去年这个时候，深案例推出了《一个可能赢过顺丰的农民快递》，我仍记得那篇文章中，接受采访的中通快递研究院院长金任群当时的表达。他说，中国快递物流业是一个充斥着歧视的行业，不仅在于外部笼统地认定这里有一群送快递的大老粗，更在于人们喜欢用加盟或是直营的身份来评判企业优劣。
当时的背景是，中通与顺丰在2018年前三季度的净利润水平基本打平（今年情况依然差不多）。但两家公司，或者说两家公司所代表的群体，在舆论上受到的待遇是天差地别的。这的确是只有在中国才能见到的奇观——就好比在同属劳动力密集型的餐饮行业，坚持直营的海底捞，要比走加盟路线的肯德基或是麦当劳更加优越（当然没这回事儿）。
外部看法似乎也影响到了圈内人的判断。就拿另一位中通快运的中层管理者在两年前的经历来说，当他在顺丰的前同事们听闻他加入中通快运的消息后，都显得不可思议，“你怎么去那儿了啊！”放在当时，顺丰这家公司有一个特点是颇为显眼的，那就是基本见不到来自“通达系”的前员工（不算基层）。这也是那位负责培训工作的中层的感受。
在任何一家行业领先的公司的员工脸上读出自豪感并不是什么难事，但如果找到一家基本没怎么吸纳过同行中高管的龙头公司就比较困难了。对于顺丰，除非从业务所面向的客群去解释——顺丰是国内唯一一家在快递物流、供应链、仓储、快运、冷运等不同领域均定位高端的综合物流商。事实上，就连他们的电商业务也是高端定位——不然你很难理解顺丰做为一家行业龙头，对同行人才的吸纳程度如此一般（同行基本都是中低端）。
在规模效应极为重要的物流领域，持续定位高端是一件需要勇气的决定，那意味着更重的投入，和有限的客群。德邦被誉为“零担界顺丰”，但当它从高端小票零担切入大件快递市场后，甚至连盈利都做不到。
顺丰在过去几年因商务快递（时效件）增速放缓，电商快递（经济件）布局有限而造成的集团收入增速下滑，多少也反映出了类似问题。更早之前，顺丰商业（嘿客）的折戟更是教训惨痛。
很难说顺丰的自信是否建立在对自己和外部环境的正确认识之上，如果不是，那顺丰的自信恐怕正是导致其2012~2015年期间战略转型失败的导火索之一。顺丰商业被剥离上市资产，让顺丰错过了构建“三流合一（商流、资金流、物流）”商业体的最好时机，也被削弱了对同行保持的领先优势（该隐患在2018年完全显露）。
王卫的反思出现在2015年，“在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种'自负'让客户包括外面的很多人感到不舒服……我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样？”2017年，王卫再次强调了一遍类似观点，“若老板固步自封，认为自己很了不得，不和别人合作交流，未来这个企业一定会被边缘化。”
2016年至今，是顺丰为此前战略转型失败买单的3年，也是收起自负，摆正自我的3年。2014年之前，你只能在这家公司看到时效件，和自我陶醉的高端商品，因为当时的顺丰，想的是怎么引领市场需求。但现在的顺丰业务更加多元化，也更接地气，他们大多数业务在高端定位之余，也开辟了经济服务，这是尊重市场需求的表现。
过去三年，顺丰主动走出商业失利阴霾。具体表现为2016年上市募资重新加码航空、运转中心等物流资产的投入力度（巩固核心业务壁垒，防备“通达系”，2018年后防御对象确立为中通）；2017年围绕丰巢25亿元A轮融资展开对最后一公里的布局（抢夺社区入口，当年爆发与菜鸟的争端）；2018年成立新夏晖、收购敦豪供应链大陆业务（深耕B端业务，对抗京东物流）。
既然如此，为何顺丰在整体上延续了服务定价更高的B端客群布局策略？背后是有意而为之，还是不得不做？顺丰在高端领域的竞争力能保证顺丰笑到最后吗？本期深案例我们通过走访相关从业者和投资人，试着在顺丰的几项重要业务中回答上述问题。
冷运业务：2B转2B2C再回2B，错失大众市场
之所以把冷运放在一开始说，是因为相较于阿里、京东这些老对手，顺丰出手搭建冷链全国网络的时间更早，且与顺丰2012~2015年的战略转型紧密相关。
2012年7月份，顺丰在全国26个城市（主要是一二线）扩建了以食品保鲜储藏为主的冷链配套仓储；
2013年12月，顺丰成立食品供应链事业部；
2014年9月，顺丰正式推出“冷运”新品牌，瞄准食品生鲜配送市场将为生鲜食品行业客户提供“一站式供应链解决方案”（仓干配）。
我们再看阿里和京东做这件事的时间：
2015年11月，接受阿里及云锋基金投资的易果集团，正式将物流部门安鲜达升级为物流子公司。
2015年11月，京东对外正式发布了其生鲜冷链物流解决方案，宣布向市场全面开放。
顺丰冷运于2016年首度闯入中国冷链企业物流企业营收TOP5（第五名），2018年正式跃居榜首。但美中不足的是，顺丰冷运业务始终没有实现盈利，按照顺丰在2017年投资者活动关系中透露的，顺丰冷运业务主要分两块，其一是生鲜食品，占冷链业务量一半，能够达到公司平均毛利率水平（虎嗅注：考虑到冷运成本是普通快递的2~3倍，此处业务可能尚未盈亏平衡）；其二是纯冷业务，尚处建设期，预计还需 1-2 年才能产生规模效应（虎嗅注：按照2019年最新增速测算应该还未产生明显规模效应，另外不是本段讨论重点）。截至2018年度，顺丰冷运业务未实现整体盈利。
规模是物流业最重要的指标，不谈规模的效率都是耍流氓。顺丰冷运的规模效应不理想，和冷链宅配能力不强有直接关系，2014年顺丰开通冷链宅配的城市数量为54座，到2017年这个数字只增加了10座。无法让C端消费形成粘性，自然无法撬动更多B端生意。嘿客（后改名顺丰+、最终归入顺丰优选线下网点）折戟使得顺丰在最后一公里失去了宝贵的桥头堡（战略价值远不是快递柜能替代的），由此导致的冷运宅配成本居高不下反过来抑制了C端的消费需求。
顺丰在C端的微弱影响力与顺丰一厢情愿的高端定位脱不开关系，事实上，国内任何一个普罗大众的生意都谈不上多高级，反而多少有点俗气。但就像王卫事后反思的那样，顺丰在经营顺丰优选、嘿客时，用的是过去的经验，这些经验让他们看不到消费者。
事实上，根据一位曾在2014~2016年期间为顺丰提供战略咨询的顾问对虎嗅Pro的回顾来看，顺丰对于冷运网络发力重点究竟2B还是2C，是有过摇摆的，而这种摇摆最终让顺丰和顺丰冷运失去了触达C端用户的最佳时机。
顺丰冷链起网的背景是2012年开始运营的，定位中高端的生鲜电商顺丰优选。其首任总裁刘淼用5个月证明了自己没办法帮助优选在电商业务（2C）上有所建树。随后接任的顺丰航空总裁李东起转而决定利用顺丰优选来帮顺丰完成在物流领域的进化。
李东起当时接受媒体时表示，顺丰涉足电商做生鲜食品平台，实际上是为自己涉足冷链物流做准备。他还预计，按照顺丰的规划，未来3~5年，冷运业务将成为顺丰的支柱之一。
于是，2014年9月，顺丰便对外开放了冷链能力，正式开启冷运网络2B的布局，其客户面向包括食品企业、生鲜食材市场、餐饮企业、生鲜电商等。
但这件事的漏洞在于，顺丰冷链的选品范围和承载规模是依据顺丰优选来建造的，而顺丰优选本身的业务量十分有限，与当时在垂直领域排名首位的一号店尚有不小差距。
我们从两件事可见端倪，第一件事为李东起上任初期的表态。他说，优选80%的商品来自海外，20%是国内优选产品。海外业务对顺丰的成本并未构成太多负担，反倒降低了原本顺丰从国外返回的飞机腹舱的空舱率。
这句话本身没问题，问题出在顺丰优选定位高端的选品结构上，80%的进口商品，在其它客户那里可能连20%都到不了。这意味顺丰从国外返航的飞机腹仓里装的最多的还是顺丰优选自己的商品。
第二件事是计划于2014年底在全国建设完成并投入使用的10座B2C冷库。10座冷库的储存量、分布与市场真实需求有差距。事实上，冷库数量也制约了末端配送能力。顺丰有一段时间不得不调用快递运力进行配送，导致运费更加高昂，抑制了C端消费。
2014年中旬诞生的顺丰嘿客被认为是解决冷运宅配（C端），以及盘活冷运规模效应的最好办法。嘿客以社区店姿态出现在末端配送的布局上，既缩短了最后一公里的配送路径，又提供了到店自取的备选方案。同时嘿客的聚客能力，能补足顺丰在触达C端的短板，与顺丰优选形成协同（线上下单，门店发货），用提振前端销售的方式，来降低后端物流成本。
最终，顺丰商业在顺丰上市前夕被剥离，宣告了嘿客项目的失败。关于嘿客与优选之间协同得失的具体细节此处不再展开，但有一些问题是不言自明的：作为大面积触达C端的嘿客为何追求各类华而不实的炫技（比如说虚拟购物机）而不是最接地气的生鲜零售上？再比如顺丰优选为何始终不肯放弃高端执念？很多年后盒马也碰到过类似问题，这些问题背后所指向的答案是一致的：不接地气很难做好C端生意。
2019年10月，顺丰投资了已经三年没有拿到过融资的本来生活网（官方称已实现2018年度盈利）。2019年第3季度中国生鲜电商APP月均活跃用户数中，本来生活网位列第九，排名更靠前的每日优鲜、京东到家、盒马，均在生鲜电商和冷链网络成立的时间点上晚于顺丰。而顺丰在失去触达2C的机会后，也不得不接受冷运聚焦2B业务的宿命。
快运业务：从此意识到中端市场重要性
目前顺丰快运业务分为两块，一块是由顺丰控股的独立品牌“顺心快运”（加盟模式）聚焦中端业务，另一块是由顺丰直营品牌“顺丰快运”负责高端业务。
顺丰快运的前身是顺丰重货（2015年），说是重货，其实并没那么重——2018年之前，顺丰重货业务来源主要为100KG以下的重货包裹。
和未涉足的小票零担（100~500KG）大票零担（500KG以上）、重货专运业务相比，重货包裹更像是对快递业务的补充。比如德邦从小票零担市场跨界快递的底气正来自于此，小票零担和大件快递（重货包裹）的体积重量差距不是特别大，不一定要另起网络。
快递领域的大规模战争早已结束，余下多年里只有不同快递品牌确立各自市场份额的小范围战争。因此发展市场空间更大的快运业务是一个很自然的选择（也符合物流集约化规律）。
在搜索引擎上，与顺丰重货相关的新闻在2014年就已经出现，顺丰财务报告的口径则是2015年——无论哪一年，顺丰涉足快运业务，和其它快递公司相比都更早（中通2016年，圆通、申通2017年）。但2018年之前，顺丰并没有与对手拉开距离，这和顺丰当时主要精力被顺丰商业、社区最后一公里拉扯有直接关系。
2018年，顺丰在快运上有三个动作：
1，顺丰快运（当时叫顺丰重货）当年1月宣布进军全公斤段，扩增100~500KG的小票零担业务。小票零担目标客户为省际运输的主流中端市场（服装、家电、零售、制造等利润中等行业，价格敏感度高，对时效及品质要求中等）。顺丰直接喊出在时效不输同行的前提下，给予9折优惠。以价格战介入中端市场，在顺丰20多年的发展上为头一遭。
2，2018年3月，顺丰收购加盟制快运公司新邦物流，拿下后者1150个快运网点，成立独立品牌“顺心捷达”（现在叫顺心快运），试图以加盟模式在全网规模上追赶通达系。
3，2018年8月，顺丰重货改名为顺丰快运，再次扩充产品线，新增500KG~3000KG大票零担业务，和3吨以上的整车运输服务。
总结下来，顺丰中期曾以中端切入快运市场，但最终并未放弃自身的品牌优势——顺丰重货在网点只有700出头的前提下，2017年营收达到49亿，相当于1万个网点的德邦同年营收的50%。
不过顺丰快运整体高端定位带来的营收优势并不能掩盖顺丰的一些老问题，那就是顺丰在下沉市场仍有很大空间待提高（如果能提高的话），这意味顺丰的规模化程度并不理想。
对比中通快运来看，截至2019年6月，中通快运的网点数量是8000个，远超同一时期的顺心快运（3918）与顺丰快运（1131）之和。
顺心快运成立之初，曾制订了2019年网点达到8000家的目标，目前这一计划已经被延后。顺丰快运在2018年3月的网点数量为717个，尽管增速不错，但由于基数太小，目前也只有1131个。
2019年8月的投资者活动关系表上，顺丰称“各业务板块目前仍旧是在共用同一张快递网络”，并且“业务量够大才有可能投入专属资源”。也就是说，顺丰快运尚未形成规模效应（主干线装载率约为70%）。
新邦物流被收购前，只是一家三线快运公司，其江湖地位并不能帮助顺丰在短时间内抹平与德邦、安能、壹米滴答这些快运领域头部选手之间的距离。而顺丰快运在规模上输给晚来的快递同行，究其根本竟是因为加盟制快递公司的特殊优势。“很多加盟快递网点老板的客户有快运需求，那这些快递加盟商就顺手做了快运加盟网点。”上述中通快运的中层管理告诉虎嗅Pro，中通快运短短几年内“无中生有”8000个网点，正是来源于此。
值得注意的是，尽管从营收和货量来看，顺丰快运都稳坐快运领域前五甚至前三，但获得这些成就的方式依然较为依赖专线运输、整车运输、重货空运这类固定路线的折返运输方式。安能物流的一位网点负责人告诉虎嗅，上述几种运输方式的成本较全网运输都更高，因此收费高也在情理之中。他还表示，在快运领域，全网运输成本随着集约化趋势还有不小降价空间，因此快运最终一定会像快递领域一样出现大规模的价格战，最终胜者将是把网络效应发挥到极致，能抗住价格战的公司。
持有类似观点的人还有中通快递副总裁金任群，他说目前顺丰、京东这类公司在快运业务的优势维度，还处在他们在快递领域积累的优势维度上。“如果说规模突破一个临界点，并且对质量把控有进一步提升，中端快运/快递公司进军高端领域并非不可能。”
供应链业务：独立第三方身份成最大吸引力
迄今为止，顺丰供应链业务一直维持服务各行业头部商户的定位不变。从早期的3C、大家电等领域逐渐扩充至日百、汽配、服饰、美妆、餐饮商超等领域。但总的来说，顺丰重点服务对象依然是对安全、稳定、时效有极高要求的头部客户。比如2019年7月与奢侈品公司LVMH达成合作，为后者提供仓配一体化服务。
顺丰在供应链领域的最大对手不是“通达系”、快运公司，也不是阿里，而是具备自营物流体系的京东。双方在重点领域的部署都和另一方高度重合，甚至客群的分类也相当一致。
京东作为国内市场份额第二大的电商公司，拥有以C端流量撬动B端商户的战略优势。顺丰的战略优势正好相反，由于顺丰在多年前“三流合一”的布局遭受挫折，顺丰反倒保持了做为第三方独立物流公司的纯粹性，这意味顺丰对所有客户需求的响应是平等处理的，不会像京东物流那样胳膊肘“内拐”，在第三方和自营上倾向自营（京东物流独立出来多少能减少这方面影响）。
我们可以从很多场合发现顺丰上下对自身这个优势的清晰认识，比如顺丰管理班子在向外界解释“为啥没有和大型电商合作”时是这么说的，“公司确实没有依赖特定的平台，事实上这更应该被认为是一大优势，因为如果考虑到客户自身的销售情况和客户数据不会被控制，不少客户将会更加青睐和独立第三方的物流公司合作。”
再比如顺丰集团汽车行业执行副总裁曾海屏非常直接的表达：我们顺丰的特点是，我们不信A不信T也不信J，我们是独立的第三方物流企业，我们是为全行业提供更专业的物流解决方案，而不是利用末端来获得更多的信息导流。
放在几年前，顺丰这么说大概会被外界嘲笑为“自欺欺人”，或是“吃不到葡萄说葡萄酸”。但时过境迁，眼下国内各行各业对商业垄断的做法的警惕性都变得相当高，顺丰曾经的劣势变成了有现实依据的优势。据虎嗅了解到的情况，不少商户，对商流与物流同时被电商公司掌握这件事非常抵触。在阿里京东之外，顺丰是国内唯一一家有能力在全国范围内，提供全链路物流服务的物流公司。同时，顺丰的身份可以有效帮顺丰避开与品牌商下经销商的直接竞争（阿里、京东下的供应链方案是干掉经销商，但实际不容易做到），专注于经销商与品牌商之间的物流方案解决。
阿里（菜鸟）由于没有自营物流设施，目前阶段无力参与供应链布局；京东物流的优势在落地配，但干线能力运输一直非常普通，事实上京东快运直到2018年年底才开始运营，正是为了补足供应链中的空白一环。反过来顺丰布局同城配送也是一样道理（补足末端交付能力）。
当然，顺丰今天拥有3.5万台干支线车辆，用这个数字去比较京东干支线车辆，以此证明顺丰在供应链环节更有优势，就好像用京东更多的仓储数量来证明京东更强一样，是没有意义的（不过像医药行业的特殊类型仓储，顺丰京东基本一致，数量为4：5，双方在特殊领域还打得难解难分）。对于两家公司而言，还是要看各自的落脚点来评估双方的打法差异。
起码目前来看，京东物流在供应链布局风格上更接近2B2C，之前能从顺丰手里分走大闸蟹业务一杯羹也正是基于此逻辑，通过和京东物流内部人士的沟通，虎嗅Pro认为京东物流短期内不太可能会放开手脚去做纯粹的2B向业务。顺丰由于自身缺乏直接触达的C端的有效手段，布局重点完全在更靠后的2B领域。
我们从双方对汽车后市场的布局就可见一斑，京东由于拥有源自京东商城的“京车会”业务，京东物流搭建供应链平台的重点自然放在了乘用车市场（2B2C）。顺丰则因为庞大的自营车队数量很自然地切入到商用车领域（2B），顺丰在2018年投资的正大富通正是一家商用车领域的汽车配件销售公司（也有线下门店）。通俗来讲，正大富通就相当于商用车市场的“途虎养车”、“新康众”。至于商用车与乘用车市场的相关话题我们将在之后的深案例中陆续更新，本文不做深入讨论。
除此之外，在2018年，顺丰相继获得了新夏晖与敦豪大陆业务的供应链能力，外界对于这一收购普遍持乐观情绪。之后2019年上半年财务报告中，顺丰首次纳入了供应链业务的收入记录，为18亿元（约），并向外界释放了一种利好信号。不过需要注意，敦豪大陆供应链业务在被收购前，也就是2018年上半年的营收便已经达到了18亿。这说明，顺丰供应链业务还有不小上升空间。
而决定上升与否的先决条件是，顺丰跟新夏晖、顺丰敦豪之间的融合程度。考虑到顺丰此前在融合外部能力时的历史表现（顺丰优选的两任空降CEO离职，且嘿客也基本没留下团队资产），目前尚处独立运营的新夏晖和顺丰敦豪让这件事变得扑朔迷离。
快递业务：高端不够，低端来凑
顺丰对电商快递（目前统一口径为经济快递）的判断出现过明显失误。上市之初，顺丰的首份年度报告（2016年）称“代表着中高端需求的电商B2C模式逐渐成为主流，而C2C模式的占比逐渐减少带动了电商快递市场的快速发展”，因此认为顺丰快递代表的中高端需求会越来越旺盛。
关于那句话，如果从更长的时间跨度来看，大概是正确的，但在2016~2018年间，市场表现并没有像顺丰预测的那样发生剧烈分化，并且阿里京东的核心业务都出现了不同程度的营收增速放缓。
那么在2016~2018年间具体发生了什么呢？
首先是电商快递的集中度迅速提高，一大批二三线快递公司迅速破产兼并。这些二三线快递公司的消失出让了一部分市场份额，结果中通直接成了这轮行业集约化的受益者，证据是2017年以来连续上涨且位列第一的市场份额。由于电商快递价格低廉，没有做好心理准备的顺丰根本没办法参与到红利瓜分当中。后来的事实证明，顺丰的直营网络并非无法承接经济快递，只是顺丰从高层从开始就没用做好这些准备。
其次是在那三年间，电商业涌现出诸多对非中心化流量运营的电商公司，典型代表是拼多多。常年适应低价竞争的“通达系”快递公司第一时间就开辟了淘系电商以外的第二增长点，但是顺丰由于准备不足，多少晚了一步。不过从顺丰2019年上半年的报告中来看，顺丰经过中间经过几年的调整最终还是上车了。
顺丰在2019年针对中低端市场推出特惠专配（用于填仓），降低了运营成本的同时（提升满载率），也止住了市场份额下滑的颓势。后者尤为关键，在规模效应大于一切的物流领域，没有货量就等于没了一切。而大量填仓快递的出现，也让市场多了“顺丰没以前快”的感觉，这是当然。简单来说，顺丰本来就快的业务依然还快，没想快的业务自然也快不了。
显然，尝到了甜头的顺丰在利润面前，也一改往日高冷形象，放下身段，积极投身于抢夺“二类电商”所带来的业务增量的浪潮当中。“我们顺丰的资源在年初有一定富余，司装载率不高，现在公司考虑用冗余的资源来做这块业务，所以边际成本很低。我们现在推出这个业务之后市场反应是非常好的。”他们在最近的投资者开放活动里如此表示，“特惠专配并非短期产品，中国快递业的快速增长主要原因在电商件市场，所以我们特惠专配还是主要针对这块需求。”
快递业务是顺丰开展其它业务的原点，是顺丰的生命线，没有快递需求，就没有顺丰覆盖全国的物流网络，也就谈不上一系列后续布局。2019年之前，顺丰在快递市场岌岌可危的表现，差点把这家民营快递的龙头公司逼上绝境。现在看来，在生存和死亡的选择上，顺丰选择了前者。正因如此，才有了如今这个放下自我，和以前活法大为不同的顺丰存在。
评论