头图来自视觉中国
作者：王赛
CEO增长战略顾问，《增长五线》作者，科特勒咨询集团合伙人
这两年企业界出现了很多小败局，比如亚马逊电商退出中国、瑞幸的增长造假， Wework、OYO等孙正义“愿景基金”所投的企业被挤出增长泡沫。
这背后有大环境的原因。“2019年是过去十年中最差的一年，但也许是未来十年中最好的一年。”2019年末，这句话在企业界疯传，本质上代表了企业界对未来世界不确定性的焦虑。今年这场疫情所产生的黑天鹅效应，直接挑战企业在混沌状态下如何生存并逆势增长的能力。
更重要的是，这些新经济公司其实有着增长死穴。我本人是CEO咨询顾问，通过多年对大量企业的深度观察与了解，把企业增长的态势构建出五根线，即“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。
增长五线体现了企业增长的“必然性结构”（各种线索组合形成一种命运性的必然），不仅可以告诉公司的决策层，如何布局与进退；还可以用来击穿新经济公司的增长泡沫。在2019年5月，我曾发文7问瑞幸，通过对其增长结构的透析得出结论“瑞幸大张旗鼓不计后果地烧钱，最后做成一个勉强维持经营或者利润微薄的公司，这就不是一门好生意。”除此之外，我多次用“增长五线”剖析新兴公司的增长死穴，全部验证，命中率100%。
以下我将具体介绍何谓“增长五线”，及如何运用。
撤退线：摩拜与OFO的差别
“增长五线”第一根线叫做“撤退线”。在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。
企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，其关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。
这个转折点很重要，最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断间，有正向价差的时间区间。换句话讲，内部对公司的价值判断假如是10个亿，外部给到了15个亿；而内部高管也很明确未来增长乏力，爆发期将走完，这个时候可能是最佳出售点。
在中国，2018年饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的退出。一方面创始人得到变现，另一方面原有资源加入新的生态得到二次激活。回看摩拜和OFO，由于撤退线的设计，两者的创始人结局完全不一样。
当然，撤退线远不止把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。
还有一种撤退是做减法。在疫情之下，企业也要适时精简，再次优化业务结构。2020年2月底，预测完新冠疫情对第一季度营收的影响后，可口可乐CEO再度砍掉600个“僵尸”品牌。这些僵尸品牌，大多数只占据总销量的1%，但由于各种原因，一直在占据公司的资源。
优化结构、有效撤退，也是增长的引擎。
成长底线：星巴克与瑞幸的差别
“增长五线”第二根线是“成长底线”，这可以说是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额的利润，或者巨大的销售收入，但它有极其重要的作用，就是保护公司基础业务的生死，为企业扩张提供养分，是“增长基线”。
瑞幸上市前一直讲“中国版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂得星巴克么？星巴克业务之稳健，如兵法中的“静水深流”，稳如泰山，这要归功于星巴克的“锁销型”底线结构的设计——预付费业务。
仅2015年全年，星巴克就销售了50亿美元的礼品卡，占到了星巴克全年销售额的近25%，换句话讲，这项业务可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月份，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中所留存的现金已超过12亿美金。这个金额超过了绝大多数银行，占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。
星巴克这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的留存现金可成为企业健康稳定发展和扩张的资本，这两项策略设计就是星巴克构建的底线。
但瑞幸的底线是什么？是每天亏400-600万，还是不断以所谓“闪电型扩张”的方式圈地？咖啡品类本身不具有互联网的网络结构，瑞幸的咖啡以及后来加入的餐点也不具备壁垒效应，所以瑞幸必死无疑。去年我在各个公开场合表示过，瑞幸的增长结构存在致命危机，今年4月2日，瑞幸爆出财务与增长数据造假。
很多人说瑞幸营销是对的，只是商业道德造成了造假。事实上，如果其增长模式是对的，像亚马逊一样即使亏本，也有合理的价值逻辑，根本不用造假。资本市场不是傻瓜。
但成长底线的构建并不容易。我们再看一家有成长底线的公司——亚马逊。虽然已成为全球市值最高的公司之一，亚马逊却在去年7月18日宣布兵败中国电商战场。为什么会这样？其中一条重要原因是，亚马逊成长底线的构建——Prime会员机制未能在中国构建成功。
亚马逊用Prime把高忠诚度用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池。2018年，美国亚马逊的Prime会员达到1个亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务；每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。
这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年什么不做，99亿美金会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率，高达90%。
成也萧何，败也萧何。围绕这条“成长底线”，就可看到亚马逊在中国市场真正的困境。亚马逊2016年在中国引入Prime会员机制，但我追查了所有信息，没看到其披露过Prime数量，恐怕是少之又少，不好意思开口。
没有庞大Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，没有构建起“成长底线”的亚马逊中国，就必将陷入与京东、天猫的持久战，看不到长周期盈利的可能性。亚马逊中国的电商业务成为了一个资源黑洞，从增长结构上，最重要的底线不保，这对于一个极度理性的公司来说是致命的，从而导致亚马逊电商退出中国。
增长线：Uber做错了什么
“增长五线”的第三根线叫做“增长线”。如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”，两者结合，就是“功守道”。增长线的设计就只有一个目标，就是帮助公司找到未来的增长点。此时非常有必要设计一张“增长地图”。
什么是“增长地图”？我把它定义为——“从企业现有资源和能力出发，所能找到业务增长点的一切总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系”。
我们看下热门企业怎么用的。2018年Uber的CEO说了一句话， Uber在2018年成为全世界最大的外卖公司。为什么？因为这几年Uber的网约车业务发展并不很顺利，所以做了一个Uber eat的业务。但是2019年Uber上市时，发现外卖只占到业务的10%，这说明一流企业的CEO也是拍脑袋做决定。
无独有偶，2018年中国一家现象级O2O公司来找我设计增长路径，当时他们遇到的问题跟Uber的一模一样。高管会上，有人说可以通过定位杀出一条血路；有人说要做渠道，不断去铺货，去唤醒消费者。但这些都只是碎片化的思维，没有形成增长地图，如果说核心是要提升GMV，从市场战略上来讲有很多招数（大家也可以先暂停思考下有哪些招数）。
在此给出这张增长地图，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。结构化增长指通过很多指标的分拆、倒推带来增长；战略性增长相当于是换新武器去拉动增长。
拆解开来：第一，获得更多用户，可以从后台数据系统中去看，有哪些区域是覆盖？覆盖区域中跟竞争对手的差额有多大？可以怎样拉开距离？还有哪些市场空白点？每种情况对应的排兵布阵方法完全不同，通过数据可以进行精准决策。第二，找到新客群，按年龄群和按场景来划分，人群是完全不同，对应的推广方式也要改变。企业还可以深度锁定客户，提升客户的转换成本，渗透他的钱包份额。这叫做结构化的增长，每一条路径当中又可以拆出很多很多的步骤。
战略化的增长需要企业改变认知格局，通过定位塑造出不同的品牌；或是做价值链整合，向上下游整合从而带动GMV、整体销售额的提升。
并不是所有的增长路径都需要用，但这张图会让你的战略非常完整。在一个高度不确定世界里，企业打出一张牌，竞争对手也会打一张牌，客户会根据打牌的结果去投票，所以要求企业手上的牌要更全面、且将博弈导致的动态变化考虑在内。这也是增长地图和战略规划最大的区别，以市场战略为核心的增长地图，讲究作战有整体地图，有竞争互动，有客户价值的增长。
爆发线：小红书和拼多多的势能
“增长五线”第四线即“爆发线”。爆发线的必要基因首在数字化。企业如果没有按下数字化的按钮，在今天是不可能爆发的。列出近一百年创业公司市值过千亿美金的公司，你会发现，1987年之后创立的公司，如果没有数字化作为基因，已经彻底与千亿市值绝缘。1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿市值的企业，无一例外拥有数字化基因。
但是数字化基因只能作为“爆发线”设计的充分条件，更关键的在于掌握设计业务爆发线的逻辑。我把这总结为“风口+创新+快+社交疯传”。
以小红书为例，其首先是赶上了中国“新中产”的崛起，这部分用户追求境外优质商品和服务，但却缺少相关信息。小红书2013年成立即打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点。再看拼多多，其势能在于把“社交”与“电商”融合。阿里占领了“电商”，腾讯雄踞在“社交”，拼多多找到了把这两个元素融合在一起的模式。
所有企业爆发线的设计中，背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，背后都有产品、信息疯传、裂变的手法。虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但掌握若干武器也能助力企业业务加速发展。
天际线：Uber估值翻5倍的原因
“增长五线”第五线即“天际线”。所谓天际线，即企业增长的天花板和极致。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。
天际线究竟应该如何设计？首先要学会“重新想象”。
所谓“重新想象”，就是先要能从认知上去击破企业的天花板。Uber最早估值只有59亿美金，这是基于全球企业服务市场所给出的估值；而风险投资家比尔·柯尔利给出的是250亿美金，这是基于”共享经济“理念，整个共享市场规模预估在4500万-1.3万亿美元。“共享经济”的提出，就是对Uber估值进行重新测量的“认知革命”。
对公司业务本质不同的定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service，把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上，他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团的未来是服务电商平台（an e-commerce platform for services）。”
我帮很多公司做增长推演，先谈的就是这五根线，从其中我们可以看到企业的增长基因，清晰设计后，可以看出企业增长区间的阈值。从企业底线一直到天际线的逻辑以及增长路径的设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，并且还可以是一个动态的、指向终极价值追求的“电影剧本”。
增长五线对于投资人判断企业的价值也有参考意义。文中剖析了瑞幸、亚马逊、Uber，可以看到它们不同增长结构下的致命危机。亚马逊在中国底线丧失，不得不退出中国；瑞幸和星巴克根本不是一个棋局；Wework喊出了“线下办公版亚马逊”的豪言壮语，但是业务增长乏力，增长线根本看不到；OYO在印度发展还可以，但是在中国流量入口缺失，同时绑定不住加盟的酒店，缺乏壁垒……这些新经济公司再怎么生死时速，也是增长幻觉。
菲利普·科特勒给我说，每一代人都需要新的革命。在经典的竞争战略话语与传统的市场营销体系之间，我将其融合，提出“增长五线”，它与其说是给高管们思考问题的一个工具，不如说是一种分解增长落地的思维。在本专栏中，我将尽力回答“什么是真正的增长”，“什么是好的增长”，让你在增长战役落棋之前，布下一局系统、动态、可视化的“大棋局”。
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