假设你有一家农业机械公司，你卖给客户的是什么产品？只是马力强劲的拖拉机、收割机吗？如果这样就有点过时了。
现在的机械不只是纯粹的物理机械了，都在走工业互联网的路线，有传感器、摄像头等感知设备可以让机械有视觉和知觉，形成数据传输到云平台上，在云平台进行数据的处理分析，为机械所在的作业场景提供服务。
例如在农机上加载作业质量监测装置，可以帮助实现深耕、播种、收获、喷药等环节的科学管理。设备还可以收集农作物的水分、产量数据，传送到云平台，通过模型让农业决策更精准。还有农用拖拉机安装了自动驾驶导航系统，不仅节省人力，更可以实现精密播种、土地耕整、施肥、喷药、起垄等作业。
这就是农机制造与工业互联网的融合，农业机械经过工业互联网加持，变身智慧农机，农机制造厂商给到客户的不仅是农业机械，还有农机作业、播种、田间管理等解决方案，制造业从以前的卖产品变成卖服务、卖解决方案。这样，提升与客户的连接程度，不再是一锤子买卖，而是与客户更有黏性的服务，还可以从后续的服务中获取收入来源。
其他领域也有这样的例子，如在工程机械行业，小松制作所不仅卖机械产品给客户，还把机械产品装上物联网设备，在施工过程中感知施工环境，形成各种数据，在数据基础上帮助建筑企业做施工方案的设计。这也是一种延伸的服务。另外还有付费形式的变革，不是卖给建筑企业一套机械设备，而是按泵车每立方混凝土来收费，把泵车价格、混凝土的价格、司机的费用可以打包在一起来收费，给到建筑企业的是最终的施工效果。
这些模式被称为服务型制造，或者叫制造业服务化，区别于生产型制造，从结果上看，生产型制造交付给客户的是具体的产品，客户需要学会去使用这些产品，才能达到想要的结果；而服务型制造交付给客户的，就是最终的结果，而结果的实现，是基于产品的服务或者解决方案。
不仅企业正探索制造业服务化，政策层面也获得力挺。最近工信部等15部委联合发布了《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，对几年内服务型制造的目标提出了具体要求。服务型制造正与智能制造等方向向结合，成为中国制造业的转型目标。
在呈现的本篇文章中，我们想探讨一下：
制造业服务化已经产生了哪些有意思的创新性商业模式？
为什么从国家到企业都在推动制造业服务化的趋势?
制造业服务化到底能产生什么价值，难点与阻力又在哪里？
卖产品不就行了吗，为什么要来卖服务这一出？
在我国，服务型制造已经被确定为我国制造业的重要转型方向。
国家支持服务型制造的政策时间线
制造业走服务化路线，跟我们理解的制造业好像不一样，因为我们接触的制造业可能更多在消费品制造领域，比如食品、衣服，给到我们的就是具体的产品，而且基本是企业大规模制造的标准品。
卖标准产品不香吗，为什么国家要支持制造业转型卖服务呢？要知道在针对B端的IT行业里，最梦寐以求的就是卖标准品，但无情的现实是标准品往往不能解决用户的真实需求，所以大家都得针对客户需求做定制化方案。制造业如果能卖标准品的话，为什么要费劲去服务呢，客户的具体需求可能是不一样的，做服务更累成本更高。
制造业其实跟IT行业是一个道理。企业制造出来的标准产品，跟用户需求会是有距离的。树根互联技术有限公司高级副总裁兼CMO黄路川表示，在制造业和用户之间有一条鸿沟。就像买立邦漆刷墙，消费者要的并不是油漆本身，而是要去刷墙，如果只提供油漆，消费者还得找人来刷或者自己刷。所以立邦既卖油漆也提供上门刷墙。制造业与用户之间的这个鸿沟被服务业弥补了。制造业服务化其实就是基于核心产品，加上原厂的服务生态，最终为客户提供整体解决方案。
除此之外，制造业一直面临利润率低的窘境。制造环节不怎么挣钱，挣钱的环节更多在前端的设计和后端的服务上。除非是芯片制造这种对制造工艺要求极高的领域，大部分行业制造环节基本都是利润最低的环节。通过做服务，可以增加制造业的收入与盈利水平。
黄路川表示，现在很多制造业企业都在讲整体解决方案，因为它既能满足客户所有最真实的需求，又能增加制造业企业的收入。最重要是它能够给客户最终提供交叉销售的入口，帮助它去卖其他的产品。这是制造业服务化转型最基本的商业逻辑。
另外，其实在制造业领域，尤其是to B的领域，有不少领域就是以服务的形式去交付产品的，因为产品复杂，使用起来门槛较高。比如建地铁的时候挖隧道用到的盾构机，造价很高，一般直径比如6米的盾构机，造价在4000万元左右，而且操作起来非常复杂，具体施工中会遇到各种工程上的难题，使用成本高。建筑公司需要的其实不是盾构机，而是挖通隧道的服务。制造企业如果只是交付一台盾构机，解决不了建筑企业的问题。所以盾构机使用模式一般不是直接卖而是租赁，大多会在使用过后进行拆机，吊出洞口拉回工厂进行维修后再次使用。盾构机企业在整个过程中提供的是一系列的服务。
再比如因为芯片卡脖子而被广泛认知的高科技产品光刻机，也不是交付产品就完事了，后续有大量的调试与维护工作。有业内人士表示，EUV光刻机即使运到晶圆代工厂了，一年内也用不了，因为现场安装调试还要一年左右。
这种技术壁垒较深、使用起来很复杂的产品，本身就需要制造企业提供相关的服务。
制造业转型做服务，玩法多样
上文已经提到几种服务化的玩法。实际上制造业服务化有很多种形式。《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》中，提出了九种典型的服务型制造模式：工业设计服务、定制化服务、供应链管理、总集成总承包、全生命周期管理、生产性金融等。
服务型制造的几种表现
既涉及制造业各个环节的服务创新，比如设计、供应链、融资等，也涵盖了跨环节、跨领域的综合集成服务。也就是说，制造业企业做服务，模式多种多样，不过归根到底有两种类型：
对产品服务做延伸
一种是企业本身通过服务化实现商业模式变革。具体又有几种类型：
●针对客户的需求，提供全面解决客户需求的解决方案，即“总集成总承包”。方案可以基于自己的产品或者技术能力，自己不擅长的地方可以找合作伙伴一起来做。前文中提到的智能农机的方案，以及小松的智能施工方案，都可以算作这种类型。
小松制作所是仅次于卡特彼勒的全球第二大机械巨头，2019年营收超过1600亿元人民币。不过在本世纪初，小松陷入严重亏损，坂根正弘于2001年上任社长后，力推服务和数据化，将机械行业与工业互联网相结合，从卖产品向卖服务转变。首先，在建筑机械上安装 GPS 、传感器、立体相机，对机械当前所处位置、工作时间、工作状况、燃油余量、耗材更换时间等数据进行收集，可以进行远程维护；
此后，推出了智能施工系统，对施工现场进行建模、仿真，建立施工技术支持中心，快速响应客户询问，小松的产品不再是传统机械，而是搭载有 ICT 技术及 AI 技术的物联网装备。
在智能施工的模式下，施工企业可以获得很多便利：
基于小松提供的工具，以及三维测量技术，生成施工现场三维地图，并制作施工方案，施工现场的情况一目了然，增强施工现场的可视化；
小松云会将现场实际数据与施工图数据进行对比，计算出土方量、工期等，对施工精度进行模拟推演；
在施工现场，基于安装在设备上的拍摄装置“小松眼”，安全和效率可以获得提升，并对立体相机拍摄所得的数据对三维地图进行修正；
高度智能化的ICT施工，降低对员工的能力与经验要求。如果施工计划调整，相关数据也会发回云平台，对施工模型进行修正。用户通过手机就能获得这些信息。
●针对下游的客户，需要提供所交付设备的后期维护。制造业企业还可以通过工业互联网提供的能力，远程获知设备的运行状态，工程师还没到现场时就知道设备大致哪里出了问题，可以对备件进行更快的调拨，加快企业对设备故障的反应速度。设备出现故障无法工作，对设备的客户会带来很多损失，制造业企业快速反应，可以帮助客户降低损失，从而积累在客户群体中的口碑。这种全生命周期管理的服务在工业互联网上已经是比较成熟的应用，对提高制造业企业的客户维护能力有价值。
工程机械设备在后台的健康跟踪与管理
例如三一重工机械设备上有70多个数据采集点，在云平台有设备实时运行数据、故障参数以及工程师维修的知识积累，对数据进行建模，来改善服务响应与质量。数据显示，设备出现问题时，工程师响应时间从原来的 300 分钟缩短到 15 分钟，渠道的备件库存从 10 亿降低到 7 亿，一次性修复率从 75% 提升到92%。
●针对产业链上下游的企业，如供应商、经销商，基于掌握的供应链数据，提供供应链金融。现在很多大型企业都在做这个事情，或者跟银行等金融机构合作，或者用自己的财务公司来做；
这几种类型，不论是向客户提供全面解决方案，还是做设备的全生命周期管理，都是制造业从单纯的卖产品，向卖服务或者“产品+服务”转变， 都是企业在本身产品的基础上做了服务上的延伸，使产品与用户需求之间的鸿沟获得或多或少的弥补，使企业的竞争力得到强化，也在服务中增加了盈利点。这一类制造业服务化类型可以称为“产品延伸型”服务。
从商业模式九要素（即价值组张、客户细分、分销渠道、客户关系、收入来源、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、成本结构）的角度看，这种产品延伸型的服务化转型，主要是在客户关系、收入来源、核心资源及能力、成本结构四个角度有了创新：
客户关系上，通过做一些延伸性的服务，使客户的需求更容易得到满足；
收入来源上，增加了服务费用，以及交叉销售的机会；
成本结构也相应变复杂了，增加了服务的研发与交付成本；
核心资源及能力方面，企业要增加在IT技术等方面的能力。
重构产业链
另一种类型不是某家企业做出了变革，而是整个行业或者产业集群发生商业模式上的大变革，可以称为“产业链重构型”服务。
主要形式是：针对有一定相似性的制造业企业，例如同行、同区域企业等，提供制造产线、工业设计、供应链管理、节能环保、检验检测等方面的能力，或者基于自己在这方面的技术能力搭建共享平台，企业不必有自己的产线制造能力、工业设计能力、供应链管理能力、节能降耗能力等，可以在平台上按照自己的需要来直接获取这些能力，实现降本增效的目的。
黄路川举了一个案例，即钢板切割共享平台云切。在制造业中有一道工序，是把一块大型的金属钢板切开来变成金属件。这里有一个专业术语叫套料率，衡量钢板的使用率。以前是制造业企业采购板材后再去切割，按照云切的统计，套料率不到68%。云切在上游集中采购钢板，面向制造业企业提供共享钢材切割，线上接单后把订单派到加盟工厂，并在线上把订单发到边缘侧，按照加工质量和精度的要求，控制进行火焰切割、等离子切割、激光切割等，把钢材切开。
云切钢板切割共享平台的交易流程
这样的好处是，共享切割后套料率能达到83%，即钢板只有17%的面积是浪费的，原来则有32%的面积是浪费的。产生这么大的差异，核心原因在于：
一方面共享切割工厂可以把大件和小件一起做。大企业自己有切割线，只会生产大件我没有小件生产，所以套料率就上不去，通过共享去接小件才能去把套料率提上去，大件小件组合在一起使用率才会最大。
另一方面，大件小件放在一起，要把排单的交互顺序、切割质量都要做到精度控制。排单方面，可以用AI算法算到最优，把板材面积做好规划去提升利用率，并把这个不同订单排成放在一起考虑。切割质量方面，切割控制的精度管理、质量管理可以有物联网手段去解决，通过工业互联网平台能控制机器去切割。
黄路川认为，这个商业逻辑是一个完整的闭环，实现了制造业服务化。
下游客户不需要买一台切割机、买一块钢板，它要的是已经切完的成品件，对它来说买服务就好了，按照件数来付费；
在上游集中采购钢材，又进一步降本，采购价便宜下来就有毛利了，这个利润大家可以分享；
切割机开工率利用率一般只有30%-40%，共享之后，可以把开机率和利用率提升到70%-80%，资产平均每件成本可以降下来。
这样，商业逻辑发生了巨变，服务化的结果是，单件成本比正常自己做这件产品成本要低30%-40%以上，这30%-40%它可以跟甲方分润、只要质量可控，交期可控情况，甲方就愿意干这事，它就把更多的加盟店拉上，这就是工业互联网的平台经济。
这个案例属于共享产能模式，还可以叫共享制造、共享工厂，也是工信部《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》所列的九种服务型制造模式之一。
黄路川认为，更深层次的商业模式变革，是对产业付费方式与付费结构的变革。产能共享是比较典型的模式。
另外还有一些新模式，在黄路川看来，也是工业互联网带来的深层次商业模式变革。例如全维保。以前的保修都是零部件换新件，零部件采购成本很高。客户的最终需求是保证我设备连续运行别坏。工业互联网带来了设备远程维护的能力，在此基础上，企业可以来兜底保障客户设备连续性，如果开机率故障率上升，企业向客户赔钱，客户不用管维修时用新零部件还是旧零部件，企业用全维保一口吃下来；
还有合同能源管理的模式，企业基于工业互联网运行的海量能源数据去优化模型，来帮客户技术改造，把合同能源消耗降下来，能源成本降下来以后客户给企业分润，这也是典型工业服务的模式。
不同的模式，对产业的变革力度不同。像设备的全生命周期管理，更多是企业的客户服务方式的变化，对产业链影响不大。像小松这种智能施工的模式，增强了企业本身的竞争力，但对产业来说，无论是供应链，还是需求端，都没有大的变化，
而共享制造等模式对产业链影响更大、更深，是对原有产业链的一种重构。黄路川认为，服务化会把制造业从重资产状态逐步变成轻资产状态，从一个制造业的设计研发、采购、制造、供应链、销售一个紧耦合的公司变成一种松耦合的能力结构。现在所有的公司形态都是紧偶合的，当每个模块都服务化后，会产生很大的变革。
以定制家居行业为例，以前家居厂上门量尺寸，做设计画草图，最后去自己的工厂制造。现在行业已经被颠覆了，独立的设计师在设计软件上设计，把设计图纸下发到工厂，木工机械把板材切割开来，雕工机械把这个木板雕好，再用喷涂把板喷上，最后包装机械把板包起来发到现场去组装。行业设计端、销售端、物流端和组装端都是分开来的，产业模块化了，各自做各自的事情。
从商业模式九要素的角度看，这种服务化模式，在分销渠道、客户关系、收入来源、核心资源及能力、成本结构等方面都有了很大变化：
分销渠道变成了通过工业互联网系统来接单、排单，不再是制造业企业自己接单；
客户关系上，通过工业互联网的平台连接上下游的需求；
收入来源上，制造业企业按需采购来付费即可；
成本结构上，上游集中采购、下游按需付费购买服务，成本有望下降；
核心资源及能力上，对工业互联网在上下游的广泛接入、数据服务能力提出了高要求。
制造业各种行业都能服务化？
目前制造业服务化还处在早期的阶段。就第一种类型即“产品延伸型”服务来说，服务化需要良好的数字化水平，需要普及率高的工业互联网提供广泛的设备接入，有大量的工业数据生产出来，才有可能为企业形成服务化能力提供支撑。而工业互联网的普及率现在还不够高。
就后一种类型即“产业链重构型”服务来说，也需要工业互联网起到一个基座的作用，在这个基座之上，有设备接入，有面向开发者的开放平台，有交易可信智能合约的平台，保证交易能执行下去有智能合约的保障，保障设备能够理解、能够远程控制、能够接入，保障有各种应用的报表开发，软件逻辑开发能够在代码平台上开发出来。工业互联网通过这样一个基座，能够把这些支离破碎的服务化模块串起来。
在黄路川看来，工业互联网能带来商业模式变化，因为工业互联网可以在设计端接设计图纸，因为了解生产工厂的产能情况，可以拆单拆到不同的生产工厂上，可以把设计图纸转换格式变成机器加工的程序下发下去，加工完了以后整个生产过程的质量和控制要工业互联网，然后把这些东西组装起来，再进行物流运输监控。
就目前制造业对服务化的态度来看，体量几十亿规模、相对处于腰部的企业转型意愿更迫切，更愿意去尝试自己做制造业服务化转型，行动力很强，是制造业服务化的急先锋。这可能跟腰部企业生存压力更大有关。头部大企业业务布局错综复杂，牵一发而动全身，主动转型去做服务化会慢一些，行动力远不及腰部企业，更多是采购服务。
黄路川认为，未来所有的制造业都可以被模块化，从而实现服务化。服务化把一家公司从头到尾做的事情变成了一组在各自领域有优势的服务业公司能够合力提供的事情，通过一组平台能够把行业客户服务起来，这是未来商业模式形态。
不同类型的行业，服务化进度会不一样。黄路川认为，从顺序上来看：
首先会被服务化的是跟消费品相关的离散制造业，比如定制家居小家电。跟消费品相关的制造业，本来消费电商就很发达，会倒逼这块的服务化。而且离散制造业是分段制造的，每一段本身就是一个独立的工厂组成；
第二段是半流程半制造，比如说玻璃、造纸，也开始服务化了，有很大的一个市场机会。
最后就是流程行业服务化。流程化工厂很难服务化，因为流程工业在制造过程当中是连续生产，例如一吨煤进去最后变成各种煤化工的产品，它不能停下来，很难变成分段服务，但其中的设备运维可以服务化。
“产品延伸型”的服务化，需要制造业企业形成相关的技术能力，也需要客户群体接受这种交付形式，接受服务的价格并付费，因此可能会是一部分公司的服务化转型路径。
制造业服务化的难点在哪里？
看上去很美好，制造业服务化是否会一马平川快速推进呢？目前来看还是有一些制约因素，推进起来不会想象中那样快。
就“产品延伸型”的服务化转型模式来说，制造业企业是否要走上服务化道路，企业自己会算一笔账，我为客户提供一套基于产品的服务、解决方案，要做技术投入，要经历一个全面数字化的过程，后续将服务产生的数据运行在云上，还要将解决方案交付到企业，都是成本。这些成本能否被服务化所带来的收益覆盖，是企业需要思考的问题。
在收入方面，客户会否接受服务而不是产品，也需要更加行业不同情况来确定。客户可能需要的确实是服务，比如需要的是刷墙，而不是刷墙漆。但客户也会考虑成本的问题，买漆自己刷，成本比接受上门刷墙服务要低很多。小松制作所的智能施工也是这样的问题，它提供的一套施工方案制定、施工现场安全等方案，是需要付费使用的，而在预算有限的客户来说，自己去做方案成本更低。
就“产业链重构型”服务来说，也有难点。黄路川认为，难点在于很多工艺的壁垒，工艺越简单的行业，相对来说组装起来的服务化会越简单。第二个难点在于物流成本，制造业服务化本身，是集中一家来做，还是分开来每家自己做，跟物流成本有关系。除了这两个限制因素以外，还需要工业互联网平台把产业链给串起来，信息上可信互通，保证有付费，有分润，保障技术可控，信息不会被泄密，知识产权不会被侵犯。
数据安全是企业上云的忧虑所在，把业务运行在工业互联网上，企业会很慎重，要详细考察数据安全保护机制，包括核心的业务数据、工艺数据，对企业都至关重要。需要对这些客户上云做私有化部署。
在黄路川看来，企业内部也有阻力，反对变革。主要是灰色收入利益影响，比如原来板材切割利用率低，有人通过卖废铜烂铁赚钱，现在利用率高了，卖废铜烂铁的人赚不到了，阻力就出来了，找各种理由说这种模式不行。实际就是变革动了一部分人的奶酪。所有的制造业服务化都是降本增效，对原来使用者来说，一旦降本增效了，从失效过程当中盈利的那些人利益受损，就会成为服务化变革的阻力。
在具体实施当中，难点在于去找到产品细分，找到最大的受益的垂直领域，形成服务细化的能力。这是一个难点，很难去测算清楚在哪个产品先做试点。同时相应去做组织架构的设计KPI设计要合理，因为工业企业很容易掉到传统的规范化管理。制造业服务化是一个试点工程，是要去试的，制造业公司很容易进行到KPI管理或者叫规范化流程化管理，要遵守一个很强的流程去做这件事。制造业服务化过程中，这种做这件事情的心态要改正过来。
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