中国互联网创业史，从来没有什么一蹴而就。当一个新兴行业透露出机会时，嗅觉敏锐的创业者便蜂拥而至。在行业未成熟之时，他们既需要摸索前行，也需要应对竞争中的血雨腥风。
2010年的千团大战，美团踩着众多团购网站的尸骨起来，2014年前后的打车大战，滴滴先战快的易到，再战Uber。
同样在2014年前后还有一段不能忽视的互联网残酷造梦史——这一年，资本热潮催生了一堆上门服务，上门洗车、按摩、美容、美甲、做饭，成千上万个创业项目在经历烧钱补贴、地推和惨淡留存后，还未摸清方向，便猝然倒下。
但偏偏有企业活了下来，且已悄然壮大。
虎嗅 Pro 在2019年年底再度关注58到家（现已更名为天鹅到家），这家公司起于O2O热潮中，曾经备受公众追捧，也一度沉寂。之所以再次关注到它，是因为：
虎嗅了解到，2019年上半年，58到家完成新一轮融资，这轮融资并未公开披露；
2019年全年，在成本不变的情况下，58到家业务和收入规模出现成倍增长——2019年，从线上到线下整个市场增长悲观，流量愈发昂贵，大玩家们巨资买量，小玩家放弃规模精打细算。在这样的市场背景下，58到家为何依旧保持较快增长？值得了解。
更重要的是，58到家上市的消息于去年年底在资本市场传开，那在未来一两年里将上市的独角兽企业中，58到家是不是一个好的标的？外界该如何理解58到家模式。
当然，对于58到家及其背后的到家集团，始终都有争议。此前倒掉的O2O创业公司一样，最大的争议点在于这一模式是否健康，能否自身造血，还是一场烧钱游戏。质疑的直接依据是财务数字，58同城曾披露过58到家2018年的财务数字，数据显示，2018年58到家营收9.5亿元，同比增长96.2%；毛利率4.98亿元，同比增长62.7%，但亏损同样惊人，2018年净亏损14.23亿元，超过营收。
近期，虎嗅 Pro 专访到58到家母公司到家集团 CEO 陈小华，他回应质疑，剖析58到家的造血能力，并对行业、商业、管理提出新的理解，从中可以看出一个风口上的企业，如何及时调整，回归到商业本质；如何在大环境艰难时，搭建好自己长远框架。
首先，我们从六年前的O2O大战谈起。
一，为什么58到家活了下来：关键时期的三个决策
从客观来说，除了资本的催生外，O2O行业的爆发确实遵循整个中国互联网企业发展进程的。
2010年前后，4G宽带提速、智能手机普及，让基于地理位置信息的生活服务遍地开花。随后线上对线下进行改造，除了打车、外卖外，任何一种线下服务都可以通过智能手机得到使用体验的改进。
于是，诸如按摩、美容、洗车、家政等等，一系列看起来的创新项目涌现出来，并在资本的刺激下短时间里爆发。
比如，某上门洗车项目，2014年11月上线，不到3个月就积累了上百万用户，日均订单突破1.5万单，峰值甚至达到3万。
彼时滴滴快的在出行市场上的疯狂让人震惊，补贴带来巨大的窟窿，但随后又被一轮又一轮的巨额融资填补。于是，O2O创业者们似乎达成一个共识：用户规模是第一位的，用补贴换规模，用规模换融资，至于是否能自身造血、商业模式是否健康可持续暂且不提。毕竟有了用户，赚钱只是早晚的事。
但这个逻辑有重要缺陷，若没有资金补上，那只能破产退场。
58到家踩着O2O风口起来，不可避免，在一段时间，也延续了补贴的打法，并且扩大业务线。但与那成千上万的O2O项目有根本不同，在早期，它背靠58同城，有商业逻辑上的自然——在O2O大潮之前，58上便出现了搬家、保洁等本地服务，58到家在一定程度上对58原有的O2O服务进行规范，以及流量上的承接；也有资金上的支持，58到家起初为58的全资子公司，具有独立法人地位。2015年之后，随着阿里巴巴、平安创投、KKR等外部股东的加入，58到家进入独立发展阶段。
更重要的是，他们对业务和管理模式不断梳理，在关键时刻做出三个重要决策：
2015年，e家洁、云家政、阿姨帮、阿姨来了、好慷在线等平台相继融资，家政行业陷入混战。
年底58到家做出业务上第一个关键调整：降低保洁业务的战略级别，全力去做招聘业务。
家政业务可以分为两类：一类是以钟点工为代表的保洁业务，他们频次高，用户规模大，但客单低，一小时不过三四十块钱；一类是以保姆、月嫂为代表的长期业务，他们频次低，但客单高，介绍成功一单，抽取一定佣金，58到家将这一业务归为招聘业务。（为什么把长期家政归为招聘，在本文第三部分详述）
“保洁业务更像一个纯互联网产品，采用即时派单，类似Uber，对吧。但我们当时有一个很重要的判断，就是线下90%的家政公司都不是靠保洁业务活的。你拉一个保洁客户，只有90块钱，虽然有用户规模，但这个商业效率是不行的。”陈小华说。
这个决策增强了58到家的营收能力，保证现金流。
2016年，资本收缩，大批量O2O平台倒掉，整个行业趋于冷静。年底58到家做出第二个关键决策——全面停止补贴。
在陈小华看来，O2O死亡的两大原因，一个是补贴，一个是强行上门：“还是要看商业本质，劳动者的收入到底多少是由雇主买单？多少是平台补贴？如果一个劳动者，一个月拿8000，其中7000块是平台补贴的，那这个商业模式就持续不了。另一个，这个场景本来就是上门，而不是为了做互联网，强行把它逼上门。”
2016年年底58到家旗下业务开始停止补贴，转年，美甲在缺乏补贴后业务大幅下滑难以达到内部标准，于是2017年上半年自营美甲业务被关停。
这个决策让58到家回归商业本质。
到2018年，58到家一家独大，旗下出现多个业务，成熟的家政（58到家）、速运（快狗），刚起步的金融、保险。这时候，整个58到家开始集团化运作，称为到家集团。各个业务作为独立子公司，诸如58到家、快狗打车独立运营、独立融资。
集团化运营有两个好处，其一，打开资本通道。
虎嗅了解到2019年2月，家政业务58到家完成独立融资，这次融资较为低调，并未公开报道披露金额。2018年7月，速运业务快狗打车完成2.5亿独立融资。
“我们有这么多业务线，一个股东不可能即看好这个业务又看好那个业务。既然如此，如果你只看好其中一个，那就投那一个公司，如果你看好整个集团，就投集团。”
其二，当全集团有7000多人，且有多条业务线时。各个业务独立，有利于应对外部竞争，快速决策。这也是阿里巴巴擅长的打法。
二，58到家要做什么？
如今，用家政、到家服务等词定义到家集团现在做的事都有些狭窄，陈小华要做的是以人为核心的“基础设施”。
春节前，陈小华拉着一众高管在青城山开了个战略会，基于对业务的全面复盘以及新的思考，将长期战略定位确定为“我们完整的话叫以人为核心的服务交易的数字基础设施。”
若难以理解，不妨用阿里做个类比。之所以外界不能用传统零售的逻辑思考阿里巴巴，是因为它本身不卖东西，而是围绕着商品交易提供数字基础设施，比如店铺管理体系、云服务、物流、芝麻信用、支付体系……
“而我们提供以人为核心的基础设施。我们所有业务都是由人去完成服务，给人安排订单，比如家政、快狗打车。围绕人就有一堆需要做，但目前没有人成体系去做的服务，比如背调、技能认证、体检、培训、面试、工作中的保险等等。以往招聘网站也不提供这些，因为对于白领招聘，国家已经提供基础设施了，你入职的时候带上学历证明、四六级证明、体检证明就可以，但蓝领呢？没人去做。”陈小华说。
一个保姆、育儿嫂上岗通常需要这么几步：到家政公司报名，经过培训、背调、体检后拿到合格证书，客户面试，通过就上岗。而中间的培训、背调、体检环节并没有被标准化和规范化，通常以夫妻店为单位，靠阿姨自觉，于是导致家政行业一个现状：客户在找阿姨尤其是需要长期住家的阿姨、育儿嫂时都倾向于熟人推荐，依靠阿姨自身口碑。
于是，过去五年，58到家做得极为繁重。
除了线上部分的搭建管理系统、建立档案、系统派单外，还涉及到阿姨的招募、培训、背调、体检等保姆、阿姨的整个线下环节，2017年甚至在各个城市开出线下门店。
在58到家的北京总部，随处可见四五十岁等待培训的保姆、育儿嫂。从一定程度来说，58到家先是一个线下传统家政公司，再是一家互联网公司。
2015年，阿里巴巴投资58到家时，曾被问及壁垒在哪里，陈小华给出的答案就是“重”：“我们比美团做的事情还脏还累。脏活苦活全中国互联网公司我们说第二没人敢说第一。我们从阿姨的培训、招募、管理、派单，保姆的培训、体检、犯罪记录，这些就形成一个壁垒。这是我们今天不担心有巨头来做的原因。”
在接受虎嗅 Pro 采访时，他说“重”反而是机会：“进入一个行业之所以重，是因为原来没有任何基础设施，你所需要的东西都没人提供，都等着你来建立。”
三，怎么做？
在一定程度上，需求决定了模式的繁重。
“你像滴滴，假设中国没有一套司机的培训体系，那滴滴是不是可以立马成为中国的第一大驾校？但国家、公安部、交通委已经做完了，提供了这套基础设施。但是在家政领域，这个基础设施是没有的，国家没有规定，保姆培训的标准是什么、体检的标准是什么。这个好处是，我们可以做得慢一点，但未来想象力很好。”
需求也倒逼模式。
目前，58到家的业务分为三大部分，家政服务、蓝领培训、平台业务，这三部分又互为联系，相互支撑。在58到家内部，家政服务被称为招聘业务，平台业务为线上交易业务。交易端的客户需求量，支撑了对阿姨、保姆的招聘，而招聘结束后若要顺利上岗就需要中间培训。
目前市面上没有一家家政公司把招保姆、月嫂、育儿嫂定义为招聘业务，而在陈小华看来，这就是一个招聘经纪业务，“帮雇主找到一个人，像猎头一样，把这个人的背景、认证做好，当入职成功，从雇主那得到一笔佣金。我现在一个月要帮雇主招几万个阿姨，所以我觉得，58到家现在无疑是中国最大的蓝领猎头公司。”
无论是智联招聘还是58同城，当前市面上的招聘归根做得是在线广告，所提供的服务是卖给雇主一份简历。而58到家做得是包括招聘、培训、体检、背调在内的一整套体系。
此前，培训是58到家的成本部门，招聘到阿姨之后免费培训。去年开始培训成为独立业务部门，并转变思路将成本部门变为营收部门，做付费培训。
“按照培训人数，我的判断是，到2020年结束，我们应该是中国第一大蓝领培训学校，远超新东方、蓝翔。”陈小华说。
目前58到家培训业务的培训规模为一个月一万人到三万人规模，预计到2020年结束，能有一年培训60万到100万人的能力。
“这么大的培训量，对58到家来说，在培训能力或者运营能力上会不会有一些挑战？”
“你知道我们和新东方、蓝翔这些蓝领培训最大的区别是什么？我们招生本来就做了，工作本来也安排了，就差中间培训了。如果我培训做不到这个量，它会拖累我招聘和交易业务的发展。因为我有那么多雇主，需要那么多岗位，我收了雇主的钱，却没有合格的阿姨，这是绝对不行的。”
为提高培训效率，去年58到家尝试一种线上和线下相结合的培训模式。核心课程由主讲老师在总部直播，线上授课，培训班里还有一名线下助教，做线下辅导和答疑。
为让学员可以异地上课，未来会加大线上培训的比重。
而交易端，即在58到家下单即时派单的业务，比如快狗打车、钟点工、上门维修等，订单量多但所占收入比例并不大。按照陈小华的说法，目前占其收入的大头来自保姆、月嫂的招聘佣金，其次培训，诸如钟点工等即时派单，虽然用户多，但客单低一小时只有几十块钱，所占收入比例并不大，只有个位数字。
他更愿意将钟点工等即时派单业务做成一个用户产品，积淀用户口碑。在虎嗅 Pro 看来，这也可能的作用是，用高频业务可以将用户储存起来，随着用户年纪增长或需求变化自然可以转化为客单更高的保姆、月嫂等用户。
再回到“基础设施”这个战略定位上。
陈小华要将58到家过去五年，形成的这套从招募到认证、背调、在线培训、在线面试、工资发放管理体系开放出来，给整个行业来用。“全国家政都可以用我的基础设施，就像全国卖东西的都可以用支付宝、菜鸟物流、芝麻信用。”
“我们最开始就有两个想法，一个是家政行业要从小作坊时代到连锁时代，就像从小卖部到国美、苏宁这种连锁，第二个是把行业带到只能时代。我们在这方面一直投入很多，包括SAAS系统全部都已经做完了。”陈小华说。
他也坦言这是个又苦又累的活，要实现基础设施这个战略目标还需要很长时间，目前来看只能说已经完成雏形的搭建。
四，三个必答题
陈小华讲得故事有足够的想象空间。
依据发改委披露的数字，2018年中国家政服务行业的从业人员已经达到3000万人，经营规模5762亿，是个万亿级别的市场潜力。
陈小华说，58到家的目标是拿下家政行业30%的市场份额，有5000亿家政交易通过他们提供的基础设施完成。
但若要拼上完整的故事版图，陈小华及其团队必须要回答三个问题：
其一，雇主为什么对你的服务买账？
其二，阿姨为什么对你的培训买账？
其三，家政公司们为什么对你的培训、面试、SAAS系统等买账？
第一个问题也是最重要的问题，家政是个非标服务，保姆、育儿嫂水平参差不计，因此即便现在，雇主们都更信赖熟人介绍。
58到家目前的解决方案是，找出雇主不满意的原因，主要集中在三方面：从业者的服务技能、个人素质、服务态度。对此，从培训、背景调查、搭建信用体系来着手，提高解决雇主不满意的方面。
依据官方说法，目前58到家在全国有50多处培训基地，其中15个大型菲佣式培训基地，有包括菲律宾籍专家在内的300多名培训讲师。培训课程除基础知识、专业技能外，还涵盖礼仪，甚至心理辅导。
从笔者几次使用58到家，对其服务者的观察来看，他们有一套统一的工作流程，先做什么再做什么，最后再清洁哪里；会细致到抹布摆放位置、垃圾袋如何归纳、甚至有几乎相同的见面开场语。
此外，58到家有一套身份和技能双证认证体系，用身份证、人脸识别、从业资质认证、技能认证来认证家政人员的身份。再根据技能等级和雇主评价，建立类似淘宝店铺评级的“天鹅信用”体系。从而对阿姨在人力市场上标价，也决定其佣金水平。
不过从社交媒体的评论来看，褒贬均有，并且随着培训规模的扩大，对58到家来说如何保证培训质量，压力不小。
第二个问题的答案要回到第一个问题上，当雇主对你的服务买账，愿意使用58到家平台的阿姨，甚至会给出更高一点的工资，那自然会有服务者愿意对58到家培训买单。
“事实证明阿姨的付费意愿还是比较高，因为多花几千块钱培训后，可以多很多技能，还可以得到我们平台背书，工资可能从原来的4000涨到4500。并且我们并不是完全依赖于保姆、月嫂业务，也培训别的，比如清洗空调、给地板打蜡等。”陈小华说。
第三个问题，目前58到家尚未在全国将系统铺开，先在内部加盟体系里内测，家政公司是否买账还没有明确答案。
传统家政通常以店长为核心，阿姨的招募、面试、培训，对雇主的吸引和售后，主要依赖于店长。店长个人能力决定这家店的服务能力。传统线下家政是否买账取决于，58到家提供的这套从阿姨背景调查到培训到体检再到面试体系，以及SAAS系统，能不能提高管理效率，摆脱对个人店长的依赖，带来更多收益。
夫妻店类型的家政公司，不需要这套体系，大型家政公司自成体系。在虎嗅 Pro 看来，对58到家来说，其更可能的目标客户是中型连锁家政公司或当地地头蛇——有一定规模，也有扩大的野心。
五，其他：疫情、竞争及盈利
疫情打乱了原本计划。按照原有计划，为推进“基础设施服务商”这个大战略，今年58到家原本计划有两个大动作。一个是新品牌计划，包括更换新品牌名称、大规模投放品牌广告。
“改名主要是为了和58同城做一个品牌区分，因为有消费者可能觉得在58同城上找的保姆也是从我们这里找的。”
而投放一轮大规模广告是为树立用户认知，“过去几年，我们很少打广告，因为也没对手跟我打品牌，所以过去主要在练基本功。现在公司到了一个阶段，每个月不怎么亏钱，好的月份还在挣钱，现金流是正的，去年又完成了融资。是时候把品牌优势建立起来了。”
另一个大动作是全国扩张。通过和传统家政公司合作，给他们提供阿姨信息、培训课程、背景调查，工作时所用的SAAS系统、在线面试，由家政公司自己来做交易。去年，这套系统在加盟商内部试用。
疫情打乱这两大计划。“若疫情持续影响两三个月，家政行业规模或仅存原来的10%到20%。”陈小华说。
不过，在其看来，短期虽然会损失易到两个月的收入，但长期来看也未必完全是坏事。其中一个表现是，线上转型加速。
2017年前58到家提出向传统公司学习，包括线下招聘阿姨、雇主面试、签约，去年，58到家整体将业务向线上转移，包括阿姨在线报名、在线培训、在线缴费，雇主的在线面试。
“之前向传统公司学习是为了像他们一样活下来，但我们不是传统公司，我们是要拿下30%市场份额，这就必须要走在线化，不可能一直依赖线下。”
由于疫情，阿姨和雇主只能依赖线上，从2月至今的培训、雇主面试基本都在线上完成，并上线家政人员健康档案、线上记录行程。
58到家备受质疑的地方是长期亏损。58同城曾披露过58到家2018年的财务数字，数据显示，2018年58到家营收9.5亿元，同比增长96.2%；毛利率4.98亿元，同比增长62.7%，但亏损同样惊人，2018年净亏损14.23亿元，超过营收。
陈小华向虎嗅 Pro 解释，亏损主要原因是研发成本、人力成本、新业务投入比较高。而由于前期投入奏效，尤其是线上SAAS系统搭建完成，2019年，在成本基本不变的情况下，营收出现三位数增长，总体微亏。
“全世界只有两家家政公司，一家叫58到家，一家叫其他。你去看我们跟别的家政公司完全不一样，他们总部只有几十个人，全国有500个门店，依靠店长开拓业务。我们是总部有5000多人，有大量的研发、产品、技术人员，将整个家政链条标准化和信息化，依靠技术而非人来扩张。”
虎嗅 Pro 问及盈利时间表是什么，陈小华没有直接回答，而是说：“我的核心是总成本控制不变，业务要翻倍增长。如果今年我不扩张不打广告，那肯定是挣钱的，但我们还是觉得要投资未来。”
除疫情黑天鹅、盈利之外，摆在陈小华面前还有一个挑战，即对手。58到家的对手从O2O平台变为传统家政公司，又变为互联网巨头——淘宝、盒马在去年上线到家服务，可以线上预约上门维修、安装、保洁、洗衣等服务。
对于巨头入侵，陈小华并没有感到威胁，他说“他们仍然派单给家政公司，不参与阿姨的招募、培训、管理，它起到的是作用还是信息分享，但并不改变服务本身。跟我们有本质不同。”
近期有媒体报道称，58到家因疫情推迟IPO，对此陈小华否认，“去年确实有投行来接触，我们也开过两次会。我们具备2020年随时上市的能力，但我从来没说过今年上半年一定要上市。我在我们内部沟通的原话是，如果我们上市，你们也别高兴，那只是一个比较好的选择。同样，如果我决定不上市，你们也要知道，那肯定是一个更一流的虚着呢。”
附关于管理的对话实录节选
此外，在采访中我们也聊了很长时间的企业管理，一家企业从几百人到近万人的发展历程中，作为掌舵者，其管理方法发生了怎样的变化。由于与文章主旨“复盘58到家的商业模式”不符，因此将管理部分，以问答的形式节选几个代表性问题，希望给读者们以启发：
虎嗅 Pro ：作为管理者，公司现在哪个问题是你最担心的？
陈小华：人的问题。干部还是缺，你越想把事做大，你手里缺的人就越多。因为这个人，不单单是业务能力，业务能力强的人好找，市场上一大堆，但你要找一个综合能力强的，能独挡一面的，有一号位思维的，从成本到战略所有方面都看的团队管理者，这个非常难，往往只能自己培养。
虎嗅 Pro ：你们是怎么培养的？
陈小华 ：我给你讲两个人，一个是58到家CEO郭义，郭义最早是58到家市场副总裁，负责在线市场和品牌市场，后来又成为58到家平台业务事业部总经理，现在是58到家的总负责人。现在的快狗打车总裁何松，原来是平台事业部负责人，今年做快狗负责人。蓝领职业培训的负责人，最开始在58到家负责流量运营，去年底被任命职培负责人，他的使命就是把这个业务从0做到1。
所以，你会看到，58到家高管做起来的趋势是非常明显的，所有大区经理全都是经过各种轮岗上来的。这样的干部才能调配各方面资源。
虎嗅 Pro ：你选拔高管的标准是什么？
陈小华 ：第一个还是业绩，肯定要有业绩，第二个是对整个到家集团战略和文化的认同，包括我们现在很多新业务，高管都是要出资的。
虎嗅 Pro ：感觉你们在管理上向阿里学习了很多？
陈小华 ：准确地讲，我们在文化、组织上学习阿里和华为。因为我们不会是靠创始人的天才、创意成功的。我们必须得靠运营，靠组织能力才能成功。
我不存在一天一下子来了一亿个雇主，即便有一亿个雇主，我也没有一亿个阿姨。就是你的每一单，每一个业务收入，都必须从苦活累活做起来的，所以不存在说我要做一个APP，要有一亿活跃用户，这种念头在我们这里是没有的。
你的业务发展方向、行业特点，决定了你需要怎样的组织能力。你是商业类的公司，就得一步一个脚印，依靠运营和组织能力。如果你是快手、抖音，做短视频，做社交，那当然要依靠产品经理了。一个好的产品经理推出一款好的产品那可能就有几千万人在用。但我们不可能。
虎嗅 Pro ：你们为什么会学习华为？
陈小华：学华为的战略定力。华为第一天就想成为世界上最强的，它能持续地往一个地方冲锋，我刚刚提到很多价值观、客户第一、奋斗者为本，也是从华为来的。相信时间的力量，相信密度法则，也是从华为来的。在单位时间投入最多的资源，持之以恒的发起冲锋，总会把城墙打穿。
还是说，每一个公司的业务特点，决定他会采用什么样的管理方式。以前我们有投资人给我们建议，你应该多开门店，这个不是挣钱速度更快吗？但是我讲，我们要做的是个线上的数字基础设施平台，我们不是自己做业务，我们自己做业务能做多少？全中国家政市场3000万人，大概1万5千亿规模，我一定要拿下这个市场30%的份额，就是至少要照着五千亿交易规模做准备。我靠自己去卖阿姨、招聘阿姨，我一个月不可能做到一百万人。所以，你必须是个平台，必须赋能别人，才能做到。
虎嗅 Pro ：您刚刚讲的组织能力该怎么理解？
陈小华：组织能力，我觉得有几个关键。第一，我们评价一个公司组织能力强不强，第一个就是它是靠战略愿景驱动还是靠对机会的把握驱动。如果你过去五年来采访我，再到现在来采访我，你会发现，58到家要做什么行业、要走哪个方向，大的原则没有变。我们从第一天到今天，一直有一个使命愿景在驱动，只不过这个愿景描绘得越来越清晰。
第二，你的组织能力强大，意味着多业务线的管理能力强大。如果你没有很强的业务管理能力，怎么能去不断复制成功业务？就是你只做了一个业务做成功了，也许只是你运气好，也许是当时确实在风口，但多业务的管理能力就很难具备。我们在这几年有两家独角兽，其实还孵化了一些不错的，这证明我们的业务管理能力是有的。
这个多业务管理能力，就体现在很重要的第三点，就是你的干部能不能够轮岗，内部能不能做到既相互独立又相互协同。有时候，企业到了一定规模，要讲各业务独立，就往往把一个公司管死了，而一旦讲协同，又会没有独立性。
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