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2020-04-05 16:32
用户飙至2亿,云办公巨头Zoom的红海突围法则

本文转自公众号“中欧商业评论”,撰 文:尹晓琳,头图来自网络。


今年的2月3日,受新型冠状病毒影响,全国近两亿人开启了“云办公”。在此期间,一款全球流行的远程会议工具Zoom,在一众雷同产品中格外火爆,日均下载量飞速增长到34000次之多,是平日数据的8.5倍。


其华裔创始人袁征称,这一天,有无数人试图打电话联系他,想聊一聊远程办公这件事,他只有将手机关闭,才能保证工作的正常进行。当天,Zoom的股票上涨了约15%。


Zoom是全球云视频通信行业的龙头,采用“良好用户体验的正向循环”这一独特的商业模式,在高效投入下,病毒式扩张,保证公司用户数和收入呈现指数型翻倍增长。


目前,Zoom已经覆盖超过75万客户。其中,财富500强中的一半公司,都在使用Zoom。2019 年,平台上的月度视频会议时长达到50亿分钟,年化估计600亿分钟,较2016年增长10倍。


诸多媒体发表分析文章称,Zoom的成功是因为雇佣了大量成本更低的中国程序员。Zoom创始人兼CEO袁征来自中国山东,在上世纪90年代申请美国签证,据他本人自述,曾经被美国拒签多达8次。1997年,他终于成功过关,加入WebEx,开始了写代码的程序员生涯。袁征对于中国人力成本低的优势自然是了然于胸,但是Zoom的成功绝不仅仅因为这一点。


Zoom之所以取得巨大的成功,第一个关键要素在于其定位:极度专注,错位竞争。


视频会议市场,一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场,每一年都会有新加入的公司,同时也有老牌公司退出舞台。


想要红海突围,Zoom的定位必须非常明确,那就是“打造极致的企业通讯云服务”。极致在哪里?可以说也是核心壁垒:


一、高品质的音视频质量。云加端模式需要在大规模的算力下,保证声音不丢字、视频流畅,Zoom在这方面投入了大量的研发力量。


二、简单便捷的使用方式。打通跨企业间的连接,这也是当年Zoom的前辈Webex的局限所在。Webex信息孤岛的思路,让Zoom看到了“协同”这个好的切入机会。


三、完善的解决方案。从中小型企业到大型客户,两者具有不同的诉求,但随着Zoom年复一年的迭代,形成完善的产品矩阵,不断的做加法领先对手,这些垒成了足够高的门槛。



2018年,Zoom的客户净推荐值平均值超过70,要知道,同行的平均水平只有19至48分。


Zoom把“用户导向”注入了公司的DNA里,创始人袁征谈到公司的价值观和产品观时说:从创建Zoom的第一天起,我们的主要重心就是,要做一个让客户用起来开心的云端视讯解决方案。这个重心指导了我们所有的创新、合作和其它的战略。我们所经历的所有增长和来自业界的荣誉、认可,都离不开享受我们平台产品的满意客户。


如何在云的方式上保证网络的低延时,这是个固有的难题。作为云视讯领域的先驱,Zoom进行了大量的研发投入。出色的SVC视频编解码技术和智能路由技术,使得他们的产品领先业界,树立起竞争壁垒。


不同于传统专网的方案,Zoom自己研发了一套多媒体路由(multimedia router,MMR),可以从Zoom全球众多的数据中心,选择最优的网络路径来举办会议。


Zoom在基础的数据中心上投入巨大,目前已经基于全球13个地区的数据中心提供服务,包括澳大利亚、巴西、加拿大、中国、德国、印度、日本、荷兰和美国。此外,Zoom通过大量资金投入建网和开放模式,在全球80多个地区范围内广布节点,确保全球服务质量。对于特定客户,Zoom 还负责提供专用的数据中心互联线路。


Zoom的研发团队仍然注重新的前沿技术的研发,每年超过200个新的产品功能推出,持续提升用户体验。


第二个关键要素是,选择精准切口,锚定目标客户。


Zoom的主营业务是视频会议产品,包括Zoom会议、Zoom会议室、网络研讨会、Zoom phone等。这类产品一般销售给企业客户,但与众不同的是,Zoom最初的客户都来自于教育行业


Zoom在2012年的第一个付费用户就是斯坦福大学,后来高校也成为Zoom的主要客户群体。


因为,袁征认为,在学校里受到Zoom影响的大学生,毕业后进入职场,会让Zoom的品牌在职场中迅速扩散,顺利实现从大学到职场B端用户的转化,不断滚雪球,再加上网络效应一层层的做上去。


在这个思路引导下,从2011年创立到2019年的短短8年时间,Zoom的教育行业客户,已经覆盖到美国前200所大学的90%以上。



对于Zoom而言,为教育行业做定制服务是一个拐点,这为Zoom带来第一笔稳定收入,然后有信心去打其他烧钱的战斗,也就是以互联网公司的打法和Zoom的产品优势,去挑战另外一些传统公司。


除了独辟蹊径的教育行业路线,Zoom还在众多行业的企业客户中,首先瞄准了热爱尝鲜的互联网公司。


为了更高效地触达这部分人群,Zoom以每个月每块广告牌5万美元的价格,在硅谷正中心的101道路上挂起了广告牌。在这条路上来回堵车的上班族,每天都能看到一块醒目的广告牌:“不像屎一样的视讯会议:Zoom.us”。


除了户外广告,Zoom还积极争取各类商业会议、行业活动中的供应商展位,并且以资源置换的方式,与美国职业篮球队金州勇士队达成了三年的合作协议:球队免费使用Zoom,而Zoom获得了计分牌、数字标牌等展位。


年轻的校园群体和勇于创新的互联网企业群体,都是“创新扩散理论”中至关重要的革新者和早期采用者。锚定这部分客群,使Zoom迅速在强敌环伺的企业市场中,撕开了一道口子。目前,Zoom的客户已经覆盖到美国财富500强企业的1/3以上。


第三个关键要素是,通过免费试用降低获客门槛。


Zoom采取了独特的营销方式,由个人用户驱动病毒式需求。为了提升获客规模,Zoom尽量降低获客门槛,比如提供一定额度的免费计划。体验良好的用户,在接下来参加会议时又邀请同事使用Zoom。


当越来越多与会者体验到平台的好处,往往会成为付费客户,以解锁额外的功能,就这样由to C端的出色口碑去影响to B端的订购决策,逐步转化为基于良好用户口碑形成的良性循环。


此外,袁征发现,最有效的会议时长在45分钟左右,因此,Zoom提供40分钟的免费时间,一旦到了时间点立刻断开连接。会议没开完,自然不可能就此结束,如此一来,客户转化率就会很高。对于没有及时转化的免费试用客户,Zoom的销售也会马上跟进转化。


科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎点评称,免费是一种顾客价值培育战略,也是一种价值交换和转移支付。Zoom的免费策略非常巧妙,它将门槛设置在满足客户部分需求的基础上,制造“欲罢不能”的效果,从而增强客户黏性,进而达到付费转化的目的。


现在越来越多的行业都采取了这种“基础产品免费、增值产品高收益、高附加值”的经营模式,既可以顺应互联网用户对于免费的执着,又能实现企业盈利。


为了鼓励销售人员,Zoom在销售员签单后,会即时支付佣金。袁征将Zoom确定为一家“全员销售”的公司,他在接受一家媒体采访时表示:他在收到别的公司的销售邮件时,从来不会删掉,而是立刻给对方回信,劝他们试试Zoom。



2019财年,为Zoom贡献了10万美元以上的客户有344名,占总营收的34%,其中55%都是从免费试用转化而来。而且视频会议产品跟其他to B产品不同,它以联系为核心特征,天然具有关系链的属性,很容易使Zoom借由既有客户的使用,从而触达到更多潜在客户。


与一众亏损的独角兽不同,Zoom是少有的已经实现盈利的企业,这也许成为它备受追捧的原因之一。


不过值得注意的是:从Zoom公布的数据来看,它的市场营销费用占收入比例逐年递增,从2017财年的51.9%到2018财年的54.6%再到2019财年的56.2%,获客成本居高不下。


此外,美国的视频会议市场是个竞争激烈的修罗场,诸如微软Skype、谷歌、思科和思杰等老牌大厂实力雄厚、弹药充足,同时又不断有Blue Jeans Network和Vidyo等市场新秀闯进来。


Zoom要想保持业务增长,一方面需要拓展其他区域市场做大盘子,另一方面是否可能延伸to C业务,以给资本市场更大的想象空间,这些都需要进一步观察。               

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