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2020-08-24 12:02
价值“一个多亿”的复盘,我是如何把一个公司“干黄”了的

大部分人应该都没有经历过一个公司从辉煌到没落的完整经历,更不要说是以“产品负责人”这种重要角色参与到这个过程。而这篇文章,作者以自己亲身经历,为我们复盘了部分得失,希望能对你有所帮助。本文来自微信公众号:人人都是产品经理(ID:woshipm) ,作者:谢宇,原文标题:《价值“一个多亿”的复盘,告诉你我是如何把一个公司“干黄”了的》,题图来自:《合伙人》剧照截图


作为产品负责人,成功“干黄”一家公司的经历也是难能可贵。


时过境迁,回想那年公司1000多人意气风发,拿着市场给出12亿的估值报告,看着每月亿级别的交易流水,仿佛财务自由唾手可得,和老板一起去敲钟的场景多次出现在各部门早会的幻想中。


但是那个特殊的年代,突然发现公司在全国的自营门店都在持续亏损,加盟店排队解约,烧钱补贴终于导致账户余额不足,交易淡季毫无征兆的到来,导致资本市场失去了耐心。


终于……


在腊月二十七的早上,老板决定把账户里仅剩的600多万发掉最后一个月的工资,然后做出了那个决定:解散公司,各自回家过年。


那个年,没有工作群的互道新年好,也没有红包雨,有的就是大家的一句问候:来年了怎么办?


公司的痕迹早已淹没在茫茫的市场中,用投资人一个多亿的人民币在广袤的汽车行业打了一个小水漂;仔细回想当时的产品规划,有些产品决策在今天看来依旧可圈可点,同样有的失误,也是值得借鉴。


一、背景篇


1. 业务背景


公司是新车买卖起家,定位三四五线的下沉市场。


上游整合各乡镇汽贸等车源方,下游对接小B、C端买车用户,做平台链接(大中间商);整合方式主要为加盟模式,各地同步打造直营门店。


提供汽车后市场服务,用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽车后市场服务商。平台提供信息服务,线上预约下单,线下到店服务;同时联合当地的保险、金融公司,各地定制化销售对应保险金融产品。


整合售前售后服务做业务链接,卖车业务可关联指定修理厂,修理业务可逆向关联售车门店,形成商业闭环。


2. 产品架构


产品线分为售前、售后两条主产品线,完成对应业务。


在运行一段时间后,发现各自的信息、流量无法连接;产品部门反推,规划车主端产品做业务及流量链接,形成产品流量闭环。



业务支持系统为客服系统、会员系统、物流系统、财务系统等。


引流端有活动系统、官网+IM系统、还有规划中的微信小游戏、代理经纪人系统等。


数据端规划了数据中台,小范围数据做了试点。外部系统包含办公系统、保险系统、通话系统、数据分析等等。


现在写出这些业务流,梳理对应的产品规划,可以说基本上做到了完整的业务支持,几十人规模的产品技术团队的付出是值得肯定,远程为之前的团队点赞。


但是,很多徒有其表的布局,造成的损失内耗也是不容忽视:过早、过自信的由IT反推业务,基本上都是错误的反馈方向;团队内部混乱的项目管理也使得团队很快达到瓶颈,无法更高效更快速的前行;随着各种问题的集中突显,导致对公司的负面影响扩大化。


二、得失篇


1. 不存在互联网对传统行业降维打击


很多做互联网出身的人,对传统行业都是带着有色眼镜去看,认为用互联网的方式改造一遍传统行业算是降维打击,分分钟成功。


事实呢?


入局者“尸横遍野”。


太多互联网入局线下产业的公司,还没弄清楚行业玩法的时候就花光了各种轮次的资本,只留下血泪的教训。


汽车之家创始人,现在去造车的李想,我们称之为想哥,当时到公司演讲时说:当时选择汽车行业的原因,就是因为对手太弱了,当时的汽车信息网站都是垃圾。


我们听完后,感觉自己周围也多了一些“垃圾”,觉得我们这帮互联网的土著居民,用互联网特有的无边界、信息传递快、连接迅速等等特性,在汽车行业里搅动是轻松的事情。


于是我们YY了大量的互联网产品,不管市场需不需要,做出来抛出去再说;如果发现真的没有需求,那就会在产品提案的PPT里,请出乔大爷,说一句:用户根本不知道自己需要什么,我们创造的就是需求。


这种“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条的产品线。


醒醒吧,想哥那个创业史是快二十年前的事情了,那时候几个人接触互联网?再说,信息平台在当时也是一个新兴产品,对行业深度的要求也不高,这是他成功的大背景;后期汽车之家也是靠逐渐深耕产业,才能做出如今的汽车全链条信息网。


互联网结合传统产业进行改革,也就是产业互联网,第一步就是要深度的进入行业,各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等等,都需要逐一吃透;信息系统、线上推广等等互联网产品,更多的是工具属性,提效的功能。


2. 公司的钱要省着花


成本控制,或者说是成本意识,这个在产品的能力值中应该提升优先级;尤其是创业公司,在没有稳定盈利模式的情况下,更应该“节衣缩食”,节约成本,推出内耗大或成本高的产品,一定谨慎决策。


信息行业流行的A/B测试,是在决策不准的时候,推出多版本的产品,收集到数据进行对比分析,进而决定最终版本选择。


我们当时的产品也用了这个方式,但是,错误地应用在了交易模型;按省为单位做A/B测试,江苏省发布一个版本,浙江省发布一个版本,两省原始交易数据基本持平;推出新版本后,两周之内,导致江苏省的销售额比浙江少了40%。


这只是多次内耗成本的例子之一。


可能是大公司病的基因,当时的团队可以说挥金如土:一个县城的广告费一个月就要90w,没有一个县城把广告费的支出持平过——过大的开销,是资金链断裂的直接因素之一。


正常的企业,不会在成立之初的目标就是赚投资人的钱(当然……可能有);尤其对于在摸索中的创业公司,成本控制是从最初就要建立的能力。


3. 没有任何正向交易模型的公司都做不成


这里想说一下“补贴烧钱模式”——惊为天人的滴滴快车的烧钱大战,可以说前无古人,后不敢有来者;补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用,但是把补贴作为交易模型的基础,不可取。


分析当时公司的交易模式,把车源方的车源,按低于主流渠道参考价售出,可以说是不可能。


拼不过别家平台的渠道,只能靠补贴差价,费用平台来承担。


当时的交易数据,最高的补贴为一辆车6000元,看到一个拿车价和售车价持平的订单,恨不得开瓶香槟庆祝。


直至最后,也没有找到正向的交易模型。


可以说卖的多赔的多,每个月账面几个亿的交易流水,徒有其表。


马爸爸年轻时候说:一个公司一定要至少有一个正向的交易流,就是其他业务都在赔钱,也至少有一个要赚钱。


——这可能是公司的存在之本。


不赚钱的公司,难道是为了情怀而存在么?


4. 拍脑门的决策一般都是错的


决策一定要有数据的支撑,很难有冥想出来还正确,除非你是乔布斯。


公司当时的战略决策基本上是凭感觉,开会的时候很少有人提出需要看数据的需求,只有在出了问题的追责会议上,才会找到数据源、看日志——这就直接导致了高管们的一言堂,凭感觉做决策。


产研部门内部的决策机制,也基本同样:产品负责人直接决定,可能大致扫一眼数据,但分析的结论基本无根而寻。


项目管理也是一个粗放型的状态,在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后,想建立一个PMO的提案,也没有推动。


决策机制需要尽早设立,数据指导策略的意识需要持续加强。


5. 不需要过早组建IT团队


现在的公司,都会有一个信息化的战略,一般的PPT战略大致可以归结为以下步骤:



实现的方式可以是自研、外包、合资信息公司、收购等方式。


对于组建自研团队这个事情,中短期内这是个烧钱的活,IT部门是长期没有盈利产出的部门;公司过早的组建IT团队,实则为一个内耗;在数据线上化的这个阶段,市面上可以找到很多免费或者付费的产品,这样的方式比自研的代价小的多。


我们当时的团队,在交易模型还没有定型的时候,就过早的组建了30人的产研团队,很长一段时间“没事可做”;试点探索性的信息收集产品,原本一个轻量级H5就可以实现,但为了让APP开发人员“不闲着”,我们增设了IOS和安卓端的产品,结果可想而知。


过早组建IT团队,对公司是纯内耗,对IT部门是浪费职业时间,可以说是“双输”。


IT资源和业务战略是匹配同步进行的,按需组建最为合适;其他的部门也是一样,试想在交易数据都没有线上沉淀的时候,贸然组建数据部门做什么呢?


三、写在最后


这些都是站在产品的角度做的复盘,希望有所借鉴。


这可能是一个最好的时代,也可能是一个最坏的时代。


对于前公司,我个人是充满感激,可能结果不是那么完美,但过程中的我们是全力奋斗过。


这段美好的旅程已经结束,希望明天的我们能以此为鉴,开启新的征程。


本文来自微信公众号:人人都是产品经理(ID:woshipm) ,作者:谢宇

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