仔细回想一下，你上次吃巧克力是多久以前？
万一有天，你在市面上真的买不到巧克力了，你会难过么？
这并不是痴人说梦，当然，也是最极端的推理。
假设是这样的：如果真的有一天所有的线下店都被电商取代，那巧克力和口香糖这类产品也就失去了生存的空间。
这个极端推理，是从玛氏箭牌糖果(中国)有限公司全国重点客户及数字化转型（NCDT）负责人杜欣盛的讲述中推演出来的。至于为什么，您读完这篇就能明白。
玛氏箭牌糖果（下称玛氏箭牌）由巧克力中国和箭牌中国两部分组成：前者旗下有德芙、士力架、M&M‘s、脆香米、麦提莎；后者旗下则有绿箭、益达、Five、彩虹糖、星爆、真知棒、大大等品牌。
这些年电商势如破竹，线下零售哀鸿遍野，本靠线下渠道无所不在曝光来保证生存的糖果巧克力品牌们，也跟着惨了。
玛氏箭牌糖果在中国的巧克力、糖果业务曾经躺赚，每年百分之十几的增长，靠单价十块八块的产品愣是做出了200亿人民币的营收。可从2014年起，玛氏箭牌糖果却遭遇了巨大的上升瓶颈。
玛氏不是唯一，事实上，从2012年开始，几乎所有的老牌跨国消费品巨头都在中国市场上遇到了困难。比如宝洁、联合利华。这其中的因素有本土竞争对手的崛起，有宏观政策的调整，还有渠道变化及变挑剔的中国年轻消费者。
终于，从2017年起，玛氏们回过神儿来，业绩又开始了缓慢的爬升。
今天要讲的，是玛氏这个老牌消费品跨国企业面对瞬息万变的中国市场，如何绝地反击的故事。
玛氏箭牌糖果中国所正在做的一切新形态的零售尝试，都是为巧克力和口香糖能继续存活下去，而战。
这是一场必须打赢的生存一仗，为此玛氏必须与电商、传统零售商们合纵连横。
复盘
“我们发现大品牌的效应出现了危机。10年前，市场上排名前5名的品牌（包括宝洁的品牌）市占率大概50%，而今天，只有27%了。”宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬曾说。
在遭遇了普遍瓶颈之后，这批传统跨国消费品大佬们有过一波复盘与反思。
追究起原因，普遍有这么几个：
首先是思维模式，没及时跟上电商的变化。同为消费品，跟随电商快速崛起的，是美妆。雅诗兰黛、YSL抓住了消费升级和数字化的这两大趋势，快速做大了自己。这两样，宝洁、联合利华、乃至玛氏箭牌等等其实都没有及时抓住。
市场在趋于细分，但上一代的老品牌却还是在玩大品牌、大通路、大媒体投放的逻辑，也无怪乎会被瓜分掉市场。
再来是人才的流失。由于跨国公司这些年在中国的日子又普遍难过，以至于一批能把品类心智做得很强的人才流失了，人才竞争颇为惨烈。
但这些并不要命。
要命的是电商。
“其实，如果你假设我的传统的力量还在，如果线下的流量（盘子）也不变，那自己哪怕再“作”，我也有个谱。但自己本身遇到些问题，然后我们外部环境、流量都发生了变化，确实（对我们）冲击很大。”
“电商改变了中国许多商业逻辑。假设没有电商的话，真的是能每年百分之十几的增长。”杜欣盛提供的一个佐证是，玛氏箭牌糖果在美国的生意并没有受到这么大的冲击。虽然美国有亚马逊，但美国的电商并没有像中国这般发达，始终是一个比较平缓的增长。
2019年1月17日，美国糖果类的权威垂直媒体Candy Industry（糖果产业）发布了2019年全球糖果百强榜，玛氏以1224亿人民币（2018年为1152亿人民币）的全球销售额蝉联榜单第一。
中国电商时代的全面到来，让传统线下渠道集体陷入了流量困顿。“我面临的挑战是流量下降，人流在减少。”杜欣盛说。
“玛氏食品有两个传统优势，一个是市场通路，一个是品牌。”杜欣盛说。“市场通路方面，（市场调研公司）AC尼尔森跟踪了全中国两百万家分销网点，我们已经完成了95%的覆盖，尤其是箭牌的产品。现在下到任何一个乡县，绿箭你都绝对能看到，绿箭和可乐是全中国走得最深最远的东西。”
其实，上一代的消费品巨头，如宝洁、联合利华，都长于渠道与品牌，可突然，在电商面前，这套打法没那么好用了。即便你有30年积累出的线下通路资源，当消费者越来越少的光顾商超、店铺，并在电商上做更多的购买，你的产品在线下门店渗透力再强，又能如何？
那就做强电商，不就好了？问题是，即便是all in电商几个关键渠道，也无法逆转颓势。线上流量红利消失，成本高企，并且这种流量能够带来的有效转化，并不足够可观。
换言之，线下渠道衰退所造成的流量下降，电商并无法弥补——两边的销售额加总到一起，仍不及当年只有传统渠道时的收成。
深究起来，电商对这个巧克力、糖果这样的品类天生不友好。
从数据来看，玛氏箭牌的业务是个两百亿人民币的盘子，其中各品牌产品的电商来的销售占比，只占整个公司销售量的不到10%，巧克力业务电商占比略高。与之对照，玛氏宠物虽只是个10亿人民币的盘子，但其电商占比为50%。
那么问题来了，为什么糖果、巧克力这样的品类在电商渠道上做不起来量？难道是因为不懂如何做电商运营？
非也。
品类困局
“这个品类的属性，就是高冲动性。”杜欣盛对虎嗅精选说。
作为非刚需类商品，消费者不会专门为了买巧克力、口香糖去趟超市，而是去超市买菜时，若看到有巧克力、口香糖摆放在那里，就随手买了。这也是玛氏箭牌多年来在现代渠道上的业务模式。
所谓“高冲动性”还意味着，消费者要看到，然后立刻获得，不然“冲动”就会消失。
电商“破坏”了糖果、巧克力原本的购买场景，玛氏又无法用纯电商的办法刺激出足够多的单量——如果你此刻突然特别想吃块巧克力，你会考虑通过电商下单么?恐怕等巧克力送过来时，你的欲望早就别的东西填补或者消失掉了。
其实，玛氏箭牌所遭遇增长困局的真正本质，是巧克力糖果品类本身的困局。而品类的困局，又导致出其消费场景在电商时代的缺失。
为什么这么说？
以巧克力为例。巧克力是个舶来品类。在中国的文化语境里，历来缺少一个主流的消费场景，和一个对应的功能认知。这么问吧，你会在什么情况下，自发、主动地想到要吃一块巧克力？
而同为舶来品的咖啡，境况则好得多。首先即使在中国，咖啡也更有文化根基，百年来咖啡馆文化在中国大城市里盛行，还有星巴克这样无处不在的品牌门店时时提醒消费者咖啡的存在；其次，咖啡对应一种提神的功能，觉得困乏时，人们会想到去喝一杯咖啡；再者，咖啡还时常出现在人们的早餐餐桌之上；最后，咖啡还具有成瘾性。
换言之，中国的消费者更有可能主动想起去喝一杯咖啡，并有复购的动机，却不太容易主动想吃块巧克力（除了巧克力重度用户）。
与此同时，普遍而言，中国人对巧克力接受起来有门槛，觉得西方人爱吃的那类纯巧克力，黏牙、甜腻。
中国人对巧克力一年的平均消费量大约在100克出头，其中上海地区消费量最高，为每年每人340克。100多克是个什么概念？我们在超市常见的德芙巧克力排块，通常重43克。也就是说，平均下来，一个中国人一年吃不到两条巧克力。
可想而知，中国人对巧克力的欲求，很难自然产生，而需要被“无处不在”地刺激出来。对于品牌商这就意味着，你的产品必须能够跳入消费者的视线，反复引诱他们，总让他们想起你的产品。这其中就引出了一个产品“可视化”的概念。
没有电商的时代，玛氏食品的生意60%来自现代渠道，即商场、超市这类，余下40%来自于传统渠道，即批发市场、杂货店、小卖铺等。总之，玛氏的目标是，消费者无论走进一家什么样的零售终端，都能看到玛氏的产品。
再以超市为例，玛氏的产品想要足够可视，全年都必须抢占三个地方：收银口、堆头、主货架。堆头的位置必须要在人群最密集的地方。在这三个地方引流的方式也无非这几板斧：陈列物料、挂条，装饰货架，再来点声光电、堆头去吸引人，还要加上理货员和店内促销员的吆喝，才能把人聚过来买东西。
“我的核心竞争力还是在大卖场（现代渠道）以及传统渠道。”杜欣盛表示。
可人都不进大卖场了，吆喝又有何用？
同时，另一个问题来了：有没有什么办法，让用户既可以被手机端的信息刺激出消费欲望，并可以即时性的获得呢?
新零售。
哪怕都说新零售是个伪命题，但对于线下的商超、夫妻老婆店乃至玛氏们而言，这却是他们必须要打赢的一场硬仗。
为什么这么说？
#请关注本周五（3月15日）发布的玛氏深案例下半部分，我们会重点解读一下玛氏如何通过各种新零售的办法拯救糖果品类的。
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