起家于合肥，此前在零售行业外名不见经传的生鲜传奇，突然炙手可热。在不到1年的时间里，生鲜传奇两轮累计融资5亿，红杉和IDG先后承包了其对外两轮融资的领投，目前估值30亿元，高于该领域的所有对手。
2015年诞生的生鲜传奇，目前有100家店，其中70家，是在今年内开出的。
它的创办者王卫说，“我现在的名气已经不需要那个背书了。”“那个”是指，他上次创建乐城时，从国外花大价买来的高科技设备。起码是6年前的事了，因为那个，中央电视台还做了报道。“中国首家未来超市，竟然出现在合肥，竟然出现在合肥。”他忍不住强调了两遍。
王卫很早就明白做生意“要么第一要么唯一”的道理。他讲究策略，讨厌拙劣模仿。他大度地欢迎所有人去店里参观，讲解每一个别人问没问到的细节，“他们看到的结果在我这只是过程。”
一位老记者谈起王卫，说这人不按常理出牌，像是有出息的人。“只是没想到会这么出息。”曾给王卫做过助理的苏军，离开乐城前被许诺副总位置挽留。今天，他说当时应该慎重对待离开决定。
王卫现在又成了唯一，甚至某种意义上的第一。生鲜传奇是社区生鲜（确切来说是小区）零售标准化直营门店的代表品牌。实现这一切的前提包括：二线城市、缺乏互联网基因、100家门店、未能整体盈利。即便如此，投资人还是一个劲儿催他，钱花得太少了。
最近一次见到王卫，他对虎嗅精选说，“我每天都在惶恐，但又憧憬未来。短期目标是什么不知道，但是我有最终目的。”王卫想让生鲜传奇的旗子尽可能插遍地图中的小区，铺成终极密度。
“有人说真羡慕老王你有梦想有目标。我说错了。我只有目的，目标可以是任何地方。2年前我没想过生鲜传奇是这样，2年后也不知道会变什么样。”他带着股混不吝的劲儿说，“所以我后来听别人吹牛什么成功方法，根本不信。从来没有设计好的成功，都是意外发现。”
不过，王卫自己也承认生鲜传奇离成功还很遥远，盈利是行业性难题。王卫的上一次创业经历也难言成功，他拥有一支线下经验卓越的经营团队，但他们在线上的本领乏善可陈；生鲜传奇在合肥得天独厚，却从未真正在城墙以外的市场接受考验；30亿元高估值要归功于王卫选择的直营模式，只是规模与直营从来就不是正比关系。
这篇文章也不会以经营数据见长，聚焦这些数据，可能就像定格一辆行进中的车轮辐条那样，无益于看清车子将骑向何方。但如果能找到这辆车子之前的几次转弯痕迹，以及转弯路况，至少就有可能想象出它下次转弯的习惯性动作。同时，我们还希望看看道路的工程质量，和前方的无数岔口。对比可能发生的转向习惯，生鲜传奇的终局或许就藏在那里。
今天的深案例，我们发布生鲜传奇的上篇，重点分析为什么生鲜传奇会诞生在这个时点上，以及生鲜零售行业又正在发生什么样的变化。
风水轮流转，电商不work
我们先来看看生鲜传奇突然在资本及零售圈爆红的背景。
和线下零售商试图先标准化一些容易标准化的菜品，进而是那些难标准化的菜品一样，互联网改变了一部分商品的流通形态，当进行至生鲜时，这种改造突然失效了。
生鲜电商的问题集中爆发在2015年前后，一些烧到B轮融资左右的公司陆续倒掉。当时没人知道除了补贴以外该怎么做，投资人渐渐失去耐心。时至今日，生鲜电商不work已经成了行业共识，资本和大平台都将目光转入了线下。
最近生鲜传奇上线了自己的APP，王卫依然强调，未来生鲜零售不会电商化，只会电子化。几年前，一名前雇员建议利用互联网的想法被他多次拒绝。B轮融资过后，王卫出了口气。“现在我们的估值比生鲜电商都要高。”（实际上并不比所有生鲜电商估值高）
生鲜电商已经被更多人——包括从业者自己——意识到越来越不合时宜。“让我们界定得清楚一点，B2C生鲜电商，没跑起来主要是流量成本太高了。中心化的流量成本一直是上升的。”弘章资本创始人翁怡诺说，“所以现在都是从纯B2C模式，向高密度前置仓转变。但除了背靠阿里腾讯的品牌之外，依然有流量成本过高的问题。”
王卫一直持有一种观点，“利润率那么低的生鲜电商，怎么可能支撑那么高的配送成本？”
翁怡诺曾经表达过看法，并不是所有品类都适合线上、线下相互引流的。最近，他又重申了自己的观点。“我不想绝对化。但在中国买生鲜的人群大部分是中老年人，他们的习惯就是在现场边挑边捡。B2C生鲜电商想要转换这一部分人群的消费习惯很难。”他告诉虎嗅，“以后的人买生鲜的行为会不会发生改变，这个和用户教育有关，我先不做判断。至少目前买菜是一件很线下的事，我想人们已经开始意识到这点了。”
当时，大部分线下零售商还醉心于几千平米的超市卖场，他们希望生鲜带来更多客流。问题在于，对那些中老年人来说，买菜在这里同样成了一件时间、经济成本高昂的活动。双手提满菜的人也很难成为其它商品的购买用户，仅依靠利润率不高的生鲜产品无法养活大型超市。
“最主要的是，我们在调研时发现，很多客流从中间就被截留了。有点像现在大家的注意力被网上各式各样的东西分散了，线下其实也遵循这种规律。”翁怡诺4年前开始注意到这种趋势，“除了三四线城市的大卖场还有红利以外，一二线已经出现了很大的问题，大卖场的这种很粗放的形态没有流量了。”
“很有意思，大家一开始都不想改变自己，都想改变别人。生鲜电商想用互联网躺着赚钱，传统零售商想躺在上一个时代里赚钱。”精益零售专家龚胤全说，“风投过去不怎么关注实体店零售，投互联网公司多一些，逻辑还是互联网的边际成本会随着扩张越来越低。结果教训就是这种想法很难在生鲜零售上实现。显然现在所有人都意识到零售业是一个重资产、重运营的行业，投机取巧是行不通的。所以电商开始做前置仓/店仓一体，零售商喊出回归本质，风投也在布局这个领域。”
“我这4年一直在跟踪观察王卫和整个行业。”翁怡诺说，“当我知道他需要融资时，第一反应就是可以行动了。”
大卖场的时代终曲
王卫从一开始就知道社区店对大卖场的伤害，“好比群狼对老虎的围攻。”他解释，“如果几家社区店能夺走一家大卖场销售额的三分之一，那后者的盈利就没了。”
还在做乐城超市的时候，他和团队就重新设计了场内动线，增加乐城的单位面积利用率。接着是打造了各式店中店，甚至包含园艺和宠物，以此抗衡外面的社区店。
当时，王卫已经认定社区小业态会随着生活水平提高而爆发，却不清楚击败社区店的最好办法，其实是把自己变成社区店。
“当你把店面面积扩大到一定程度上，无论你的动线做得多么出色，坪效都很难比社区店高。因为你的商品、人员、供应链管理难度、成本是在指数上升的。背着如此重的沙袋是不可能跑过小店的。”龚胤全分析道，“你可以把大卖场当成线下版的天猫超市，但又不能和天猫超市比。因为网络零售的商品陈列是代码，不需要人和租金。如果今天有谁想用线上大而全的逻辑做线下超市，我很难表示赞同。”
龚胤全提起一桩事，他的朋友最近在上海的盒马鲜生店吃到了不新鲜的海鲜。这家当前国内最热门的新零售品牌，店内面积动辄4000平方米以上，拥有你能想到的绝大多数商品，甚至海鲜活鱼。它就像一个实体版的迷你天猫超市，试图吸纳半径3公里以内的消费能力。
虎嗅向龚胤全分享了另外一起在永辉超市（4000平方米左右）买不到胶带的经历，现场员工称胶带已经断货一个多星期了。“没有及时补货说明，大店在每一个细分产品供应链管理上的无力，进多了卖不出去，进少了破坏消费者体验。”龚胤全说，“既然断了一个多星期没人管，那现场管理也有问题。永辉当然不想这么干，但店开大了有些事很难避免。”
经历乐城超市之后，王卫现在说的最多的一句话是，“只有简单才可复制，只有简单才可被管理，只有简单才能控制成本。”
A轮融资前，他在1年多的时间对门店连续调整3次，遵循如下规律：让消费者用最快的时间买到想要的商品，然后快速离开。
到了四代店时，生鲜传奇门店面积进一步降到250平方米，租金物料成本继续降低（有些位置会出租给小吃铺子），这家店的商品数量被进一步压缩（大约10%）并主要集中在肉类水果蔬菜上，零食和饮料比例被进一步提升（标准品，尤其是自营商品）。
我们用降低百货品类来说明这一规律：如果一个顾客进店之前已经知道了自己不可能在生鲜传奇买到牙膏，那他自然不会浪费时间去寻找牙膏。同样的，减少这些干扰项也有利于顾客快速购物离开。你可以把这种设计类比为餐饮店的翻桌率。提升坪效的关键不在于单品利润的上升，而是能否让单位时间内产生更多消费。
这也是王卫口中，那些临摹者永远跟不上生鲜传奇进化的深意。他们沉浸表象——动线设计、品类数量、摆设布局——就像一个买不到想要商品而到处张望的顾客。
至于现场管理？生鲜传奇连冰柜上的托盘位置都是固定不变的。“他们说在ALDI（即“奥乐齐”，德国连锁超市品牌）、瓢虫（波兰连锁超市品牌）买到的商品多好，服务多棒，全是错的。我每次买回来一大堆东西都没人吃，那的收银员也不紧不慢没激情，陈列不美观，价格不便宜。但就因为它简单，所以可以大规模复制，从而绞杀竞争者。顾客只能来你这。”王卫说。
“我要的就是这种简单，不用社会文化，不用企业文化，小时工来了也能干，简单到愚蠢。”
在刚刚过去的虎嗅F&M节上，王卫在其主题演讲环节又强调了这一观点：“你也不需要畏惧你的对手有多么强大，因为恐龙都是最早死的，而当恐龙等大型动物几乎灭绝时，蚂蚁老鼠们蝗虫们却活得很好。所以并非强大就可以生存，适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质，也是零售的本质。”
农村包围城市
人们对生鲜传奇的突然走红感到意外，尤其是坐在一线城市办公室里喝咖啡的精英，他们身处移动互联网、人工智能、大数据旋涡，却不清楚二线城市发生了什么。
盈石集团数据研究中心在两年前发布的一份报告中，有一组数据值得关注：沃尔玛、永辉超市、华润万家、家乐福、乐天玛特、卜蜂莲花、麦德龙这7家覆盖全国的大型连锁超市品牌，在华东区（上海、江苏、浙江、安徽、江西、福建、山东、台湾）门店数量是东北、华北、华南三个地区之和。按城市级别来看，47%的门店集中布局二线城市，其中，超过一半的门店分布在省会城市重庆、西安、福州、成都、天津、苏州、合肥。彼时，生鲜传奇刚刚成立不到一年。
华东区在消费能力、消费习惯上高度满足超市业态的同时，也因该地区超市零售业态的扎堆加剧了经营模式的裂变速度——当一部分人得不到满足（大企业很难自下而上革命），会选择另起炉灶。而有意思的是，这有两位不甘于在零售行业当“池中物”的人物竟都出自合肥。
江建飞曾是永辉超市华东区区总，他2013年在合肥创建谊品生鲜，也在零售及生鲜社区店行业颇受瞩目。王卫本人则曾在徽商集团（国企）旗下的红府超市担任总经理，2012年在合肥创办了乐城。
从地理位置来看，合肥、南京、苏州、上海自西向东基本呈“一字型”分布，间隔城市间的饮食差异不算太大，客观上为超市标准化复制创造了便利条件（生鲜传奇对外扩张的首家城市即为南京）。而合肥相对较低的房价和用人成本则提供了初创超市品牌生长的土壤。
当然，这还不足以解释社区生鲜为何在二线城市发芽的原因。首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平尝试用“人口老龄化”来解释。“从整个东亚，包括日本、韩国、中国台湾地区，到现在大陆，人口老龄化趋势非常明显。”他告诉虎嗅，“老龄化人群的消费特点一定是围绕社区的，他不会开车，也不可能专门跑去市中心采购东西。尤其目前二三线城市的年轻人都在流向一线城市，其实造成了空巢老人群演变成社区生鲜的主力军。我们经常看到老头老太太出来买菜，他们对价格非常敏感。如果社区店开在一线城市，他的价格就不可能太便宜。但是我们说一线城市有没有这种老龄化趋势，肯定也有，不过总体还是二三线城市更明显。”
陈立平还表示，一线城市拥有更多流动人口，其中年轻人占大多数，从这部分人群的生活节奏来看，不太可能通过采购食材解决一日三餐问题。这也是社区生鲜连锁店在北京不好发展的原因。
恰好，同是在虎嗅的F&M节上，国泰君安研究院李梓语问王卫：生鲜传奇俘获的主要是小区大爷大妈这些买菜专业选手，而年轻人越来越不喜欢做饭，生鲜传奇这类社区生鲜店怎么抓住年轻消费者呢？
王卫回道：“马云说实体店会被电商取代，会消亡，我说，他错了，他把年轻人到网上购物这件事情说成了是时代特质，但这不对，这是年龄阶段。其实零售这件事情不要去想着改变存量，因为年轻人不买菜这是事实，但是中老年买菜这也是事实，你只要把中老年做好，等着年轻人老去就行。”
翁怡诺则持有另一种看法。“实际上，一线市场原有的零售密度已经很高了，同时各种零售业态也非常多样，不断在分散人流。所以社区连锁的发展速度反而没那么快。”他说，“像日系便利店，在北京上海耕耘了10几年了，密度已经非常高了。”
考虑到便利店在国内的热潮已经持续1年有余，便利店也不可避免的被拿来与社区生鲜讨论。两种业态之间非常明显的区别在于，便利店更多集中在一线城市，尽管翁怡诺认为“只要满足人均GDP5000美元”的条件就可以开便利店，不存在集中一线城市的问题，但不可否认的是，社区生鲜店目前有规模地开在一线城市的情况几乎不存在，这让两种业态分布泾渭分明。
社区生鲜比便利店更值得投资，该观点出自龚胤全。尽管便利蜂在不到100家店的时候估值就远超开了100家店的生鲜传奇（约110亿元对30亿元）。他仍表示就现阶段而言，投资社区生鲜更加迫切，投资周期也更短。
“生鲜零售解决的是传统菜市场个体商贩的失信问题，这在中国太普遍。今天顾客更喜欢购买有连锁品牌信任度、而且离家更近更方便的社区生鲜零售。”他说，“便利店分为传统杂货小便利店和鲜食便利店，传统杂货小便利入行门槛低，竞争较为激烈；鲜食便利店的难点在鲜食工厂供应链的建设投资巨大。另外中国人还是喜欢吃现炒的饭菜，便利店工厂加工的盒饭微波炉再加热口感还不如外卖的盒饭。”
龚胤全也赞同陈立平提出的人口老龄化观点。“便利店集中在一线城市也符合年轻人和上班族的生活节奏，他们工作时间更长，习惯于便利店的鲜食消费，对便利店的价格也不敏感。”他同时提醒道，“尽管二、三线城市生鲜电商、盒马等新零售渗透率不高，给了社区生鲜一些生存的机会，但从长远来看一样也会遭遇生鲜电商及盒马等新零售的竞争。”
就在几个月前，盒马鲜生推出盒小马，由大润发操盘。盒马内部人士告诉虎嗅，社区店是盒小马未来发展方向之一。
#本周五（11月30日）虎嗅精选将发布生鲜传奇深案例的中篇，全方位的剖析生鲜传奇的模式和打法，敬请关注。
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