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2019-09-12 16:03
一位药企中层的独白:营销驱动型药企出路在哪?

本文来自微信公众号:八点健闻(ID:HealthInsight),作者:谭卓曌,头图来自:视觉中国。


医药行业面临医保控费,带量采购等很大冲击,药企上下也知道严重性,也急着要找解药。


8月29日,某公众号发了一篇文章《“不创新是等死,创新可能会早死”,焦虑的药企老总们扎堆创新药》。一家规模挺大药企的一位中层看到后,通过微信倾诉了他的苦恼,他在药企转型过程中的危机感,对制药行业未来的焦虑。


姑且把他的倾诉称为独白,整理之后,就有了下面这篇文章。


他讲述的这些企业故事,他的危机感和焦虑,是正处于转型中的医药行业的一个切面。阿斯利康副总裁刘谦最近的一篇文章中总结:“医药行业面临医保控费,带量采购等很大冲击,药企上下也知道严重性,也急着要找解药”。


独白不代表全面,既然有这个切面,就会有另一面。


中国医药行业有着充满希望的一面,像他提到的恒瑞医药,很早就布局新药,每年投入巨资进行研发,股价连创新高,市值已经超过3500亿人民币;像信达生物、君实生物这样的创新药企,热门新药PD-1抑制剂的研发和上市审批速度上紧追跨国巨头,两家公司今年才推出的新药,不到半年时间,销售额都超过了3亿人民币。


中国有着全球最多的人口、最多的患者,这些年支付能力在提高,他们渴望、也值得获得更好的治疗、更好的药物,而为他们提供服务的药企也值得获得更好的回报。


通过对比过全球十大畅销药和中国十大畅销药发现,全球榜单中大多是药效好、副作用小的新药,而中国榜单却有着大量上市多年的中成药和抗生素。差距就意味着机会。


对于行业困境,刘谦继续写到:“如果就事论事地应对几乎是无解的,真正有效的应对方法一定是跳出政策本身,站在更高的维度看市场走向,看医保费用使用方向来找机会,打破现在做事的套路来破局。”


不同的切面也可以是一个有机的整体。来自像这位药企中层一类从业人员的一线观察,是我们理解这个行业的基础,而他们切身体验到的问题,也有可能是破局的开端。


他的独白,我们愿意倾听,也欢迎更多的从业者向我们倾诉。


派往美国做新药研发,像梦一样


半年前,作为公司新药研发海外临床运营负责人,我被派往美国。尽管来过美国很多次,已没有太多新鲜感。但这一次肩上的使命不同,毕竟在国内被公司某管理高层唤作“公司国际化走出去的第一人”。


黄昏时分,飞机降落在新泽西州纽瓦克机场。夕阳斜照,煞是好看。


我大口呼吸着这里的空气,有点忐忑,有点期待,还有那么一点踌躇满志,真希望在新泽西州——这个制药企业最集中的地方,干出点事情。


那一晚上,我做了很多梦。


梦到了国内研发团队。若干年后,我们的研究院成长为国内一流的研发创新中心,团队规模逾千人,研发产品管线丰富,每年都有新产品通过上市审批……


也梦到了公司的成功转型。若干年后,在公司的年会庆典上,老板可以给某创新药项目的研发负责人奖励一台豪车,甚至一栋房子,引来台下同仁的各种羡慕和嫉妒,但就是没有恨,因为所有人的手机上都收到年终奖到账的短信通知,一阵窃窃私语,今年的奖金数额好像翻番了。


然而,世事难料。短短半年左右,情况急转直下。


国内营销团队对研发缓慢质疑不断,种种风声传来,我们海外团队可能面临解散的危机。


从力主创新,到即将撤销研发点,不到半年。的的确确是“早知道是这样,不如梦一场。”



半年三次变换业务模式,最终面临解散


在美国的日子,远比想象艰难。短短半年,我们的公司定位、业务模式经历了三次变化。


先来科普一下,创新药的研发主要有两种模式,一种是完全的自主研发,就是大而强的 Big Pharma 路径,像恒瑞医药,每年研发费用10亿以上。


另一种则是半开放式,Biotech 公司模式,运用强大的品种筛选、引进能力,引进一个早期项目后,通过临床一期、二期、三期,把产品做上市。


综合考虑,自主研发这条路走起来太难,人才、技术、资金缺一不可。于是一开始选择了第二种路——引进已经在做的临床一期项目,把它做到临床二期后,再转让出去。


但,只要牵涉到临床,就意味着等待。一个创新药的研发周期可能长达10年,还会面临失败风险。


我们可以等,国内的营销团队坐不住了,医保目录调整的风声传来,原有产品可能被踢出医保。四面楚歌、十万火急,这个时候,老板只希望我们这边能快速出产品。


2个月后,我们有了第二个定位,只做企业并购,不再做临床实验。


老板做出这个决定,还有另外一层目的,他想将来在美国这边有一个工厂,国内的一些产品能转到美国生产。


之后的一个半月,研究和接触的标的公司已有好几打,经常整宿整宿地睡不着觉。我发现,要么花一两亿美金并购一个药厂,但得到的都是一堆普通仿制药,拿到国内没有太大价值;要么去拿下一些创新型药企,但估值都在5亿美金以上。而且药物进入国内后,还得重新去做临床试验,至少两三年后才能上市。


到底用什么样的模式,让我们在国外做的产品,能在国内快速上市,又能降低风险?几乎每天,我们都在探讨。创新药企可以在研发模式上采取开放式的 Co-development,很多 Big Pharma 一样通过产品引进和 BD 联合开发产品,但必须有自主研发、临床运营和注册的能力,一味通过并购和引进已上市产品来补充产品管线,对于形成企业自身的可持续发展能力帮助并不大。 


但老板还是觉得,不能解决眼下的生存问题。于是,又回归到最原始的模式,只做在美国或欧洲上市产品的引进,不做临床试验。


事情到最后,我们这个团队可能面临解散。在老板看来,已经给了你大半年的时间,连一个项目都没有,没必要在美国设这个点。



为什么选择去美国


在新泽西,这样的故事每天都在上演。它是著名的“医药聚集地”,世界上大型药企的总部,几乎都设在新泽西。


当然,也少不了中国药企的身影,不少公司还是交了不菲“学费”,动不动关门、动不动散伙,做得好的凤毛麟角。


这个地方,并不相信眼泪。


你可能会问,我们为什么还是选择去美国做研发?因为新药研发是药企转型的一条路。无论是一致性评价,还是4+7带量采购,医改政策的目的已经非常明显,小、乱、散的仿制药时代,终会结束。 


我所在公司的历史,曾是一部并购史。因为并购一些中小型药企之后,就可以拿到它们已经上市的产品,补充公司现有的产品管线。不需要做临床试验,可以快速销售。


但今天不一样了。手上有好产品的企业,凭什么会卖给你?都当救命稻草供着呢,要卖就会开一个天价。而且说实话,国内太多仿制的滥药,马上能上市的好产品少之又少。再加上政策驱动,我们没办法再走原来的路子。像恒瑞一样,提前布局新药,成为了一条出路。


至于为什么来美国,直白一点来讲,一是为了借助美国的科技和人才优势,让新药研发更快上市。美国的监管相对严格、规范,如果新药想尽快上市,国内药企往往采取中美双报的方式,在美国和中国同时发起临床批件申请,一旦通过了 FDA 的临床审批,药企就可以在国内取得加速审批的资格。


二是因为美国药价更高,能进军这边的市场,利润可观。以高血压处方量之王氨氯地平(5mg)仿制药来说,美国的售价为 0.91 元,国内的价格是 0.15 元;而降血脂处方量之王瑞舒伐他汀(10mg),在美国卖 2.45 元,在国内卖 0.78 元。


然而,到美国来才发现,想在这边市场分一杯羹,非常难。它们的医疗体系跟国内天壤之别,就目前来看,还没有一家国内药企在美国真正有自己的销售团队。


几乎同时,跨国药企都想进入中国市场。它们的产品力、品牌力、组织运营力,国内药企是没办法比拼。当然在营销力上,国内药企还有点优势。


政策层面在讲腾笼换鸟,但一大堆国外创新药、临床急需药,国内企业又研发不出来。


有时候,我在想,大鳄们进来后,我们还能不能保住自己的市场份额,会不会被他们逐渐蚕食掉?


有时候,我又在想,可能太过于杞人忧天,是不是自己批判思维有点过头了,悲观情绪太浓了?



老板的危机感,关系营销快没用了


老板的危机感比我们更强。


我的老板是营销出身,他经常和我们这样讲,“你们的饭碗是营销给的,整个公司的利润是营销团队一颗药一颗药卖出去、赚回来的。我们就要保证医药代表的生存,让他们有钱拿,我们才有钱。”


老板谈战略时,强调一定要转型升级,但一遇到具体的问题,比如医保目录的调整,就会强调,当前重中之重是要引进马上能上市、充实销售产品线的产品,而对于早期研发项目或是海外引进、需在国内做2~3年临床试验的项目,则是放置到一边去。


站在他的角度考虑问题的话,也可以理解。就是说,现在不要跟我谈所谓的情怀和理想,这些东西都不能当饭吃。当下企业的生存,是要保证上万名员工的就业,要保证营销团队的稳定。现在必须要拿上市的好品种给他们,越快越好,否则他们会离开,销售团队就会散掉。


听起来是没有错的,这个逻辑我也可以理解,但大多数营销团队看问题,往往倾向于看短期效应。


举个最简单的例子,过去医药代表们喜欢卖中药注射剂,因为用这个药的科室比较集中,跟医生谈好之后,每隔一个月拜访一次,不需要特别维系关系。这种药用量大,收入可观。


营销力,曾是国内药企引以为傲的“拳头”。但这一套关系营销,在政策影响下已经快没用了。


医药代表们的日子不好过了,会向公司伸手要新产品。而好不容易引进的新产品,学术营销能力又跟不上。想想真的感觉后背发麻。


这就是我们的一个缩影。



我的焦虑远不止于此


在我的心目中,医药行业是高大上的。


但三年前的一个夏天,当我第一次进到一个中药制造厂,进去一看,吓傻了。里面黑洞洞的,没有灯,就跟水帘洞一样。远处一辆车灯射进来,我看到发酵罐下面没做收集装置,罐子里的水珠不断往下滴,下面一滩一滩的水。再往里面看到的是,设备上的动物血迹、污垢,地上的痰。


制药厂内部有个高管说,你看了我们的工厂后,一定会失望的。他用一个词形容叫“刀耕火种”。我当时就在想,吃到嘴里的药,怎么可以在这样一个环境里被生产出来。


在中国的制药企业里面,完全按标准去投料生产的工厂,有,但并非绝大多数。这是很可笑的一个事情,大部分药企销售费用都占到百分之五六十。制造成本,才占多少?就那么一点,还要偷工减料。


而研发占到多少?像恒瑞、复星这种创新型企业,研发费用占到10%以上。但是,一般药企能够做到2%甚至1%就不错了,比如说赚十个亿,拿个千万投入的,有没有?我们企业相对比较大的,每年的销售规模将近200个亿,一年能拿出两个亿去做研发,已经了不得了。


去年在海口,有一个医药行业战略大会。一个在行业内干了几十年的嘉宾讲了这样的话:中国的制药水平跟美国70年代的制药水平处在一个层次上。我的意思不是说我们中国的制造、工艺技术水平差。而是想抛出一个问号,在中国药企里,真正对制造、研发技术的重视程度有多高? 


我也知道,对于药企来说,重点精力放在营销上,只要能卖出去,就有利润,而且回报快。


反而在制造上投入太多,利润就会摊薄,而且投资回报周期长。 


但大环境已经发生改变。有人曾预测,国内现有的4000多家药企,之后要减少到1000家,甚至更少的规模。行业慢慢走向集聚,这是几乎是历史潮流不可阻挡。


对于老百姓来说,这是好事,良币驱逐劣币,取消掉那些坏的药,把医保的钱花到刀刃上,花到真正好的产品上。但我真的不知道,中国制药产业最终的结局会是一个什么样子,到底出路会在哪里?


国内医改仍然在深水区,医保控费、限制辅助用药、集中采购、腾笼换鸟,也就是还在破局的阶段,破立结合,这个立目前还没有到来。最不想看到的是,笼是腾出来了,里面的鸟都是一群操着外国语的鸟。


本文来自微信公众号:八点健闻(ID:HealthInsight),作者:谭卓曌


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