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2020-07-17 15:34
华为17年资深老员工自白:见证无数起起落落,领悟人性管理的精髓

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:胡赛雄,采访、编辑:周琪,题图来自:视觉中国


对华为而言,2020年道阻多艰。继美国频频出手打压之后,近日英国政府决定将华为排除在5G系统之外。尽管如此,上半年年报显示,这家具备底线思维、生命力顽强的企业依然增长稳健,绝地突围。华为的目标是活下去,而不是当英雄。


活下去,而不是当英雄,这和华为内部的组织建设思路高度一致。2014年,胡赛雄离开华为,那一年他47岁,之所以不是45岁(华为内部有45岁可以申请退休的政策),是因为不想让领导觉得自己“44岁就开始谋划这事”。在华为的17年,他从一般奋斗者到“大奋”(业绩好,使命感强),股权一天天增加,生活一点点减少,人事的起起落落,有些亲身经历,有些亲眼见证。


在他看来,“怕失去”三个字,说透了华为价值分配和组织管理的方方面面,“在华为始终有一种不安全感,职位越高,心里越不踏实。什么事情都可能发生,烧不死的鸟才有机会变成凤凰”。


以下是胡赛雄的口述。


口述:胡赛雄(曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任、蓝血十杰奖得主)


采访、编辑:周琪


一、萝卜快了不洗泥


1998年,我30岁,因为对国企的按部就班、论资排辈感到疲倦,辞去了上一份工作。去华为广州公司报到第一天,就听说海南那边缺人,需要我去顶两个月,第二天就出发,这还不算最让人意外的,更加没想到的是,短短两个月后,我升职了,当上了产品经理,工作地点变成了广西。6个月后,又调回广州,做了华南片区的产品经理,分管五个省业务。


后来才知道,在华为,这不算稀奇,萝卜快了不洗泥,入职一年就当上总监的故事时常发生。和国企相比,这里特别适合年轻人,英雄不问出处,不管你从什么地方来,上一家单位收入多少,只要有能力,二话不说,该高薪就高薪。


在国企,我一个月工资几百块钱,入职华为,我的起薪就是数千元,还有700元房补、1000元伙补、15%安全退休金,加起来对年轻人来说是很大的激励。不仅如此,加薪也很频繁,有时一个季度加一次,有时一个月加一次,反正有钱就给你加一点,2001年初,我记得我的工资就已经涨到了14500多元,而当时的深圳房价一平米不过五六千块钱。



我在大学的专业是核物理,物理学中有个名词叫布朗运动,指的是永不停息的无规则运动,跟我们在华为的状态很像。这里没有所谓的职业发展通道,也不怎么看专业,哪里需要就去哪里,于是你能看到学医的管薪酬,博士做招聘。


我1998年刚进公司的时候,华为员工的平均年龄是28岁,等到2014年退休的时候,平均年龄27岁,反而降低了一岁。


为什么华为的员工可以45岁退休,很多企业员工到了40岁才刚刚能用?我觉得,是因为华为很长时间都保留了创业型公司的特点,业务快速发展,创造了大量的岗位机会,不得不用年轻人,给年轻人创造了机会,上去了发现不行就赶紧循环淘汰。因此那些经过大浪淘沙,还能立稳脚跟的,没有一个不是身经百战的。


二、一场没有尽头的“抢凳子”游戏


2003年下半年,互联网泡沫破灭不久,适逢IT业寒冬,华为缩减人员成本,一刀砍掉了所有副职,当时我是分管产品维护的副总监,论绩效是所有人里最好的A级(前5%),副总的头衔说没就没了,第一反应是接受不了,太扯淡了。


在华为,各种“总”满天飞,但你在位子上的时候没感觉,一旦下来了,发现有人立即改口叫你“老胡”了,心里会咯噔一下,碰上别人还是叫你胡总,也会难过,因为你已经不是了,反正横竖不舒服。


这件事让我想明白一个道理,组织是为它的目的存在的,不是为我们每个个体存在的。半年后重新当回了“总”,我给兄弟们立了一条规矩,一律叫胡Sir,说不定哪天又下去了,也不用改口。



这里干部提拔的速度尤其快,年纪轻轻当上“总”,很容易把组织的成功想象成自己的成功,这其实是一个天大的误会。越是职位高,越是不安全,组织调整、组织改革随时都在发生,对干部来说,仿佛参与了一场没有尽头的“抢凳子”游戏,一根弦要始终绷着。


人为什么会进步?因为不安全感,因为“怕失去”。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起来,其实完全错了,想得到意味着得不到也没关系,但怕失去不一样,它是更深层次的人性,是痛的领悟,谁好好的会想要跳崖呢?我栽过跟头,知道那种感受,但反过来说,没栽过跟头的人生一定不完整,就像任总说的,烧不死的鸟才是凤凰。


三、“要办成一个最不像大学的大学”


2009年,我离开业务前线,加入当时新成立的后备干部总队,负责华为后备干部人才的发展,其中最重要的任务是传授华为的管理哲学。


管理哲学是什么,我完全没概念,只好找到总裁办,对方塞过来一张U盘,里面是任总1993年到2009年的讲话,汗牛充栋的材料。我打开看了几篇,突然有了灵感,把干部管理、激励、人才、组织的内容分门别类标出来,找人把它们誊写在一张Excel表格里,再合并同类项,取个小标题,相近的小标题,再合并同类项……就这样,几十号人整整花了六个月,总算把管理哲学梳理了出来,还出了第一本华为的书《以奋斗者为本》,任总为此奖励了我们团队100万。


后备干部总队相当于企业大学,任总希望华为大学和市面上的大学都不一样,他的原话是“要办成一个最不像大学的大学”,我们私下都叫它“华野”,华为野鸡大学的意思。



“华野”继承延安抗日军政大学的精神,强调学以致用,大家把工作中碰到的困惑,管理中遇到的问题,写成故事,编成案例,摆到台面上,相互碰撞、补充。所有中高级干部升职之前必须来,而且自掏腰包,9天,12600元的学费,一个星期的工资扣掉,这还不算来回自付的差旅费。任老板说,对升职的干部,要“宰”就“宰”狠一点,这样他们学习才会用心,不用心公司也没有什么损失。


老实讲,许多干部打心眼里舍不得出这笔钱,但不过我这一关,升职就不能兑现,而且不愿意交钱显得这个人特没觉悟,连这点付出都不愿意,还谈什么升职?不想升大可不来,我们浇水也要浇对,要滴灌不要漫灌。


我们办后备干部总队,功利心不能太强,9天时间,你指望一个人能有多大改变呢?进来的时候躺平,出去就活蹦乱跳,显然不现实。华为的员工学历都不差,但知识分子容易“一分为二”看问题,世界从来都不是非黑即白的,黑白之间存在大片灰色地带。任总说,凡是一分为二看问题的人都很“二”。我的目标是给大家松一松脑子,松了之后,种子种下去才能发芽。


四、“狼性”文化和基于人性的管理


大家都知道华为“狼性文化”,华为什么选狼?就像我在《华为增长法》这本书里说的,狼有三个特点:


首先是敏锐的嗅觉,不放过任何一个商业机会。


第二是不屈不挠的进攻精神。我还记得1998年,新员工人手一本《把信送给加西亚》,华为鼓励大家学习罗文使命必达的精神,哪怕只有1%的希望,也要想办法实现,绝不轻言放弃。


狼的第三个特性是群体作战,对应华为的团队合作精神。华为和阿里都有铁军,在我看来,阿里铁军更崇尚个人英雄主义,华为则将群体奋斗看得很重,群体中的每个个体都是可以被替代掉的。既需要人才,又不依赖某个人才,如果缺了某个人不行,那一定是组织建设出了问题。



华为的组织运作追求像水一样,舀走任何一瓢,都会自动愈合,不影响河流奔涌向前。


华为不是一个人性化管理的公司,但华为是一个基于人性管理的公司,有什么区别?人性化管理更多关注的是员工的感受,员工的满意度,华为更强调员工的责任意识。


企业和员工首先是共利的关系,其次才是共情的关系。企业的首要目标是追求商业成功,至于员工的幸福,很大程度上和他看待问题的角度有关,比如面对挑战,他觉得是机会,就会快乐,觉得是困难,就会沮丧。过度关注员工的个人感受,而忽视战斗力的建设,对企业来讲,可能是本末倒置。员工的感受很重要,但如果企业没有商业成功,员工就没有发展机会和经济回报,员工的感受也就没办法好起来。


什么是基于人性的管理?举几个简单的例子。


华为管理规定,一把手没干好,副职不允许接班。因为一把手干不好,副职可能会认为自己的机会来了,相互间的配合就会存在罅隙。


关于接班,还有一个例子。很多企业要求上级培养自己的接班人,说了半天没人响应,为什么呢?对上级来说,把接班人培养好了,自己的不安全感就增加了,相当于给自己挖坑,所以没人有这个动力。华为就提出干部要培养自己下级的接班人,于是所有人都有了积极性,因为他们担心哪天下级突然撂挑子,隔层培养接班人,就规避了人性的弱点。


五、人才标准大讨论


华为内部对人才标准的讨论大约始于2004年,2002~2003年IT业冬天,人才一波一波地离开,这对高层的触动非常大,当时提出要搞干部标准大讨论,最后总结出一个干部四象限,从业绩贡献和素质两方面考察干部。


业绩自不必说,什么是素质?一开始说,素质就是领袖风范,后来发现领袖风范也很难定义,于是在后续的应用上就有些虎头蛇尾。


几年后,华为向IBM学习,引进了一套干部素质测评模型,模型里包含9个方面的素质,如战略思维、概念思维等,非常学院派,拿去给任老板汇报后,被任总打了回来,据说理由很简单,素质这种东西,一半天生,一半长期积累,不容易改变,素质测评关键是没法落地,还有一个致命的问题,9个素质,记起来都费劲,又怎么指望别人改变?



大约到了2008年,华为提出人才标准“三个力”——基层要有执行力,中层要有理解力,高层要有决断力。每个干部其实只需要记住其中一个力就行了。高层要“砍掉自己的手和脚”,不要天天忙于具体的事务,要思考企业的方向性和策略性等问题,及时决策;中层要“砍掉自己的屁股”,要走到业务一线去,理解业务,因为答案往往在现场;基层要“砍掉自己的脑袋”,专注于把本职工作执行好,不要老琢磨着为公司献计献策。对于那些积重难返的人,说明他们不适合当前的岗位,公司就只好换掉他们。


六、管理水平不能超过经营水平


企业向华为学管理,要注意分阶段,到什么山头唱什么歌,任何时候,管理水平都不能超过企业自己的经营水平。几个人的创业公司,要是还引进各种管理制度,无异于作茧自缚。


华为也遵循“先发展,后治理”的原则。海外业务刚起的时候,大量人员被派到海外,没有任何海外业务管理经验,怎么办?核心就抓住一条,优先让手上股票多的干部出海,因为不容易犯错误。去了之后,的士、吃饭报销没有发票,就写个条子,领导签字就行,流程一切从简,你发票越多,要是不出业绩,压力只会越来越大,这就叫“小管理大激励”。


只有在业务做到一定规模,乱象的样本达到一定数量之后,才是管理介入的时候,管理要基于实践,不能靠想象。



至于企业一把手向任老板学习什么,我觉得至少有三个地方可以学:


一是哲学思维。老板不要天天聚焦业务,要思考公司的未来。有时候外行管内行,底下的人反而成长更快。


二是自我批判能力。优秀的老板身上一般有个特点,叫选择性遗忘,前一天说的话,如果第二天觉得不对,压根就想不起来,老板的面子就应该放在地上踩两脚。


第三,要抵得住诱惑。企业家要是既想要商业成功,又想要万古流芳,那就是一个企业的灾难。搞清楚你真正想要的东西。华为从不制造明星,明星一旦出现,就不是群体奋斗了,明星容易膨胀,膨胀了就留不住。


本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:胡赛雄,采访、编辑:周琪

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