几年前，业界流传着一个梗，说有位企业家把经营了多年的公司卖掉，给每个孩子在瑞士银行存了笔钱，留下了两句话，就带着女朋友去英国定居了。这两句话是什么呢？一句是：“我以前做生意的方式已不复存在了。”另一句是：“你们也不是做现在生意的材料。”这是两句大实话，搞笑之余，流露出老一辈生意人眼见红利殆尽的无奈。

彼时，资本寒冬、经济拐点的喊话就已甚嚣尘上，终于，直到更加残酷严峻的2020年的来临，令一切担心成为现实。

新冠疫情的冲击，逆全球化思潮的挑战，中国经济转型的压力，正成为目下企业家们最紧要的难关。近日，2020年亚布力中国企业家论坛第十六届夏季高峰会在青岛召开，论坛以“大考下的中国企业”为主题，对企业和企业家们提出了直击命门的拷问。

如何应对这场大考，考验着所有人的智慧。

大竞争时代来临

复盘当今那批功成身退的企业家，他们大多崛起于改革开放的大时代，受益于中国经济的高速发展和因改革带来的市场机会。巨大的市场空白和廉价产能，造就了初代企业家的高光时刻。

“我自己在这一行业从事有20年的时间。”君智战略咨询董事长谢伟山在亚布力论坛上回顾到，2000年以前干什么都挣钱，一个生产线就像印钞机一样，让企业财源滚滚。那时的中国处于稀缺经济时代，企业间拼的是产能和生产效率，谁能生产得多、生产得快，谁就是大赢家。

经过连续20年的埋头生产，2000年前后，市场悄然发生了变化，产品的丰富度大为提升，商家的利润却越来越薄。往昔拼产能的日子一去不返，取而代之的是大竞争时代的到来。什么是大竞争时代？即在互联网等基础设施高度发达的前提下，企业之间从拼产品、拼服务的单一要素竞争，进入到跨行业、跨领域、跨地域、跨产业链之间的争夺战。

“超市经济”就是大竞争时代的一个典型缩影。所谓超市经济，就是以SKU丰富取胜的一种业态，典型代表就是当年遍地开花的家乐福、沃尔玛、大润发等大型连锁超市，以及淘宝等综合类电商平台。

超市经济的盈利模型是平台抽成，以集采模式降低成本，在C端让利，靠B端赚钱。“在一个地级城市，一个几平米的堆头可以卖到几千元/月，此外还有几十种收费名目，像电器回收费、条码费等等，超市靠这个挣钱。”谢伟山说道，“这种业态之下，生产企业就是千军万马过独木桥。比如每年天猫的双十一节，实际上是商家的流血日、品牌的流血日，很多商家是赔本赚吆喝。”

正因如此，才出现了文中开头那一幕。只不过，前人可以靠着早年的资本积累，打点好一切后功成身退，唯一的遗憾可能就是退出江湖的落寞，而那些仍在战场上拼杀的企业家们，则内忧外困，日子艰难。今年突如其来的疫情，更令他们的经营雪上加霜。该怎么办呢？

“疫情来的时候，大家确实都非常困惑和迷茫，多多少少也有一些恐惧，因为从未遇到过，”谢伟山回顾道，但当他带领团队对所服务的企业客户进行座谈和研究后却惊喜地发现，“所有的企业客户都有属于他们自己的最佳解法。”诚如是言，面对2020年雪上加霜的疫情打击，君智所服务的一些企业仍逆势上扬，有些甚至在前半年实现了近50%的增长。

他们做对了什么？

深挖护城河

历史上许多伟大公司的倒下，几乎都是从护城河被侵蚀开始的。十几年前手机市场里的王者诺基亚，随着移动互联网技术的出现而寿终正寝；柯达亦对美国胶卷市场实行了长达几十年的统治，曾经滚滚财源，如今胶卷业务早已销声匿迹。这样的例子不胜枚举，充分说明了一个事实：失去护城河的公司，再强大都会崩塌。

而公司若要建立牢固的护城河，聚焦核心优势是关键。6月23日，波司登集团(03998.HK)正式公布了2019/2020财年业绩，数据显示：截至2020年3月31日止年度，公司收入同比上升17.4%至约人民币122亿元；公司权益股东应占溢利同比上升22.6%至约人民币12.03亿元。其中品牌羽绒服业务仍为集团的最大收入来源，占总收入的78.0%。

事实上，作为一个40多年的老品牌，波司登也因品牌老化问题在低谷中徘徊了很多年。低迷时期，波司登四处搬救兵，也曾聘请了国际知名战略咨询公司号脉诊断，最终得到了一个“四季化”的药方。于是，业务线四散开来的波司登，更加失去了优势地位，在各个条线上因兵力不足而疲于奔命，业绩没什么起色。直到2017年，波司登找到了君智。

谢伟山直言，“以前很多国际咨询公司让波司登搞四季化，分红标、金标和银标，但这些，在我们看来只是‘茶杯里的风浪’。”

在君智看来，波司登的破局关键点，在于分析羽绒服的市场。纵观各大服装品牌，几乎所有四季化的服装品牌都有羽绒服条线，并且羽绒服才是他们最大的增长来源。据官方统计，中国的羽绒服市场约为一千亿，而波司登作为行业领导者当时的份额不到一百亿，可见羽绒服品类的天花板非常高，销售提升空间很大。

君智给出的战略是：砍掉四季化业务线，集中优势、力出一孔做羽绒服品类。此后三年，波司登的业绩有目共睹。

事实上，波司登聚焦优势领域的做法，就是典型的深挖护城河战略。1993年，护城河这一概念第一次出现在巴菲特致股东信中。他在信中强调，“可口可乐和吉列剃须刀以他们的品牌威力、产品特性及销售实力，赋予他们一种巨大的竞争优势，在他们的经济堡垒周围形成了一条护城河。”

护城河实际上是企业长期竞争优势的一个形象比喻。一个行业，只要有利可图，竞争对手就会接踵而来。有护城河的企业，凭借核心竞争力让竞争对手无法靠近；而没有护城河的企业，则会被蜂拥而至的竞争对手蚕食掉利润和市场份额。

波司登的力出一孔，就是让他集中优势兵力，将自己的势能提高到其他竞争对手无法逾越的高度。“我们分析波司登未来的市场地位目标是做羽绒服行业的绝对老大，做到‘不战而屈人之兵’，即令到其他四季化品牌不敢做羽绒服，因为即使做出来也很可能成为库存。”谢伟山分析道，当波司登有了百亿规模，每年可以给羽绒服拨备的军火费多达数亿元，远超同行，“到时候，羽绒服的首选当然是波司登。”

建立良性循环

德国著名连锁品牌阿尔迪的执行经理迪特尔·布兰德斯曾在他的《只放一只羊》中有过经典论断，在他看来，满足一个家庭85%的需求仅需150个SKU就足矣。然而在大竞争时代下，各行业都陷入大型连锁超市这种动辄十几万个SKU的大而全模式。这种模式所带来的弊端显而易见——令商家陷入价格血战，进而步入“低价——低利润——削减成本——品质降低”的恶性循环，最终彻底沦为“低端产品”赛道一员，无法自拔。

这种情况在电动车行业尤为突出。长期以来，整个电动车行业不仅特别擅长打价格战，而且是整个产业联动打价格战。因为订单数量直接影响零部件的采购价格，薄利多销、规模优势能够让厂家实现成本最低。这个行业因而长期盛行大营销、价格血战，谁出血最狠，谁就能登上整个行业的王者宝座。

谢伟山在服务雅迪的时候，敏锐地反其道而行之，主打“更高端的电动车”，原因在于，“一天到晚打价格战的品牌，在消费者心目中，你就是便宜货、低档货。”所以，君智顺势把雅迪定位成高端电动车，用更好的品质，更优秀的设计感占据消费者心智。

“追求性价比是颗毒瘤，”谢伟山直言，“今天经济的低迷箫条，在我看来有很大一部分原因在于主流的商业思想是推崇性价比的，这就能要了任何一个经济实体的命。”

谢伟山认为，企业一定要敢于向性价比say no，“我们做战略，绝不会鼓励任何一个企业走性价比这种打法，我一定是让我的企业盈利越来越好。”

“保利润”是建立企业自身与市场反馈之间良性循环的突破口。谢伟山分析道，企业生产是个系统工程，譬如，假如波司登把羽绒服的客单价提升至3000块钱，那他的车间就可以引入挂件生产方式，用料则会负担得起有“人类第二皮肤”、“世纪之布”之称的Gore-tex面料，这样一来，产品的质量必然更好。高价高利润可以导入一种正循环，让企业从设计、面料、工艺、版型等各个环节都越来越好，进而在消费者心目中树立起良好的品牌形象。

另外一家君智服务后突破百亿的飞鹤也是如此。他们把奶源建设作为企业的优先战略，在北纬47°黄金奶源带上建设奶源地，打造了从饲草种植、奶牛饲养到生产加工、物流仓储、渠道管控乃至售后服务的产业集群，让各环节全程可控。按照君智的逻辑，飞鹤是典型的在找到人心“开关”后，用良好的品质带动品牌优势，进而创造企业利润，利润再反哺企业研发创新，形成良性循环。

得人心者得天下

2020年，疫情令许多国内企业生意惨淡，艰难活下来的，也多少有种劫后余生之感。“遭遇大风大浪是任何企业都不可能避免的事情，”谢伟山分析道，“企业需要的不是永远没有风浪，而是一根无比坚固的‘定海神针’”。所谓的“定海神针”，就是企业的品牌战略。“得人心者得天下，能否让品牌在亿万消费者心目中生根发芽，不断地保持激活状态，不断地受到顾客认可。只有守住了这个指标，企业才有适应外面大风大浪的抵抗力。”谢伟山总结道。

糟糕的经济环境导致企业家们纷纷采用保守策略，用降薪、裁员、砍掉业务线等各种手段保住现金流，争取先活下去。但在谢伟山看来，疫情期间，反而是一些有实力的企业为自己赢得品牌资产的好机会。

譬如疫情期间，茶行业的业绩基本呈断崖式下滑，但君智服务的一家茶企竹叶青，却稳住了大盘，不仅在上半年略有增长，6月份还实现了超过20%的迅猛增长。

竹叶青做了什么呢？赠茶。当所有茶叶店都因疫情而关店时，竹叶青却在积极地筹备着给他们的80万会员寄送会礼，同时告诉会员，根据世卫组织的研究，绿茶里面的茶多酚对提升免疫力非常有效，建议他们‘非常时刻多喝竹叶青’。“很多客人收到赠品以后很感动，那时候是周天寒彻、人人自危，竟然还有商家做出这种暖心举动。”谢伟山陈述道，竹叶青就这样树立了很棒的品牌形象。

此外，波司登和飞鹤也在疫情期间分别捐赠了大量的现金及物资。当时，投身雷神山、火神山建设的工人，很多都来不及准备衣物就上工了；而为阻止病毒传染，所有医院都不能开空调。春节刚过的武汉，是一年中最冷的时候，不能开空调，又没有准备，很多医生都是咬牙坚持工作。波司登当时就决定赠送价值3亿的衣物。

“所谓得人心者得天下，在非常时刻，它正在变得越来越重要。”谢伟山说道，“这时候是疾风劲草，越是大品牌越安然无恙，越是小品牌越是灭顶之灾。”在非常时刻能够不失时机地出手相助，体现企业的社会责任感和使命感，是在用户和公众心中树立品牌形象，为企业赢得品牌资产的最佳时刻。

一场疫情犹如当头棒喝，令不少企业猛然意识到以往做生意的套路不再可行，在产能过剩的大竞争时代，如何制定战略，才是探索未来道路的关键。君智成立以来，服务过上百个客户，近五年更是以协助五家企业破百亿而蜚声海内外，2019年荣获全球咨询业“君士坦丁堡奖”银奖，是当年唯一获奖的本土咨询公司。

君智是如何做到的？

“做战略的本质就是调动认知的力量，”谢伟山剖析，“我们为什么能成功协助波司登王者回归，是因为我们把消费者的感觉调动起来了，让他们对这个品牌产生了新感觉，有了新态度。”

谢伟山坦言，做战略其实是个兵无常法、水无常形的活儿，但核心都是围绕人心展开。“人心就是人性，人性是亘古不变的。人的大脑结构在地球上有两百万年历史了，至今没什么变化，琢磨透了人性，就成功了一大半。”

此外，执行难一直是咨询公司饱受诟病的一大问题。“有时候你会发现原理很简单，难就难在如何把你的想法化为企业的行动。”谢伟山直言，“因为有时候企业不简单单单是经营、业绩这些问题，很多企业内部还有派系，你做战略可能动了这个派系的利益，引起他对你的排斥，或者动了某个部门的利益，再或者，你贴身服务的时候，牙齿和舌头也会打架，也会一句话说得不好得罪一个人。”

譬如像砍掉业务这样的决策，执行起来就非常难。一个企业做大以后，占据高管位置的通常都是资深的职业经理人，而咨询公司的顾问很多还是初出茅庐的年轻人，老江湖面前，一个资历尚浅的年轻顾问想把问题化掉，就非常难。

为此，君智通过将服务流程标准化来解决实操问题。他们服务于一个客户，通常设定30个环节，213个战略管控点和143个工具。其中就包括解决上述问题的策略，即不直接将战略报告结果给到大老板，而是跟对方讨论，将利害摆清，反问对方觉得应该怎么做，让对方把最优方案总结出来，最后大老板发现，这个点子是他自己出的，这样高管执行起来也没那么排斥。

“现在咨询界的一个普遍现象是，90%以上的报告变不成企业的行动。对于很多友商来说，写完报告意味着工作结束，决策是客户的事了，晚上开派对去，喝酒庆祝吧，搞团建吧。对我们来说可不是这样，报告交完了意味着工作才刚刚开始。”谢伟山说道。