”，将滚烫的浓缩咖啡浇到很硬的意式冰激淋球上，把甜和苦结合。这是一种意大利经典吃法，连咖啡做了一定的改良。
连咖啡最近推出鸡尾酒，逻辑也是如此，给到用户在某种场景下最适应的产品——晚上不能再卖拿铁了，除了给到粉红椰子水，还可以给到鸡尾酒。用户周末可能想看片子、聊聊天、和朋友聚会，甚至加班，鸡尾酒在这些场景下都合适，此外针对晚上还推出了基于牛油果的产品牛油果元气弹、牛油果雪昔，作用是给身体排毒。
连咖啡的产品思路是：产品必须因人而异，不能做一套产品全天卖，必须有面向用户，面向丰富场景的迭代。
通过公众号和小程序运营获得的数据，连咖啡可以获知用户的消费历史，例如用户已经喝过多少杯，对咖啡是否敏感，是喜欢荔枝口味还是玫瑰口味，经常点一杯还是两杯，他被人请的多还是自己喝的多，等等。基于此，依据用户的偏好为每个用户打消费标签，基于每个人、基于当时的时间、基于用户的预算来决定给到用户的东西。
针对不同的用户，连咖啡提供不同的产品推荐。在福袋这个产品中，每个用户福袋里面是不一样的，每次领到的东西不一样，例如周一黑咖啡的比例肯定会大，因为周一所有人都需要能量，周五下午则可能全部是鸡尾酒。如果用户喜欢拿铁，福袋中肯定50%以上的都是价格不一的拿铁，如果用户以前没喝过，就推荐一杯价格很好的拿铁。
总结来说，从品类拓展到品类向用户的推荐，连咖啡的特点是结合场景，把产品与场景结合起来，不同产品带来不同的口感和效果，对应不同的场景需求，以此来加速产品对于用户需求的契合度，也让销售过程更加顺畅。
这是典型的消费者洞察研究，体现了一种精细化运营的思路，不过这种品类运营思路在市场验证过程中需要有一个试验的过程，需要通过内容运营、品牌建设等手段，把产品的意图与用户的场景和需求结合起来，让用户清晰了解产品的理念，毕竟用户在同一个场景之下，可选择的产品是多样化的。这决定了新品类的拓展与用户场景的结合需要一定程度的打造和运营。另外一种品类在某种场景下取得成功，竞争对手可能会很快复制，因此壁垒不容易建立起来。
门店的拓展
新零售强调线上线下的协调互动，相互促进。对于咖啡行业更是如此，门店非常重要，是产品生产的车间，是顾客的消费场所，是品牌展示窗口，是咖啡品牌与顾客进行交互的主要平台。
连咖啡获取流量主要在线上，线下门店的功能类似于车间，完成生产、服务、配送等环节，同时也起到品牌展示的作用。未来几个月，连咖啡会开出品牌展示店，主要做纯品牌的展示以及用户现场体验，不以成本控制和利润为中心。目前门店主要集中在一线城市的商圈内，针对商场、写字楼和社区的人群。一个门店标配五到六个工作人员，大店配置七到八个人。
在数量方面，张洪基表示，今年门店数量的底线是500家，到明年北上广就会有1000家。其余城市数量不定。
门店数量对于连咖啡而言意义重大，因为单个门店的服务半径短期难以改变，门店数量决定了总体上的服务范围，服务范围决定了销售规模。连咖啡在门店拓展上并不激进，数量增长并非突飞猛进，由于功能单一，面积不必要求很大，也不必一定在一层或者临街位置，人员不多，因此开店成本比较可控。随着门店的增多，供应链管理、品质管控、人员管理会形成一定挑战，需要公司的管理能力上不断跟进。
星巴克面前，连咖啡是否还有机会？
星巴克是所以咖啡饮品企业面前的一道鸿沟，有星巴克在前，连咖啡这样的咖啡新零售企业是否还有机会？
张洪基认为机会首先表现在市场足够大，且还在不断增长，星巴克很强大但不会垄断所有的机会。越来越多的国人开始喝咖啡，咖啡正在成为一个社会符号，工作、社交、补充能量、思考等多种场景下，咖啡都可以被需要。中国咖啡群体还很小，但人口基数太大，非常小的比例，拿到国外总量来说也许比较不小了。
其次，星巴克的优势正在减弱。十年前星巴克优势更明显，产品不错，还提供了最能代表西方文化生活方式的空间，提供一种切实的生活方式。所以大家当然会追捧，这代表了大家对美好生活的向往。
但现在这一局面在面临多重稀释。民众整体生活水平提升，可见的美好更多了，至少在一线城市能做到美好随处可见，星巴克带来的冲击就不那么强烈了。这时候美好的生活不依赖某种外在环境，而是以用户自己为核心。例如冬天下着雪拿杯热美式咖啡走在路上，或者夫妻周末拿着一杯拿铁躺着家里的飘窗上，都是美好的生活，这时候对于咖啡行业来说，更重要的是咖啡的随时可获得性。星巴克带来的空间感，优势就不那么明显。星巴克有众多的门店，只要用户在移动，就随处可见星巴克，这是它的连接方式。连咖啡是在线上，切中的场景在于，人的世界在手机上，半个世界在微信上，例如生活、工作、阅读、了解世界的方式、交际、消费甚至家庭聚会，全部在微信上。
总结来说，连咖啡从一个第三方配送平台起家，向自有咖啡品牌转型，发展成初具规模的咖啡消费品牌，原因是多方面的。从外部大环境来看，消费升级的背景下，咖啡这个代表一定生活品味的消费品，该处在较快的发展期，这给初创的咖啡品牌带来了机会。从连咖啡自身的角度讲，在做星巴克配送的过程中，虽然难以从中盈利，但积累了初期用户以及线上获客经验，也初步形成了咖啡配送方面的保障能力，对咖啡消费者在消费偏好等方面的理解也在运营中逐步完善，这都为形成自有品牌实现了一定程度的蓄力。
另外连咖啡在发展转型过程中路子相对稳健。门店目前主要是起到车间的作用，对面积、装潢要求不高，这样在扩张中可以控制成本。在对用户的补贴上主要是针对首次使用的用户，相对比较节制。
连咖啡从本质上来说是一家消费品新零售公司，咖啡消费品市场与互联网行业不同，并不存在赢者通吃的现象，星巴克规模很大，但并不妨碍连咖啡、瑞幸咖啡等新品牌崛起。
不过连咖啡面临的挑战也需要团队提前加以应对。
现在饮品的品牌化红利还在持续，小程序还处在升势，加上团队在互联网营销方面的能力积累，连咖啡现在流量比较充足，但很难判断市场红利会持续多久。当市场上的新用户逐步被开发完毕，市场逐步进入存量市场的时候，考验才会真正开始。
这时候产品开发的能力、营销获客能力、外送服务能力都需要提速提质才能满足客户需求，保证市场竞争中处在优势地位。另外现在还在流量的红利期，复购率可能还不是突出的问题，但如果红利结束，获客成本大增，复购就成为决定成本的关键因素。如果不能在用户粘性和复购方面有独特的优势，挑战会比较大。
现在的订单量还不足以引发运力紧张，但当订单量增加时，能否保证配送质量，需要进行演练。当下连咖啡的日订单在十万左右，星巴克日订单100万，从总订单来看还不算很大，运力还不是问题。但当订单量加大时，运力能否满足要求，还需要未雨绸缪加以研究。
不过，张洪基认为配送运力不会成为连咖啡的问题，除了整个社会的运力比较大，还有一个因素是咖啡的订单高峰与三餐时间并不重合，用户不可能一边吃黄焖鸡米饭一边喝咖啡。
不过未来随着星巴克加入外送战团，如果外送成为咖啡消费的主要形式，外送订单量势必加大，而且用户喝咖啡的时间会集中在上午和下午身体出现疲惫的时候，如果集中采用外卖形式消费咖啡，也是有可能形成一个咖啡外送的小高峰，是不是会出现运力紧张的问题，值得进一步探讨。
评论