为什么是西贝？多年前，《海底捞你学不会》一书轰动企业管理学界。西贝的存在恰恰是对该书标题的最好回应。以至于西贝创始人贾国龙看到海底捞的IPO招股书后，说了句“数字基本印证了我的预想和判断”。
话说回来，仅仅靠学海底捞就能成为坐上国内餐饮业的第二把交椅吗？贾国龙不这么认为，尽管他止不住地夸“张勇（海底创始人）是自己超级佩服的人”，但那憋着一股劲儿的状态旁人一望可知。该怎么说呢，贾国龙想做番连海底捞也没做过的大事。仅靠西贝莜面村可不行。
那是一个多月前，他坐在位于北京六里桥的会客室里，向我们预告了一个神秘项目。
5月30日，答案揭晓，西贝第五代店——西贝酸奶屋，在中骏世界城落地运营。
像酸奶屋这样的新模型，他过去5年还做了4个。如果以更轻量化、可加盟数万家并保证品质为最终目标，那4个模型显然都不合格。不少人质疑他，贾国龙一开始还反击，后来干脆不理会。他知道自己在做什么。
新模式为什么如此重要，值得贾国龙投入大把精力和资金，归根结底是他在西贝莜面村身上看不到更大可能性。他告诉虎嗅精选，西贝代表当下，而他要找面向未来的品牌。“我觉得（西贝开到）四五百家足够了，不宜太多，多了没必要。当新模式跑出来之后……组织都不愿意干复杂的事儿。”在采访中，贾国龙吐露了他目前对于西贝与新品牌的规划。
眼下，西贝莜面村已有店铺340家，2018年营收约为50亿。它过去多年的学习对象，海底捞，2018年底国内+海外共计466家，营收169.69亿。
虎嗅精选通过大量采访和研究发现，已经跑通中餐标准化并做出规模的西贝，其组织力需要进一步突围，只有新模式能担起这个重任。
同时，我们的研究还将揭示，企业创始人对人性的洞察、理解和道路选择，将会如何决定一家企业的发展走向。
本期有关西贝的深案例上半部分，虎嗅精选就来揭晓西贝以重模式起量、做大的配方，而配方揭晓后，贾国龙投入巨大精力、不断探索新模式的缘由也就不言自明。
我们所采访的对象包括：西贝莜面村的创始人贾国龙、西贝支部经理/教练、北京某店店长、服务部经理、数位业界外部观察人士。
扔掉“定位”
过去一年，西贝新开109家店，对这样一家运营强度偏大的餐饮企业而言，难度着实不小。截至2018年底，西贝的门店数量与上市前夕的海底捞相差无几。
虽然对西贝新模式观望者甚众，但自打海底捞上市后，西贝也被各路金主踏破了门槛。毕竟，在中餐领域，除了海底捞，只有西贝能以较高客单价、较重服务，而不是以盖饭、米线快餐类目开出340家门店（海底捞去年底公布的数据则为国内+海外共466家）。
更何况，西贝做的不是火锅，而是炒菜、炖菜、烤制菜。火锅制作由顾客完成，海底捞只需保证后端供应链稳定就可以去大厨，前端则专精服务便可。炒菜炖菜想要好吃，还得依赖大厨调味、拿捏火候。也就是说，西贝的运营管理难度更大。而西贝做到了在不同城市、不同门店，让顾客吃到的菜品、获得的服务都是基本一致的。
西贝如何做到的？我们先从贾国龙的发家路径开始说起。
贾国龙最早是“定位”理论的信徒，由西北菜带来的差异化也被专家们奉为圭臬。“虽然西贝羊肉大水饺是我在北京吃过最好吃的羊肉饺子，但是。”有人分析，“莜面大蒸饺的差异化和独特性是羊肉水饺带不来的。”
结果从2010年到2014年，西贝的招牌名称在四年时间里换了四次——从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，再到“西贝烹羊专家”，最后又回到了“西贝莜面村”。
彼时的贾国龙更相信模式，而非管理。别人开不下去的店了，他接手后大火。“真的是我管理好吗？我不承认。关键是新模式，市场没有的新模式。”他这么认定。
从媒体公开报道来看，贾国龙在当时宣称自己第一反对检查，第二反对考核。“好多认为质量好检查出来的，我不这么认为。我们开店，员工的利益也很大，他们真的是主动想干好，干好了自己收益也大。对管理人员也没有考核，我们没指标。”他说。
当然，在西贝当时那个生命阶段，就该甩起袖子干，不看重考核、不压指标也无可厚非——海底捞历史上也有这么一段时期，直到整个组织的规模变得更加巨大，单靠人治和打鸡血就不行了，还出现了生存危机。
西贝在2012年后启动大规模扩张，当年共有50家店，可随之而来的是占总数1/3门店的亏损。与此同时，定位理论在贾国龙心中问号越来越大。
“我认为定位理论在中国，是迄今为止给人造成混乱最大的一个战略理论！”贾国龙一吐多年心中不满。“有一段时间我突然意识到，定位其实是适合快消品的，不适合服务业。因为它的所有的逻辑都是快消品逻辑。”
“定位”里有一个词叫“同质化时代的竞争之道”，而贾国龙发现，“餐饮，你别说我们跟别人不同质，就自己和自己都不同质，自己的一家店和另一家店同质都很难。当我发现这个之后，我就意识到定位在重体验的这个行业里边是玩不转的。
在为“定位”理论花了千万之后，贾国龙认定，在中国商业世界里，定位的作用被夸大了，仿佛只要定位对了，其他都不重要，结果后续管理一塌糊涂，跟不上。
“从那以后，我就彻底把定位理论就扔了。”
抛弃定位理论的同时，想做大的贾国龙开始寻找西贝的魂，以及一套行之有效的管理模式。
为此，他做了一系列的动作。
若仔细看西贝的发展史，就会发现，对于西贝而言，真正的大幅变化都发生在2014年。这一年，西贝确定了超级符号“Ilove莜”，把店开小，并于年底发布了“好吃战略”，并大幅删减了菜单。所谓“好吃战略”，其实是把西贝的产品力提升到一个至高的位置，这也与海底捞以服务取胜在消费者心智上，形成认知差异。
在2015年，西贝终于有了自己的使命、愿景、核心价值观 ，还描绘出了一张西贝蓝图——这张蓝图确定了西贝一切工作的源头、方向和目标。
对企业成长有深入研究的人都会知道，如果一位企业主真的相信使命，愿景，价值观，并且坚持贯彻的话，这个组织就有了灵魂。但他只有在有了系统之后，这个组织才能够有效的协同。组织能力才有可能成长。
2014年、2015年，西贝整体开店节奏进一步加快，这两年的新开门店数分别为 20 家和 53 家。
既然说到这儿，西贝的组织能力又是怎么长出来的呢？
架构学海底捞，分钱学华为
大约四五年前，贾国龙请肯德基“教父”苏敬轼吃了顿早饭。这顿饭吃了一小时，50多分钟都是苏敬轼在问贾国龙家事，余下几分钟，贾国龙颇为虔诚的向对方请教了一个问题：“我特别想做大，但做大应该注意什么，加强什么？”
苏敬轼问贾国龙，现在有多少家店？贾说，80家。
苏回：“挑战你的肯定是管理，管80家店和管800家店是完全不一样的管法。”
答完这句，谈话结束。
“当时我心说苏总真会应付我，一个小时都是他在问我。后来在上规模的过程中，我才越来越反应过来，他告诉你的就是本质，就是挑战你的管理能力。”贾国龙回忆道。
“这是他多少年做企业的心得。你说这个事情要揉碎了讲，那可能就不是他讲了，那你就得去看，他们到底怎么管理的，肯德基营运手册有多厚，整个队伍有多大，各自都在干什么。但是到他那个位置，他可能就是回答你一个点——管理，管理能力。”
这里有一个小插曲，从2009年开始，贾国龙开始有意识地学习海底捞，不夸张的说，西贝可能是国内学习海底捞最为成功的餐饮公司，“能学的基本都学了。”贾国龙也干过派人卧底海底捞的事。西贝对海底捞的学习从服务/经营技巧开始，之后是架构和管理。
在引入管理的初期阶段，海底捞曾采用一种“总部—大区—小区—门店”的四层管理体系。深案例《裂变、效率、去亲情化：海底捞的封神之路》一文里，我们对这套三层管理体系的设计逻辑做过解释：大区/小区并非以地理划分，而是从属海底捞师徒关系。北京师傅教出来的徒弟，被派去郑州开店，那徒弟依然算北京大区一员。
到了西贝这边，情况大致一致，比如贾国龙最早设立四层管理体系最早可追溯2012年之前，“当时一共才6个分部，平均下来每个分部管不到3家店。”贾国龙口中的“分部”对标海底捞大区，即“总部—分部—支部—门店”。同样的，西贝的分部和支部也不必遵循地理位置划分，总部允许同一地理位置上的不同分部展开竞争。
但也有不同之处：像西贝对师徒关系的捆绑就没有海底捞那么紧密。西贝的师徒关系只存在于基层员工之间，表现形式是师傅可以获得徒子徒孙工资3%的提成，一旦有一方进入管理层，提成终止，师傅也不必再对徒弟特意负责。海底捞对师徒捆绑则从始至终，也包括连带责任。
50家店后，海底捞放弃了大区/小区的划分，他们认为过多的管理层会影响经营效率，转而安排大区/小区的管理者转型为教练，减少管理/沟通成本的同时，提升门店经营能力。于是，海底捞的组织结构变形为“总部—教练—门店”。
西贝反倒是沿用了四层管理体系，不过你依然能看到相似之处，比如他们对支部经理的角色定位同样是教练，支部经理不设办公室，工作内容是对管理门店的日常经营提供实际指导帮助，以及承担与海底捞教练相同的评分工作（对门店评级）。
至于为何沿用四层管理体系，这是西贝与海底捞最大不同。贾国龙希望打造一家向华为那样永不上市的超级公司，而华为不上市的相当一部分原因是要把利润分给员工。这可能与资本意愿背道而驰，曾被引入西贝的量宇基金创始人陈凡后来与贾国龙因此而分道扬镳，贾国龙把陈凡投的钱又退了回去。
在西贝的四层架构当中，分部即“创业分部”——这是一个由员工出资占股40%、总部占股60%，在经营上享有极大自主权的内部加盟模式。对于创业分部来说，主要入股成员不仅可以享受年底40%的分红比例，还能对剩余利润（要上交总部60%）自行支配，以激发底层员工的工作热情。
这是一套以不上市为前提，并以此分利的组织模式。
海底捞过去一年的薪酬成本基本相当于西贝2018全年营收水平（50亿元），贾国龙非常清楚海底捞的能力，也由衷佩服张勇。
“海底捞其实是用高成本构建高能力，取得高营收，最后再留不高的利润。这种打法一般人打不了，这是华为打法，我们和他打法类似，只是不如他极致。”贾国龙分析，海底捞开创了4餐模式，加之高翻台率，其拥有对手难以企及的创利能力。西贝要是不做创业分部，利益分配不下去，基层员工收入大概率会受影响，可能就留不下来。
裁判带去总部意志
西贝的分利方式由两部分组成，一个是面向全部员工的一般奖励措施，包括评级、奖金、加薪等手段；另一个是满足员工当老板的欲望，也就是入股创业分部，成为西贝事业合伙人。这其实就有了内部加盟的意味。
入股权限要求店长级以上，成为支部经理——也就是教练后，每多开一家店，便可以多享受一份分成。而基层员工也有机会趁着开新店的时机，完成级别跃迁。
对于开新店而言，西贝曾有一套分发经营牌照的规则（至于这项规则为什么会停掉我们将在后文中提到）。具体做法是，每季度对各分部各门店打分（绩效考核），从A+到C-，排名靠后门店的经营牌照将从原分部移交给其它排名优秀的分部。因此西贝创业分部间的门店数量在此项制度施行的3年里呈现“此消彼长”态势。
提到打分，就不得不提西贝与经营牌照匹配的裁判制。海底捞的“总部—教练—门店”架构中，教练非常重要的一项工作就是对辅导范围内的门店进行打分。西贝的裁判同样如此。你可能要问，西贝的教练（支部经理）不也打分吗，为什么还得裁判再打一遍分？
这是因为在海底捞的架构设置中，门店/教练是直接受总部管理的，教练的打分可被视作总部权威与意志的体现。在西贝这边，创业分部下的教练与总部指派的裁判是两拨儿人，总部需要直达门店的手段。这正是裁判制应运而生的合理性。
裁判制诞生于2016年，当时西贝门店约有130家。随后的3年里，这个数字几乎翻了三倍。大规模开店造成了操作标准松懈、文化稀释等必然问题。
“裁判制就是通过强硬的贯标手段让我们的服务稳定性恢复到理想状态。”有西贝高管如是告诉虎嗅。
裁判人选由各门店抽选，经过集中培训后被打散派遣至各地。按照规定，教练结束轮岗期（通常是3个季度）后可选择回归原岗位，这么做的好处是学以致用，带动门店经营水平进化。裁判将每个季度对监管门店进行一次打分（日常打分求和后取平均值），内容从顾客体验到前厅服务再到后厨操作，包括万象，事无巨细。被评为C、C-级别店的负责人将被调岗和降级。
为确保裁决效果的公正与真实，裁判将定期被随机调至其它区域门店继续工作。试图作假可不是闹着玩的，曾有两地的店长相互认识，他们打电话给裁判员——这位裁判员来自其中一家店的城市，对方希望他“手下留情”。结果这两位店长因为裁判员将此事报告后被开掉了。
“‘真实’就是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。”裁判制让西贝名声大噪，有人向贾国龙学习时，后者这么说道。“如果你的企业文化不是建立在“真实”这个基础上，这个事情做不好。”
这种文化根源正是来自贾国龙，他的确是一位眼里容不得沙子的铁腕老板。他那快意恩仇的语言风格被包括虎嗅在内的所有高管、朋友领略过。但不得不承认，在企业治理中，这种风格为西贝带去可信的规章制度，以及一大批信徒。
贾国龙还是西贝冠军文化的代言人。包括经营牌照分配、裁判员选拔淘汰、门店奖惩分明（冠军分钱，老末儿不仅没有还要被罚）无不是该文化的载体。稍微熟悉贾国龙的人都知道，他是一个斗士，对竞争乐此不疲，甚至以此为荣。
“在西贝玩的就是冠军游戏，你不想当冠军，别来。”西贝欢迎在任何在人生头18年里落后并奋起直追的人，这里可能有些残酷，像贾国龙说的，“可能比996还夸张”，但西贝正是用这种方式留下想要的人。“第一本事能长，第二工资能涨，还有创业的机会，当老板的机会要不要？扛得住就留下。”
使命、愿景与持续开店
贾国龙之所以坚持创业分部架构，与他对西贝诞生的核心价值观的理解有关。很多年后，“因为西贝，人生喜悦”终于从贾国龙的感觉变成明确语句。
这和海底捞的价值观“双手改变命运”形成鲜明对比。前者似乎还有享受人生的意味，后者，则更有从底层向上仰望和攀登的苦涩底色。坦白说，西贝因此比海底捞多了几分浪漫，甚至温情。在这之前，高速发展的海底捞在基层员工印象里，已经由“海氏大家庭”逐渐演化成“一个富士康”。
贾国龙的朋友告诉我，把钱分给员工，比物质回报更让贾国龙感到满足。“到他这个位置，早就不缺钱了。”同样的，也没什么比涨工资、当老板更让普通员工开心了。这就是西贝同时让所有人感到喜悦的办法。
当然这个前提是开更多店，只有这样，才能给普通员工变成店长、店长成为支部经理、支部经理变成分部经理的空间。于是他们的愿景是“开遍全球每座城市每条街”。
顺着这个愿景，好吃、赛场制、创业分部等战略规划的出台也就不难理解，再往下是裁判制、教练制、经营牌照分配等具体手段。不同手段将从不同维度围绕使命、愿景展开。我们将此做了归纳整理，如下图：
到这儿为止，你可能记得我们在一开始提过的，贾国龙判断西贝莜面村开够500家就不开了的结论。既然开店数量有天花板，那西贝的使命和愿景岂不是泡汤了？
这正是贾国龙执意打造一个能开10万家店的品牌的初心。打开搜索引擎，输入10万+、贾国龙、西贝等关键词，可以找到一大堆新闻。从2016年开始至今，西贝已经在这件事可能投入了上亿元。
回过头说，关于为何在不久将来战略终止西贝莜面村发展一事，贾国龙有他的道理。
贾国龙认为以西贝模式外代表的正餐市场正在萎缩，他说随便去哪个发达国家看看，小店的生命力要远高于大店。“别人的今天是我们的明天。”他还认为就连海底捞也难逃这种趋势，证据是收购U鼎冒菜，贾国龙相信这是海底捞对小店模式的一种摸索形式。
这正是贾国龙口中“真正焦虑”的根源所在。他又一次提到这个故事，那时他打算去吃另一家正餐品牌。“排队的人实在太多了。”但还有飞机要赶，最终只在麦当劳点了份汉堡。“开始要去的那家非常好、非常贵，结果只吃了麦当劳。”
他若有所思，如果把整个过程视作两家品牌对市场的争夺，那后者无疑是赢家。他意识到真正的威胁来自这些不断涌现的快餐品牌，张勇之前也讲过类似的话，消费者只有一张嘴、一个胃，这顿吃了这家就没别人事了。此时快餐往往因为便利性和随处可见的原因抢占先机。
另一方面，西贝重模式随着开店越多，管理成本可能会持续上升。这里的每一次调整都是项大工程。去年推出的大牛骨在供应链上把贾国龙“折腾得够呛”，他说，“店多了之后，全国范围这么大，从原材料到中央厨房到加工配送再到门店制作，几百个师傅同时在做，还要保持稳定，难度太大了。”而这正是中式正餐的困难所在（后来他们发现一道一道上新要比一批一批上新更安全）。
西贝在很长时间里都在避免菜单数目过多，这项工作的关键是对控制点的微妙掌握。“控制点越少，管理难度就越小，客人体验就更高。但不是越少越好。”贾国龙说，“西贝目前达成的平衡是付出多年的心血。”之后随着调整次数增多，菜单瓶颈愈发明显，而这决定了西贝门店的复制能力。
“别说最优选择了，这么多店新增一道菜能做到次优选择就不错。”他开始意识到正餐永远也不能像麦当劳或是肯德基一样开遍全球，这是他最欣赏也是最想超越的两家品牌。
把创业分部视为内部加盟没有问题，这是贾国龙计划的初始阶段。他希望有一天西贝能由核心干部加盟，过渡至店长级以上员工加盟，直至社会加盟。“不同阶段你调动的资源和势能是完全不同的。”贾国龙说，他相信加盟连锁（特许经营）早晚会成为国内主流，而之前一直不成熟的原因是因为商业环境还不成熟，“不是一个人的事。”他表示，“如果不这么做，那开十万家店永远不可能，也许一千家都到不了。”
#在本期深案例的上篇里，我们还原了西贝一路走来伴随的组织结构变化，以及西贝莜面村无法继续承担分利任务而被“战略限制”的主要原因。事实上，我们认为西贝莜面村开店天花板还与西贝架构上的某种缺陷有直接关系，而这将给贾国龙的10万+店计划埋下隐患。就这一问题的讨论我们在西贝深案例的下期内容中。
评论