虎嗅Pro注：受疫情的影响，直到本周很多公司才终于开工，不管是以在线在家办公、分批到公司的方式，人们迫切地期待一切都能重回轨道，然而现实的严峻考验仍在继续。丘吉尔曾说，不要浪费一场危机（Never waste a good crisis），巨大的压力下，企业家们开始重新审视战略、组织、团队，省时度势，期待能给出当前境况下的最优解。

正是在这样的背景下，虎嗅Pro攒了个局，邀请了数位分享嘉宾以及500名亿级企业CEO一同，在2月8日-2月13日6天时间，以宏观篇、组织篇、业务与战略、实战篇四大模块，在线探讨 “人钱事，如何快速回血？”（我们的分享仍在继续，详情参见文末海报，感兴趣的话，速来报名吧）

本篇为第三讲课程的内容实录，邀请到的是原京东大学执行校长、中国管理科学研究院特聘专家、中国科学院心理所硕士、谷仓学院总顾问马成功老师，通过实际案例与理论相结合的方式，帮助我们从组织管理和企业文化角度，探究疫情期间的危机应对法则。以下为课程内容以及群内会员问答内容的文字整理。

大家晚上好，我是马成功，是今天主讲嘉宾。很高兴能在虎嗅平台分享，我本科和硕士均为心理学。虽然在不同公司工作过，但工作内容比较专一：企业人才建设、组织能力建设、企业文化打造。

今天，我将从四个方面来谈一下我的观点：

1.    疫情是对领导班子的硬核考验

2.    企业如何降低成本

3.    企业如何换轨道

4.    企业如何强文化

疫情是对领导班子的硬核考验

首先分享一个案例：京东的转型过程。

2003年京东是一个纯线下卖光盘、刻录机的这么一家电器公司，当时学习的就是国美，线下也开了很多家连锁店。

非典一来，和很多企业一样，账面资金只够三个月的，门店全关，业务停掉。虽然面临恐慌，但是承载着责任，无论如何也要活下来，并且判断线上营销是一个出路，当时线上营销还没有平台，大家更多交流就是在BBS论坛上。BBS的版主在京东买过东西，替京东打了一句口头广告：这是我认识唯一一家不卖假光盘的公司。很多用户开始线上下单，于是奠定了现在京东初步模式。

同时敢于创新尝试：荷兰式降价拍卖。意思是拍卖模式是先列出一个高的价格，每一分钟都往下降价，看哪一个用户敢于出手，既像游戏，又有点儿像赌博，同时还有点电商。可以说，没有非典，京东也许还没有考虑转型，所以任何一个危机都是两面性的，既有危险危难，也有相关机遇机会。

而现在就是摆在所有企业面前的危难，你能看到其中的机会吗？

再看下一个案例，深圳稳健医疗：是一家做大健康领域的公司，截至1月26日，已向社会提供1.09亿只口罩、11.47万件防护服。那凭什么这家公司就能够精准的做预判？他们如何做出果断的决策？

马云曾经说过一个观点，春江水暖鸭先知。企业有大量的神经网络了解这个世界，稳健医疗在全国两万多家药店和医院都有合作，每天会将大量的信息收集上来，了解市场在发生什么变化，便于高层快速的做决策。

我相信，这家公司在接下来上市、融资的历程一定会非常顺利。

所以疫情下，核心高管团队的思考的能力、快速决策的能力才是对企业最大的考验，一定不能等待，一定是先发制人、快速行动。

接下来我们看看另一个关键点：企业到底是逐利，还是创造价值的？

德鲁克有一个核心观点，他认为企业的本质就是：为客户创造持续创造价值。而不是赚钱。疫情当下，所有的创始人都应该好好思考跟创业相关最本质的问题：

1.    我为何要成立这家企业？

2.    CEO此刻应该传递什么信息？

3.    疫情当下，我们能为社会、为员工做些什么？

当你问题思考清楚的时候，你会知道跟员工说什么、跟客户说什么、跟社会说什么。所以要回归初心，找到成立这家公司的使命所在。换句话说，在疫情阶段的企业家，应当为社会为创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值，疫情过后，所有人都会看到和记住你的企业。

提姆凯利（Tim Kelly 美国心理学家、使命探寻导师），总结出七个问题：

1.    什么是我们做起来最得心应手的？

2.    我们对最成功的客户的影响是什么？

3.    组织让你大爱的是什么？让客户爱我们，需要做些什么？

4.    无限多资源、时间，最重要和最有意义的事情是？

5.    未来100年，我们最希望的成果是什么？如果不失败，能做什么？

6.    我们善于解决的社会问题、全球性问题、环境问题，是什么？

7.    这个组织要做什么才能让你自豪？

其实每个人都是有灵魂的，这个灵魂就是：当人们为自己喜好去做的事情，为自己认为有价值的事情去工作的时候，是不会计较那一分一毫的得失。每个人都会有体会，有时候人与人关系处得好了，有时候这件事情太喜欢了，钱可以是无所谓的。

我认为这七个问题值得企业家与核心成员聊一聊，当把这些话题聊清楚，把每个员工背后的精神灵魂形成一种合力后，你会发现，组织的战斗力凝聚力就出现了，同舟共济、共担共创的文化就出来了。

在一个线上私董会上，我们大家分享关于疫情方面的一些经验，涂益华是阿斯利康大学的校长。他总结出，当下这个阶段，每个企业最应做的四件事：

1.    爱：企业要展现爱心，对员工对社会。

2.    相信：企业要相信政府，有信心和勇气。

3.    挑战：要迎难而上，转为危机。

4.    数字化：企业要加速向线上数字化转型。

企业如何降低成本

接下来谈一下降成本的方法，（方法论来源于姜宏锋老师）他提到的四种降成本的方式：

1.    商务降本

2.    流程降本

3.    技术降本

4.    共享共建

我觉得这四种方式还是蛮有启发的，前三种都是考虑“节流”：

1.    人员上怎么降低成本？

2.     物料上怎么降低成本？

3.     账期上能否降低成本？

4.     组织内部能不能够改变工作流程，提高管理的效率？

那么如何理解共享共建降低成本？分享一个案例：阿里“共享员工”模式。

除了考虑成本的削减，是否也该要去思考，你能不能为行业上下游，甚至竞争对手产生一些合作，双方彼此勇于把资源共享出来，共享共建共赢。这个过程中比喻为：每一家都拿出一点佐料，最后就熬出一锅浓浓的汤。这个过程中就是我们所说的共享共建，用这种方式来推动成本的节省。

同时，其他企业也快速跟进，尝试共享共建模式：

•  2月4日以来，生鲜传奇、沃尔玛、金虎便利等多家公司也发出了“共享员工”的邀请，欢迎暂时歇业的员工前去“上班”。

• 2月5日，京东7FRESH发布了“人才共享”计划，邀请临时歇业的餐饮、酒店、影线及零售联营商户员工前去“打短工”。

•  2月6日，阿里本地生活推出就业共享平台，招募万名餐饮员工临时送外卖。

我认为这些企业非常了不起，响应速度特别快。疫情当下，就不能再墨守成规，采用非常规的办法去解决问题。而这种人才共享合作、跨界联盟是这一阶段要思考和推动的。

关于流程降本怎么做？我专门与董航老师（前联想流程优化专家）做了交流。流程化管理是指流程都有一个用户的，指向这个用户，打通各部门资源，快速响应用户的需求，这就是所说的流程化管理模式。疫情当下，我们的组织也应该快速的调整，围绕明确的用户，打通各部门的资源，快速响应用户的需求，减少内耗，节省大量的时间、沟通成本。

接下来跟大家分享一本书籍，叫做《赋能》。这是关于美军部队关系的一本书。详细介绍小前端重后台的工作模式。小前端，特别适合在特殊情况下打乱仗。我们看一下，一个特种部队，6-12人构成，由多兵种构成，现实状态就是要形成跨部门的这种一个协同工作小组，围绕用户做出快速响应的服务。这就是我们所说的这种流程型、应变型组织的特点。

现在很多组织都在学华为，华为几乎在十年前就提出了“铁三角组织”。任正非给它的定义为：未来的战争，是班长的战争。

企业如何换轨道

换轨道指的就像京东一样，明明是线下业务，碰到的非典不得不换到线上去。

稻盛和夫认为：在萧条阶段，每个企业都要保持至少10%的销售利润率，这就是这个稻盛和夫眼中的这个企业的正常的样子，同时给出了萧条阶段的五个对策：

1.    全员营销

2.    全力开发新产品

3.    彻底削减成本

4.    保持高生产率

5.    构建良好的人际关系

关于如何换轨道，谷仓学院洪华博士也做出了总结：

1.    国内转国外

2.    线下转线上

3.    2C转2B 或2B转2C

4.    预售

5.    套装销售

6.    产品转增值服务

7.    会员制

8.    以旧换新

9.    买一捐一

10.  免费试用满意付款

谷仓学院还有一个案例，正是当下执行的：武汉本地有一个企业叫穆兰同大，原本是To B模式专门给医院生产大包装的消毒液，疫情当下，大量的C端用户需求消毒液，那么小瓶的家庭装就是一条To B 转To C的途径。

企业如何强文化

疫情当下，企业拿不出更多钱去满足物质激励，那么该如何把企业文化力塑造出来出来。

与高管充分讨论，形成同舟共济、共担共创的思维方式，这时候组织的战斗力凝聚力就出现了，华为有句话叫力出一孔，其实指的也是这个意思。集中优势兵力打歼灭战，1米宽1000米深指的同样是这种方式。

在疫情阶段，CEO到底要传递什么信息？应该传递的是企业家对于员工、对于社会的态度。

在这里我要分享的案例是百度李彦宏的内部信。他呼吁啊，百度所有的人，无论是高管还是基层员工，都要迅速的重新专注地投入到工作中来，要分秒必争为国家排难解忧。所以CEO的振臂高呼，正是员工的强心剂，正是对承担社会责任的体现。

在家在家办公，要防止组织懈怠，躺在家里：（刘润：高效远程办公指南）

1.   高频率沟通机制：早会和晚报制度，要鼓励每一个人说今天的OKR

2.    把大目标拆解为任务，最好以日为单位

3.    公司为员工准备好线上协作工具

4.    准时起床，穿戴整齐（工作的仪式感很重要！）

5.    把家里划分为：办公区和休息区

6.    规定好工作时间和休息时间

在家办公，如何高效，有战斗力？（姚琼老师：疫情之下，如何用OKR进行远距离办公管理）

1.    启动每周OKR

2.    周一早会，每人说2个目标，6个关键成果

3.     周二到周四早会，每人分享：昨天做了什么，今天做什么，遇到困难和需要帮助是什么

4.     周五下午复盘会，每人总结OKR的红黄绿等情况：Good/Need/Action

如果现在公司用的线上办公工具是钉钉的话，钉钉上面有一个很有意思的功能，叫做日志，它可以吧团队里每个人在钉钉上的打卡、做的事情生成一个一周的团队日志。这个团队日志，还可以与公司其他团队共享，这样每个组织部门的人都知道彼此在忙什么，做什么，从而推动了部门之间的信息交流。

那这就是我想跟大家谈到的，我们可以用很多线上的方法推动企业文化，促进人与人之间的交流，最终形成合力。

在加强文化建设里，我想谈到一个另一个概念，叫CS，CS就是customer success，客户成功。客户成功这个概念，最近这两年开始在国内火起来。但这个概念，其实在硅谷，有将近十年的发展历程。CS核心的概念就是每个企业不仅仅要思考，把你的产品卖给用户，还要帮助用户，使用产品，然后用你的产品去帮助用户创造价值。意思就是，如果你在双11买的东西，过了两个月还没开箱，那你下回再购买这个东西的时候就会很犹豫，因为你没有用。那好的企业，就不仅仅是思考销售量，还要去思考用户有没有用过我的产品，帮助他创造更多的价值。这就是所说的客户成功。

所以说，现在优秀的企业关注点都开始从销售模式进入到价值模式。我到底能给客户创造什么价值？从而让客户将来离不开我，那这是我们所说的生态、社群概念背后的逻辑。我举一个美团的例子，美团在去年的10月15号儿成立了一个美团大学。这个美团大学的目标是在未来十年和1000所职业院校合作，去帮助1亿的生活服务从业者进行数字化发展。

所以说，能看到美团大学承担的就是对社会赋能的一个角色，帮助公司以外更多的人能够符合数字化的发展趋势，让他们生活的更好、发展的更好。反之，这些人发展得越好，就会越离不开美团，而美团自身业务也会成长的越来越好。这就是吴晓波所说的一个概念，叫水大鱼大。当你的企业是汪洋大海，里边一定是有大鱼的，如果你考虑的太小。那你养鱼养的也不大。

那我给大家看一下美团大学疫情阶段在做什么？怎么去帮助这些卖家、他的上下游伙伴。从美团大学的页面网站上来看，他们在推很多公益课程。所以说，现在每个企业真的要围绕你的用户、客户做一些公益类的课程。帮助他们做更好的发展。在美团大学页面上，你会发现还有一些教心理健康类的，帮助很多店员去解决心理健康的问题。另外还会谈到，在疫情之下，门店如何安全的开业、不打烊。甚至是教大家一些情绪调节的方法。那这些就是我们所说的，要为客户赋能的概念。

这些都是我们所说企业的社会价值的展现。而在当前，可以说是国难当头，每个人都在其中，谁也不要以为这是武汉的事情，这其实是整个中国的事情，那在这种情况之下，每个人在家里待着，其实就已经做贡献。那作为一个企业，要去力所能及地去思考我能为这个国家，为这个社会做什么。在这个过程中，你做出来的任何东西都会被企业员工、外界所看到，这就是我们所说的企业价值的一个展现。

最后，我想以丘吉尔的一段话来作为今天分享的结束。这两天我还看了一下讲述丘吉尔最艰难岁月中的一些抉择的故事，叫《至暗时刻》，大家有时间也可以看看这个电影。丘吉尔曾说千万不要浪费一场好危机。可以说现在摆在我们面前的就是一个好危机。在其中我们每个人怎么做，从中看到什么，展现出什么价值，那这就是每个企业在当前要思考的问题。也希望大家能够在疫情之下，确保安全，同时，企业能够思考自己真正的价值。展现更多的力量，今天我分享就到这里。

Q&A环节

Q：请问在疫情时期  企业家线下培训机构如何度过，最核心的目标和关键结果是什么呢？

A：线下培训，目前的确很艰难。我的建议呢，如果你公司是100%线下培训的话呢。目前只能是停下来，因为不光你停，客户也会停下来，甚至政府都会让你停下来。那你现在能做的，是两个动作，第一个动作就是转线上。可以像这种直播课一样，先以公益模式来走，然后慢慢开始发展线上课程。线上模式，将来疫情过后也可以导线下，这就是目前能做的。

第二个方面能做的就是切入，切入微咨询的领域。现在的很多用户说培训需求会不会减少。我说不会的，因为在这种经济环境下，企业的压力更大了，迷茫、困惑的东西更多了，更需要外力的帮助。只不过是展现的方式不会再以上课的形式，可能以这种咨询，或者就某个专题进行的针对性的帮助和辅导。所以说在这一阶段。最好的方式就是摸，摸查一下用户的需求，跟用户去聊，同时去无私的帮助用户，相当于做客户成功。通过这样的方式，来建立用户关系。

Q：马老师，OKR工作模式比较火，其与KPI考核的管理模式相比优缺点各是什么？

A：OKR和KPI其实是两个东西。KPI更像是考核工具，OKR更像是一种文化工具。但是它会有一些KPI的属性，那他俩的异同是什么呢？KPI更强调的是从上往下的管控模式，领导想清楚，给员工定好目标之后，考核员工的目标。员工自评，领导不都不太相信，这是KPI的这套方法，它适用于领导对于这个行业的判断能力很强。而OKR是领导大概有一个方向。之后员工一起帮助组织实现这个目标。那这个过程中，每个人要更勇敢的设定挑战的目标。同时，组织要形成一种合力，帮助每个人实现这个目标。那这个过程之中，他的核心目的不是考核，而是形成一种自主承担，为组织贡献力量的一种氛围。

OKR有个前提，就是企业内部的每个人的自主管理的意识是有的。每个人都有一些自己的想法，希望组织能够提供一些空间和机会，让他去实现这些想法。而这些想法的实现，又会极大地帮助组织进一步提高，所以说这是这两种不同的工具。这在管理哲学上是有一些差异的，一个是以领导为核心，一个是以员工个人为核心。

Q：我们公司目前用的也是钉钉，刚才老师提到的钉钉上的日志建议很好，但是更多的是HR部门能做的一些人文关怀。目前因为大家都散落在各地，作为公司的领导者，我们除了从结果导向来监控，很难去了解这一周每个部门的完成状况。还有关于特殊期间内的团队管理人心聚集和协作，有什么好的建议和App推荐吗？

A：你这里是两个问题，一个是怎么去了解所有人的工作情况。在钉钉里面，就有很多应用，甚至你的公司都可以自己开发一些应用在上边。有些应用里面，有类似这种任务管理、项目管理的一些模块。那这些就可以让你所有的工作内容都线上化，大家能够彼此看到。

关于第二个问题，就是有没有什么做到文化凝聚力方面的线上方法。其实用钉钉就可以做到，钉钉上有很多类似活动的运营，包括事情共创，让大家去在某一方面献计献策，都是我们需要去策划一些文化相关的活动，从而推动大家思考。

Q：线下实体经济回落，作为商业管理公司，招商及租赁上如何过这一关？要持续多久呢？

A：我先回答线下实体回落这个话题。线下实体回落。是因为在疫情这阶段，从当年的SARS的经验来说是上半年。非常大的影响，但是到下半年的时候会有一个逆势反弹。所以对于你目前来说的话，有两个方向的工作要做，第一个方向就是为未来的反弹，提前储备好足够的资源粮草和方案。换句话说，上半年可能不怎么出单，但是下半年的单子可能把上半年的粮食都收了。

第二个方向就是往线上转，如果往线上转也不知道做什么的话。那我建议，去做客户成功相关的工作，先去了解客户目前在工作过程中遇到的各种各样的问题。之后，你和你的组织，去力所能及的帮助。在这个过程中慢慢就会找到新的机会点，因为任何一个危难后边都有大量的机会。关键是看能不能把握住。比如说物业公司——花样年，深圳的一家公司，在几年前推出了不收租金，按件服务的模式。那这种模式，反而增加了和用户的粘性，让它更了解用户。这种评价和需求从而衍生出各种各样的服务内容，这都是需要我们重新思考的。

Q：请问一下马老师，现如今对中小企业如何做战略定位，思考原则是怎样的？

A：中小企业的战略定位。这个话题还是比较笼统，因为。每个企业要做的调整方向，是不一样的，比如说下一周，我会辅导一个地产公司，辅导他们的高层怎么去做，重新的规划，本来他们今年要做在业绩上翻一倍的一个战略计划，那有了疫情的情况，他们要做重新调整。

但是有一些共性的东西，在当前这个情况下，第一个动作其实就是降成本。现在想方设法把很多钱能不花就不花，能省就省。第二个，就是全员营销。想方设法把现有的东西尽快的周转起来，现金流动起来，利润收回来，把资金盘活起来。当能够把成本省下来，把资金流起来的时候，你就可以稍微松口气，开始思考，我要开始换个车道，换个轨道，没有钱投入的话，那你现在能不能零费用去做一个新的产品。这就是挑战性的任务，你要给到你的得力干将，要给到团队中能打仗的人让他去思考。

就像当年雷军给黎万强的一个任务，黎万强说，我们这个手机我要花多少钱做广告。雷军说这个事情我同意你去做，但我给你的预算是零，我一分钱都不给你，但是这些事情你还都要做到。我相信雷军当时也不知道怎么做，但这就是敢于提出挑战性的目标，越在困难的时候，领导者越要相信你的团队。在心理学看一个人的能量，是不一样的，阿里说人有脑力体力心力，其实心力里头蕴含的能量非常大。当一个员工内心的力量被调动出来的时候，他的熬夜的能力，加班加点的能力，废寝忘食的状态，完全就不一样。

所以说，每个企业能不能用挑战性的工作，同时还要相信员工，鼓励他们去实现这个目标，一旦实现给予重奖，那这就是我们所说的，在这一阶段要做的事情。当年的飞将军李广，业余猛虎一箭射去，猛虎倒下，第二天一看，这哪是猛虎，就是石头，士兵说再射一箭，李广在怎么射都射不进去。为什么呢，因为在晚上恐惧的时候，他浑身的这个能量全都调动出来了，潜能全出来了，这就是我们所说的，在压力下的人的反应。

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