编者按：过去半年虎嗅Pro深案例栏目研究了58和货拉拉两家企业，其背后存在一条主线，即研究低频非标市场的平台打造方法论。
经过研究虎嗅Pro发现，低频生意并不像很多人以为的那样糟糕，很多创业者之所以泥足深陷完全是因为错用了“烧钱补贴”的互联网惯用打法。在解决低频限制的问题上，58和货拉拉都摸索出了非常有效的方法。
进一步研究后虎嗅Pro发现，一个平台能否发展壮大，短期看需求，但长期要看供给，而供给端的标准化程度直接决定了平台能做多大。但在解决行业性的非标问题上，过去20年的互联网创业史都鲜有成功案例。今天要研究的贝壳找房，可以说是在这个方向上走得最远的平台。
贝壳成功打造产业级平台的方法论，并非仅适用于房产行业，也非常值得很多仍在低频非标赛道苦苦探索的平台型创业者们学习。并且，这套方法论有望解答“为何自己的平台难以交易闭环”、“平台如何才能突破限制，覆盖更大的目标市场”、“对行业进行数字化改造为什么就那么难”等普遍存在的问题，希望能给到平台型创业者们以启发。
贝壳找房成功挤到了舞台中央，但与其它C位玩家相比它却是个异类。
8月13日贝壳找房（下文简称“贝壳”）成功登陆纽交所，当天收盘价较发行价大涨近90%，此后股价一路维持涨多跌少的态势，市值最高时超过600亿美元（截至9月11日收盘，市值为547亿美元）。按市值排名，其在国内互联网界已经妥妥挤进top10。
虽然贝壳已经成功挤进市值top10俱乐部，足以与美团、京东、拼多多等当前的一流平台一较高下，但其本身却是个十足的异类，其崛起打破了太多互联网圈的共识：
第一，高频刚需的市场才能出大平台。以上几个大平台，随便一个都是月活甚至日活过亿，而贝壳4000多万（App+小程序）的用户月活数据着实不够看。
第二，线下打不过线上。曾经的“互联网+”和O2O大潮，都爆发过一个争论——做新一代的平台，究竟互联网人更有机会，还是传统产业里出来的人更有可能，但结果是几乎没有一个传统企业成功转型互联网平台的案例。但时至今日，链家做到了，从一个传统房产中介机构里成功孵化出了贝壳，一个500亿美金市值的房产交易和居住服务平台。
第三，高频很容易打低频，反之却很难。对于房产这块肥肉，以上几个大平台都或多或少的有介入，月活是贝壳2倍的58同城更是把房产作为了核心业务，但结果却是贝壳撬动了2万多亿的市场规模，而其它“高频”平台均未在房产领域有太多建树。
但反而是贝壳这个异类，对于大部分互联网创业者而言更具借鉴价值。
严格遵循二八法则的互联网圈，整个蛋糕的奶油层早已被几大互联网平台瓜分殆尽，其余的玩家只能分食剩余的20%，而这20%往往就是那些所谓低频、非标、貌似很难做出大平台的市场。
这些市场包括二手房、租房、装修、二手车、美业、医疗、婚庆、货运搬家等行业，每一个拉出来都有万亿甚至十万亿级的市场规模，都是供需两端都分散的行业格局，都具备做出双边网络平台的潜力，但就是没能复现BAT、TMD那样的成功。
而贝壳媲美TMD的成绩，几乎等于给所有长尾玩家们点亮了一盏明灯，从贝壳身上我们或许能找到解锁万亿市场中打造巨型平台的钥匙。那么接下来我们要回答的问题就是，为什么只有贝壳做到了？贝壳是如何做到的？以及我们是否能从中提炼出可以复用的方法论？
1、自造风口的贝壳
2018年6月，58同城联合一众房产中介品牌搞的“真房源誓师大会”，矛头直指当时刚创立两个月的贝壳，一时间竟成了街谈巷议的热点新闻事件，无心插柳，这反而帮助后者成功出圈，相当于变相地送上了一份“庆生贺礼”。
然而这件事的意义远不仅此。传统的商战往往发生在两家公司之间，但此次的对抗却把一个行业分成了泾渭分明的两个阵营——一个是贝壳，另一个是非贝壳。而58们之所以大动干戈，是因为贝壳做了一件掀桌子的事。
房产中介行业过去长期保持的格局是，线上平台负责开发销售线索，线下中介机构承接线索完成交易转化，二者相依共生。其中58系（58同城、赶集网、安居客）是线上平台中势力最大的一支，而贝壳的前身链家则是线下中介中规模最大的企业。
但链家孵化了贝壳，贝壳要做的不仅仅是类似58的线上信息分发平台，而是一个切交易的闭环生态，其想像淘宝一样引入大量商家（中介品牌、店东和经纪人），在生态内完成销售线索的开发和分发、监督交易的进行直至完成、对结果进行反馈以及对商家们的表现打分等。
当然一开始贝壳的策略和淘宝当初起步时一样，联合的多是各地的中小商家，也类似于淘宝当年对抗eBay，是蚂蚁啃大象。在传统的格局里，大的中介品牌规模大、资金实力雄厚，能从线上平台拿到更多更优质的销售线索，线下也有更多的门店去完成销售转化，中小品牌们则处于弱势。但贝壳体系内房源与客源都共享，打破了过去信息中心化分发的弊端，中小品牌们就有动力跟着贝壳走。
因此贝壳不仅是要砸了58的饭碗，也威胁到了我爱我家、中原地产、21世纪不动产等传统中介巨头，因而它们便联合起来群起而攻之。但讽刺的是，它们祭出的杀手锏“全行业真房源誓师大会”，却是链家已经坚持了10年的事，也是贝壳的核心壁垒之一——楼盘字典。从2008年链家时代开始做楼盘字典算起，贝壳体系内目前已经在322个城市积累了2.26亿套真实房源信息。
在左晖看来，传统的房产信息平台在整个产业链中的价值只有3%，“买房是个超重决策的事情，一般一个销售线索最终实现销售转化的概率只有1/2500，但雪上加霜的是互联网平台们为了流量一直放松对信息的审查，导致假房源愈发泛滥，因此长久来看线上来的销售线索质量会越来越差，线上平台的价值也会越来越低。”
事后来看话虽然很正确，但早前左晖对互联网还是有忌惮的。
2009年开始，房产中介行业来自线上的访问用户超过了50%，此后一路上涨。2014年O2O创业大潮来袭，大量房产O2O平台顺势而生，爱屋吉屋、房多多、安个家等自称互联网房产经纪的O2O平台纷纷打出了“去门店、低佣金、完全互联网化”的口号，势要颠覆传统中介，当年也被业内称之为“互联网房产O2O元年”。
说不慌是不可能的，链家内部展开了最激烈的一次“红蓝对抗”沙盘模拟研讨会，并最终得出结论——中介行业的商业本质并没有改变，优秀的经纪人永远是最稀缺的资源，也是解决效率问题的核心。但此次研讨会后，链家要做平台的决心却也基本确立。
为此，链家做了两手准备，一是彭永东带着线上化团队独立出来，把链家在线更名为链家网，开始以纯互联网的方式发展链家网（据左晖介绍，其实2014年的时候，他们内部已经有了当前贝壳模式的想法雏形，但当时时机还不到，链家的互联网能力还需要锤炼）；二是开启并购扩张策略，1年多的时间里，在全国各地并购了11家理念相近的品牌，把经纪人的规模从3万提升到了8万，把门店数量从1500家提升到了5000家。也就是说互联网和经纪人，两手都要抓且两手都要硬。
而后的2015-2018年，可以说链家就只在做两件事：一是通过链家网锤炼自己的互联网团队；二是彻底消化急速扩容到15万人的线下经纪人团队，并验证自己提升经纪人效率的理论模型。
我们先说第二件事。
刚才提到真假房源是行业内区别链家与非链家的主要标准，真房源是链家的核心竞争力，其实这只是一个方面，链家与非链家之间的分水岭远不只此。
“中国过去几十年发展速度特别快，很多行业也都迎来了大繁荣，但与此同时很多行业也存在很多弊病，比如效率低下、消费者体验差等，但因为速度快，即使很多企业不想着去改造行业固有的弊端，只要保证不掉队，也都能发展壮大。”左晖对虎嗅Pro说道。
中介行业长达几十年被消费者诟病，真正病根其实是整个行业的运转逻辑一直有问题——经纪人之间一直在恶性竞争，经纪人与客户始终在做一锤子买卖。
怎么讲？
房产中介行业的现状是，有150万经纪人，但平均的职业生涯只有6个月，收入普遍不高，大部分都是年轻人和低学历人群，这份职业也并不光鲜，往往都是这些人群刚进入城市或者走投无路情况下才会选择的职业，最终也就很难留下来。但行业为什么会发展成这样？
首先，最早进入这个行业或者能力比较强的经纪人，一般在店铺覆盖区域内有最多的房源和客源，这些客户也更愿意找他们，而新人往往很难打开局面；另外房子单价高，售出一套经纪人能拿到很高的佣金，但没卖掉的话之前付出的努力都会白费，因此这个行业也存在很多彼此抢单撬单的情况；结果就是不同品牌、不同门店、甚至相同门店的同事之间，往往都存在巨大的竞争，这就是经纪人之间的恶性竞争——在一套房源上，一个人赚到钱其它人就都白忙活。
正因为这样，很多新人成长不起来，入职很长一段时间内都无法开单。但公司和店东们又都逼着着新人出单，甚至开单成为了某些公司新人转正的条件。在这样的压力下，大部分人就会采取很激进的策略，比如用假房源获客、吃差价、故意不告知买方房子的缺陷等。在很多新人看来，要么成单要么滚蛋，因此能骗就骗，或者赚一把就离职，因而全行业都在做一锤子买卖。
“我平生最讨厌两件事：经纪人不专业，和客户歧视经纪人。”左晖对虎嗅Pro说道，因此他一直想做的事就是打破行业的恶性循环。
怎么做？
这就要讲到链家在2014年借鉴美国MLS（Multiple Listing Service，多重上市服务系统）打磨出来的ACN（经纪人合作网络），其核心逻辑就是推动网络内的信息开放和经纪人之间的合作。
ACN把整个交易流程分配给10个角色去完成，其中房源方有5个角色，分别为房源录入人、房源维护人、委托备件人、房源钥匙人，客源方有5个角色，分别为房源实勘人、好房推荐人、渗透人、客源成交人等。有些情况下一个经纪人可以有多个角色；某个角色也可能由多个经纪人共同完成。
过去的做法，经纪人成交一单虽然能赚到很多钱，但风险也很高，随时可能被同行甚至同事撬单；而且还特别累，因为房产交易链条长，牵涉到带看、价格谈判、成交签约、贷款面签、缴税过户、办不动产证等环节，经纪人不仅要前后跑办各种事，还得随时关注各种政策变化等。
现在在ACN网络里，任何人都可以卖共享出来的房源，也都可以把自己代理的房子卖给其他经纪人的客户。
但要怎么才能推动经纪人愿意共享出自己的房源和客源？简单讲就是降风险和分佣金。
即不管最终是不是自己成交，只要自己参与了交易过程中的任何一环，就也能分到钱，而且自己参与的环节越多分到的钱就越多。过去是要么拿到全佣金要么白忙活，在ACN网络里则能确定地赚到佣金，多或少而已。因此经纪人之间的博弈关系中，合作的成分就超过了竞争。
贝壳招股说明书显示，平均每10单交易有7单是跨店成交；1单交易最多由13个经纪人协作完成；最远一笔跨城交易相距3000公里。
另外因为有明确的能力晋级阶梯，新人就有了明确的学习方向和更大的进步空间，也就会有更长的职业生涯周期，会更重视自己的口碑，更诚信地为用户提供服务，从而打破一锤子买卖的魔咒。
而左晖的愿望是，到2024年经纪人的平均从业周期能从当前的6个月提升到30个月，行业的NPS（客户净推荐值）能从现在的负数提升为正向的30%，90%门店的GTV从当前的2000多万提升到5000万，越过温饱线。愿望背后分别对应了经纪人的职业化、行业发展的良性化、和从业者收入能得到保障。
逻辑虽然都正确，但怎么才能落地？
2014年以前，链家是直营模式，经纪人和门店都是自己的，其用了4-5年时间强制推行这种分工思路（ACN的雏形）。内部的3万人磨合好后，2014年链家疯狂并购了11个品牌，增加了5万名非链家系经纪人（总共8万经纪人），开始测试ACN网络能否在新的人群中快速推行；而后又在2017年通过德祐开启加盟模式，截至2018年已经有15万名经纪人，再次测试ACN能否在非自有员工的加盟经纪人中有生命力。
通过不断放松限制条件，测试更开放环境下ACN的生命力，最终链家才有了底气做贝壳，在完全开放的生态下推行ACN。截至目前，依靠ACN贝壳已经建成一个包含250+品牌、4.2万家门店、以及45.6万经纪人的多方协作网络。
搞定经纪人效率问题的同时，在互联网端，链家也同步做好了储备。
2014年彭永东带着链家网独立出来之前，链家已经有面对消费者的线上信息展示平台链家在线、提供给经纪人使用的在线销售管理系统SE系统（Sale Efficiency）、保证房源真实性的房源数据库楼盘字典，但这些对于链家而言只能算是线上化工具，离真正的互联网平台还相去甚远。
在互联网界，工具的价值是解决某一群体的特定需求，比如天气软件可以展示天气信息；而平台要做是构建多方参与的协作网络，是要改变一个行业甚至多个行业的游戏规则，比如电商平台几乎颠覆了零售业。后者的价值是前者的百倍甚至千倍，从两类业态的市值/估值差异也可以看出来这一点。
但如何从前者转变为后者？对链家而言，只回答了一个问题就顺利完成了转型，这个问题就是对于链家而言，经纪人究竟是员工还是客户。
这个问题现在看来好像很平常，经纪人肯定是贝壳平台上供给端的客户，但当年能提出来这个问题却一点也不简单，因为当时链家已经是一家经营了8年的直营模式中介公司，从上到下大家都只会把经纪人当作员工，是拿钱干活服务公司的；而不会把经纪人视为客户，是公司需要反过来服务的对象。
这个理念掰过来后，链家网作为平台的定位也就找到了抓手。但区别于常见的双边网络平台，链家网要做的是一个三边网络平台——买方、买方和经纪人。而平台接下来要做的就是，把整个交易流程能在线上闭环掉，同时可规模化复制。
首先是线上化。与买东西、打车、叫外卖等短平快的场景不同，买房子的链条要长得多，为此从链家网到贝壳，前后用了6年时间逐渐把各个环节实现了在线化，现在除了办理过户必须到线下，其它所有环节贝壳都能实现在线化，甚至于需要实地体验的看房环节目前也能靠VR带看提升效率。
在线化的好处是显而易见的，包括让信息变得更加透明、提升了交易的效率和用户的体验等。比如按揭贷款面签环节，过去不仅需要客户准备一堆资料，还需要同时约定买卖双方和银行客户经理的时间，但稍有资料遗漏、资料格式不符合要求等突发问题，面签就得重新约定时间，不仅耽误客户时间，经纪人也得多跑几次腿。而贝壳推出的线上核签室则一次性搞定了这些麻烦，同时为买卖双方、经纪人和银行客户经理节约时间、提高效率。通常情况下，在线代签可以在一二十分钟内搞定，几天内就能实现顺利放款。
另外由于在线化，贝壳也获得了越来越多的数据，随着数据浓度的提升，很多新的商业可能开始出现，比如依靠VR团队采集回来的大量3D空间数据，贝壳可以实现AI装修，一键为用户生成高度还原真实的装修方案，以至于可以顺势切入装修市场，孵化了被窝APP。
其次是规模化复制。一个平台要想做大，其业务单元必须是标准化的，每一笔交易流程必须都是高度统一的。相比上面提到的买东西、打车、叫外卖，这些场景因为短平快所以天然容易标准化，但买房子流程太长，标准化的难度也就指数级增加。
正因为难以标准化，所以过去中介都把交易决策权下放给了经纪人，经纪人负责全流程作业并为结果负责（也正因为这样，中介行业才会有那么多猫腻，和一直被诟病）。
而这个问题的解决之道就是ACN网络——通过把整个长链条的交易流程切分为10段，每段都有相应的角色负责，而每一段环节因为流程变短了，就更容易实现标准化，然后因为每一段都标准化了，所以整体也就实现了标准化。
标准化的好处就是，可复制、可监督、可反馈，用户的体验和评价能够被统一，平台的正反馈通路也就顺利打通。
最后，一个平台要有增量价值，其肯定不仅仅是完成了分蛋糕的工作，还要能做大蛋糕。具体表现就是，能针对行业弊病，制定新的游戏规则。
比如当年的淘宝，为了彻底改变跨地区商品交易中存在的大量不诚信问题（付钱不发货、发货不付钱、以次充好等），推出了支付宝做第三方交易担保，从制度层面解决信用风险问题；制定了7天无理由退货、假一赔十等平台政策（后来竟成了全行业通用做法，甚至被纳入了电商法），从信心层面重建行业信用等。
因为有了这些游戏规则，电商乃至零售业的商业信用被重建，整个社会的市场交易费用大大降低，人们也更愿意买卖，自然整个蛋糕也就被做大了。
而贝壳现在也在尝试做这样的事情，在二手房、新房、租房等不同场景下推出了30多项保障承诺（包括交易不成退代理费、房屋漏水保固补偿、七天无忧退房、退意向金先行垫付、租赁退租退佣等），据悉仅2019年就已经赔出去了18亿元安心保障金。
2、为什么只有贝壳做到了？
从1995年的搜房网，到2005年前后的58同城、赶集网、安居客，再到2014年前后的爱屋吉屋、房多多、安个家，一代代房产领域的互联网创业者不断推动房产行业的线上化，用尽了各种互联网工具和模式，结果非但没能改造行业做大蛋糕，甚至于分蛋糕的刀子都从未握到过手里。
反而是贝壳这个脱胎于传统中介的半路出家选手，掀了整个行业的牌桌，重新制定了游戏规则。
为什么？
其实这个问题还能扩大。最开始提到的那些万亿甚至十万亿规模的市场里，为什么一直没能杀出一个巨大的平台，改变整个产业的游戏规则，复现BAT、TMD级的成功，但贝壳却在房产领域做到了？
要解释这个现象，我们需要重新审视过去形成的那些打造平台的共识，看哪些是错的，并提出新的方法论。而要提出新的方法论，贝壳就是最重要甚至是唯一的研究对象。
互联网是趋势，用互联网改造各行各业是过去20年全社会逐步形成的共识，但在改造的过程中，在很多规模大且分散的行业，互联网却屡屡碰壁，面对这些行业存在的大量弊病，互联网竟也束手无策。
很多人把互联网在这些领域的不够成功解释为行业不行，因为行业内的需求太低频，不适合互联网的打法。但这个解释是错的，因为低频并不是问题，已经有企业找到了解决低频限制的方法。
在虎嗅Pro深案例曾经发布的《价值10亿美金！一家低频公司的精细化运营方法论》讲的货拉拉，和《58是如何把一只脚留在千亿美金门外的？》分析的58，都很好的解决了低频带来的问题。而解决之道就是广告。
为了获取用户和流量，从淘宝到美团、滴滴、拼多多等，这些大平台的成功中互联网从业者总结出了一套方法论——先通过烧钱补贴获取海量用户，再通过后续转化和提升ARPU值来源源不断的赚钱，甚至于还研究出了很多补贴的策略，包括单边补贴、双边补贴、根据用户的变心概率确定先补贴供给端还是需求端等。
但烧钱补贴用户的方法论要想有效果，需要一个先决条件，那就是必须是在高频刚需的市场，到了低频市场这反而成了毒药。爱屋吉屋的团队就是网约车大战中大黄蜂打车的创始团队，做爱屋吉屋时延续了烧钱补贴的打法，结果一直流血不止，却始终无法形成用户粘性，最终在2019年初无奈停止运营。
在同城货运领域也是如此，曾经上百家的平台，纷纷倒在了补贴大战的血泊中，而最终杀出的货拉拉并非是烧钱最凶而胜出的，而是因为没烧钱而“剩”出的。为了获取用户和流量，货拉拉把钱花在了车体广告上。同样的逻辑，58和赶集一开始发现补贴策略无效后，也都在2011年开启了疯狂的广告投放策略。
核心逻辑是，低频的生意用户很难有复购，就算有复购也隔了很长时间，曾经的补贴并不能换来用户的留存，用户再次产生该需求时往往会重新搜寻服务商。但随处可见的广告则能让用户形成一定认知，一旦出现对应需求就能唤醒对品牌的记忆，从而带来流量和交易。本质上，高频生意是典型的吉列剃须刀商业模型——可以通过便宜刀架获取用户，再通过后续卖刀片赚钱；但低频的生意是电冰箱商业模型——必须在每笔交易中都能赚到钱。
其实贝壳的应对之道也是如此。2014年链家在各地开启疯狂并购，不仅是为了获取更多经纪人，更是为了获取大量的门店。因为有足够数量和高密度的门店，用户即使不买房也经常能在社区周围看到链家，一旦有买卖房的需求时，就容易找上门。反而是那些打着“去门店、完全互联网化”的房产O2O平台，无法享受到线下门店的广告效应，需要不断补贴用户拉新。
因此在左晖看来，门店才是中介网络的核心壁垒之一，其不仅可以带来客源和房源，还能扎根社区做便民的服务站，成为品牌和用户之间维系关系的桥梁。“门店并非互联网玩家们以为的是个成本项，它创造的价值其实远远超过它消耗的成本。”左晖对虎嗅Pro说道。
话说回来，既然58和货拉拉都解决了低频的客观限制，但为什么都没能撬动整个产业完成互联网化改造。对比贝壳后虎嗅Pro发现，问题其实出在了供给端的非标上，但58和货拉拉在应对非标问题时又选择了不同的策略，代表了两种道路。
先说58。58看到了它覆盖的那些服务业都很不成熟，切交易无法实现有效闭环，风险敞口太大，但自己又一直不肯俯下身子改造产业，因此选择了只做信息分发平台，而不切交易。
但信息型平台的价值比着交易型平台差了很多倍（具体的价值差异，《58是如何把一只脚留在千亿美金门外的？》中有详细介绍），互联网处于高速增长时两类平台都能发展，但红利枯竭后，58等信息平台的颓势就愈发明显。
百度和腾讯也都是信息型平台，但前者和58一样没落了，后者还依然坚挺，原因在于腾讯在找到了一些短平快的数字化业务直接把流量在体内变现，比如游戏、金融、视频、音乐、QQ空间的绿钻黄钻等（贡献收入占腾讯总营收的80%），而直接把流量导给实体商业的广告业务，一直都是增速最慢的拖后腿业务（营收占比仅16%）。
另外，字节跳动和快手两大新兴的流量平台，最终也会面临这个困境，CPM或者CPC的广告业务都壁垒不高，因此才会努力开拓电商业务和游戏、教育等业务，前者可以帮助其做更有价值的CPS广告业务，后两者则是短平快的数字化变现业务。
再说货拉拉。其模式和滴滴很像，但二者的境遇差别巨大——滴滴是客运，货拉拉是货运，前者相比后者场景简单得多，更容易实现服务标准化，但为了切交易，货拉拉在整个同城货运市场中选择了to小B和to C两个细分市场，因为这两个比to大B市场要标准很多（后者的市场规模<1万亿>是前两者之和<1千亿>的10倍）。
结果就是，货拉拉虽然做成了交易型平台，但只是在原有的大市场中选择了一块相对标准化的细分市场，也没有真正改造供给端。货拉拉的模式代表了一批O2O平台，它们都是在原有的市场中摸索着找到了一个相对标准化的市场，然后实现了交易闭环。
但这一类平台的问题是，当把细分市场的增长空间占满后，为了进一步发展就必须出圈，但出圈仍得面对非标的行业问题，因此要么去找下一个相对标准的细分市场，要么就俯下身子开始改造行业。货拉拉的做法就是两个都在尝试，其一方面进入了相对容易实现标准化的搬家市场；另一方面开始改造自己的服务，试图能满足非标需求的大B市场。
贝壳的做法不同之处在于，其一开始就在改造行业。一方面推动产业链在线化，做楼盘字典真房源数据库等；另一方面推动行业标准化，用ACN网络推动信息共享和经纪人合作，同时实现整个业务流程的标准化等。最终贝壳是要解决行业存在的诸多弊病，打通产业链的正反馈循环。
在线化和标准化都完成的时候，贝壳也就横空出世，可以撬动更大的行业资源，引入更多的行业参与者，构建更大的协作网络，建成足以影响产业走向的闭环平台，同时向全产业输出新的游戏规则。
那么其它领域在苦苦探索的平台创业者该如何向贝壳取经？贝壳做平台的方法论究竟是什么？
3、“先竖后横”是招式，“难而正确”是心法
“我们内部的发展策略一贯是先竖着做，再横着做，先纵向打通产业链闭环，并相对同行做到最优，形成势能差，再横向拓展覆盖更大的市场空间。”左晖对虎嗅Pro说道。
从靠自营慢慢发展壮大，到大规模并购，再到放开加盟，最后是建立贝壳这样的开放平台，左晖的逻辑一直都是先在一个阶段内跑通，再开启下一个阶段扩展边界，因此在其看来从链家到贝壳，并不存在突变，而是一步步渐变过来的。
而很多平台创业者要么是还没把竖做好就开始横着做，因此会像58一样只能停留在信息分发层，而其也就只能在整个产业链中发挥3%的价值；要么是没有改造行业，而是一直在找相对标准化的场景做交易闭环，但注定只能做出一个小规模的平台，无法真正撬动整个市场。
贝壳的核心方法论就是一直在改造，直到在大市场里改造出一块规模够大且足够平整的地盘，然后再推出一个平台一把掀了全行业的牌桌。
而贝壳在资本市场的亮眼表现也超出了很多业内人的预期，大部分人认为贝壳的模式美国人不一定能看明白，因为国外确实没有贝壳可以对标的成功案例，以至于贝壳联合创始人兼CEO彭永东在上市前的100多场路演中要不断解释一个问题，“贝壳像谁？”。正因为此，很多业内人士普遍预测贝壳上市当天股价会破发。
就连贝壳创始人左晖也对虎嗅Pro坦白，刚成立两年的贝壳还远远谈不上成功，目前仅完成了从0到1。
贝壳招股说明书显示，贝壳2018年4月从链家脱胎成立后一年时间，虽然组织规模大了好几倍，但GTV（GrossTransaction Value，即成交总额，2017年1.01万亿元，2018年1.15万亿元）和营收（2017年255亿元，2018年286亿元）却止步不前，但2019年两项指标都几乎翻倍（GTV2.13万亿，营收460亿元），说明两年时间里组织磨合和模式调整已经接近完成，也就是走完了左晖说的从0到1。
从前景来看，贝壳所在的房产行业总规模有22万亿，贝壳2019年的GTV为2万多亿，市场占有率接近10%；另外从今年上半年的财报来看，贝壳的GTV（1.33万亿）同比大涨49%，远高于市场整体增速，其市占率将进一步扩大。并且，中介渗透率达80%的二手房板块占比会越来越高，与新房的比例会从当前的1：2到1：1；另外新房领域内中介渠道的占比也在快速上升，预计会从当前的20%上升到50%。
两大趋势对于贝壳皆为利好，有可能将贝壳市值拱到千亿美金。然而在奔向千亿美金市值的路上，贝壳的平台方法论已经不再是消费互联网时代的逻辑，其做的事其实是真正的产业互联网。
怎么讲？
产业互联网是近几年有BAT等巨头率先提出来的，原因是发展红利见顶后，巨头们发现自己把原有的标准化市场瓜分殆尽了，想要进一步发展只能进入非标市场。
以阿里为例，把零售领域内短平快的存量现货市场（7万亿规模）吃完了以后，想要发展就只能进入零售市场（41万亿规模）的腹地，但零售传统市场的供应链长且很复杂，存在大量不确定性的环节。比如很多工厂的生产是要和市场端的销售联动的，但一旦信息阻塞就会产生滞销的库存，而淘宝目前的规则是不适应这样的供应链的，因此阿里现在力推C2M（具体的行业逻辑，可以看虎嗅Pro深案例此前的文章《服装供应链里的巨大机会，正批量出现在阿里边界之外》）。
要做C2M就需要改造产业链，为此阿里和其它巨头都开始提产业互联网，即用互联网改造产业链的纵深，推动更多产业走向标准化（或者叫可预测化），本质都是为了降低产业中的不确定性，为平台的规模化扩张扫清障碍。
但做产业互联网必然是很慢的，不然贝壳也不会用19年才做出来和刚刚走完从0到1。因此贝壳的平台方法论，“先竖后横”的招式之外，其它平台创业者更应该学的应该是其心法，也就是左晖经常挂在嘴边的“做难而正确的事”。
因为难所以必然慢，如此一来接下来的产业互联网时代，恐怕很难再出现一夜爆火的赛道。
而贝壳找房的上市，也正式宣告互联网一夜暴富的神话时代结束。
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