Pro注：如今，产业互联网玩家都有一个共识：流量退场、技术为王。但除开产品如何打造，创业者面对的最棘手的问题依然是：如何玩转流量，持续获客？尤其在慢热的To B领域，如何实现快增长?
本期虎嗅大咖说，虎嗅联合GGV纪源资本开展了一场线上圆桌，共同探讨了一番中国的SaaS企业的现状及流量玩法。下文为当日直播间文字版纪要。
本期嘉宾：
现阶段市场机遇、行业格局、赛道机会和竞争壁垒
上官春美：企业财税服务一直以来都是企业刚需，过去，更多依赖的是人工、传统化的作业方式，但最近一两年，随着国家顶层信息化战略的升级，带动了企业自身结构的变化，智能化、数字化业务服务方式逐步开始替代人工。市场变得更大了，为我们带来更多市场机会。
从两个维度来谈赛道机会，一是现在企业财税信息化需求越来越旺盛，也为融易算在服务产品线上化到商品化、再到自动化的这个过程中带来了一部分升级机会；二是垂直行业政策和信息化建设政策推动了“财税行业的互联网变革”。随着企业本身结构变化，尤其是金税三期、电商法出台和电商增量市场的出现，让融易算有更多机会去触达这类创业者，但是这部分人群很少接触财税领域，如果说上千万的电商企业都要去配套财务人员的话，成本会非常高。如何用数字化技术手段以智能化财税SaaS系统赋能财税伙伴提升服务质量及履约效率，为中小企业实现降本增效，这是第二个机会。
巨颖：我们核心的商业模式是借助社群的方式与更多的店主形成合作关系，然后再来服务更多的C端消费者。我们也算是一个2B的公司，就服务的两端来说，一端是S端的供应链端，主要客户都是品牌企业以及供应商；另一端服务的是有私域粉丝运营能力的店主，这两端都需要较强的综合服务能力。作为一家供应链整合平台，在服务过程中，我们会提供SaaS类的软件、强大的供应链整合系统、交付能力以及系统性数据的输出能力给B端用户，使其具备更好的2C服务能力。
廖溪：家装家居是一个巨大的市场，我们提供的云设计软件，能够帮助普通的消费者、设计师和家居品牌门店实现“所见即所得”，并解决成本和效率的问题。现在阿里巴巴有一个叫“躺平”的项目，这个项目正在做酷家乐云设计的一部分功能，不过我们在产品上有先发优势、人才优势，而且最重要的是对于巨头这只是它的一部分，但是对于我们来说是全部，决心和战斗力是不一样的。我们也会非常小心和关注行业接下来的发展，保持并不断提高自身优势。
GGV投资SaaS的逻辑
朱刚：对于赛道的选择，今天还是聚焦在To B领域。
第一，是否有足够大的市场。酷家乐所在的家装市场是一个几万亿的市场，由此诞生出来的工具、SaaS的市场肯定也比较大。
第二，这个行业是否有足够的痛点。传统的解决方案能否满足行业现在的需求？通过科技或者赋能的角度，能否较大程度地提升行业效率？比如爱库存（现升级为梦饷集团），不能把其简单定义为一家工具型或者企业服务公司，它其实是一个To B、To C的平台，两端连接的是品牌商与小b（例如店主）。尾货是品牌商最痛苦的东西，而小b有卖货的能力，它可以帮助品牌商卖掉这些库存，所以爱库存便在两者之间搭建了一个桥梁。
第三，在与这三家公司沟通过程中，我们投资人感受到他们改变行业、提升行业效率的强烈信心。并且在各自所属的行业里，市场规模切入的方式以及未来的延展空间都是非常不错的。就目前的发展来看，三家公司都符合我们的预期。
以上便是我们选择投资这三家公司的原因。
To B企业的增长策略
上官春美：从传统代账公司的角度来讲，获得10万用户增长过程其实是非常漫长的。所以一开始融易算就是瞄准了从电商增量市场做切入。有几个维度：
第一，平台内有大量企业用户；
第二，这些企业用户本身是具有一定诉求的；
第三，从平台方面来讲，他们其实也有义务或者说有意愿去帮助这些用户去合规或者服务诉求上的满足。同步也希望这些企业能够通过诉求的满足和平台形成粘性。
所以我们的业务链路模式是为国内的电商平台通过数字化手段建立财税服务解决方案，用技术与平台的互联互通，形成企业服务业务链上下游的协同生产关系，同时用数智化的技术架构去赋能组织能够高效的运转起来，更好地为创业者们提供数字化财税服务。这背后我们更多思考是对平台的价值以及平台的诉求是什么。除了本身提供一体化的“票、账、税”SaaS系统以外，我们还专门有一套系统是满足这些平台的诉求的，建立在线化的签约、分发和服务交付全链路的运营体系，通过数字化手段来帮助平台更好的做服务，这也为融易算规模化发展奠定了基础。
在企业客户运营方面融易算一直从“为企业经营更省心”的利益点出发，把复杂繁琐的财税服务交给我们，让创业者能够有更多时间精力投入到产品创新及日常经营中来，我们一直是站在终端用户的角度思考问题，急企业财税之所急，想企业财税之所想，潜下心来深入了解客户诉求，才能更好的实现长久增长，实现供需双方利益最大化。
廖溪：酷家乐的第一批10万用户是我去谈的，记得对方企业负责人当时说：你们这些年轻人对于产品的执着和对酷家乐的自信，是我在其他的SaaS公司上从来没有看见过的，我愿意尝试着和你们一起走下去。事实证明，他“押”对了，目前这个客户每年向我们购买100-200万的SaaS软件服务，是我们的一个核心大客户企业。
关于第二个问题。在进行To B的尝试后，我们发现To B能够很好地打动和服务好他们，所以我们在两个点上做了规模化复制。一个是在市场端。家居行业的老板或者市场部、业务部的负责人很喜欢参加各种展会和会议。我们在寻觅到商业模式后，便对市场上所有的展会做了调研，并迅速地搭建了一个市场团队进行覆盖。同时为自办或者参与外部的展会、会议设定了一些清晰严苛的转化标准。
讲一个小的花絮。最早期的时候，我自己都会跳上站台，用小蜜蜂尝试引客流。就像卖广告一样，引导客户来到我们的展位。
总结来说，一方面在线下展会，酷家乐建立了标准模式，能够在市场推广上很快地复制；另一方面在线上营销，酷家乐一直在广告部分保持着大规模的投放，主要集中在SEM（搜索引擎营销）部分。还有一个规模化的复制，集中在销售团队。目前，我们已经迅速地把销售团队落地到当地去，全国十几个城市都有我们的直销网点，在这些直销网点上，再对销售进行扩张、复制。
关于第三个问题。我认为，当你的产品不能成为客户生产环节一部分，而只是营销环节一部分的话，会存在很多风险。因为在营销环节客户会有各种各样的选择，可以选择团购网站，也可以选择其他的运营模式和服务模式等等。毕竟是有一个被选择的过程，但如果你能跟家居企业的生产、施工过程相结合，便会成为其必不可少的一部分。例如，前几年我们与很多定制家居结合，不仅仅是在营销层面，还有生产层面。
当消费者定制一个橱柜时，在酷家乐的设计基础上，定制所需的材料，品牌可以直接与后端的生产企业对接，所以我们花了大量的人力、物力跟几十家后端生产软件企业打通生产对接。当你能够让生产与施工紧密联系在一起后，你就成为了企业中不可或缺的一部分。
巨颖：我们公司是一个平台型公司，一头托着大约1万家的品牌商企业，为我们提供供应链支持，另一头托着200多万的小b。
关于第一个问题，因为我们是借助于To B、To C的力量，所以并没有在市场上广泛地投放广告，而是依靠S端（供应链端）的商家提供商品，然后吸引了小b。小b是零售者，因为有自发的销售利润驱动，所以去扩容私域流量当中的C，就形成了一个基于S提供相应的供应链能力嫁接到平台，平台形成了相应的匹配和对接能力之后，再借助小b的力量，把商品信息有效地传播给C，同时C再利用我们提供的SaaS工具下单之后，订单经过平台的后台系统，能够直接返回到供应商，最终由供应商直接发货至C端用户，就形成了我们整个基于电商的信息流、资金流和物流的三流。
关于第二个问题，爱库存最开始是帮品牌企业解决困扰——库存的快速消化和资金回笼。依靠货端的力量，再加上我们提供的平台工具，就能够让很多店主可以在足不出户的情况下，完成线上店铺的开设。而在后期的规模化，采用两端翘一端的方法，让更多的店主了解到我们的商业模型，只需投入时间和经营能力，不需要成本就可以进入，这样就形成了口碑传播效应，吸引更多店主来到平台，店主又能够触达到更多的C端用户，反向形成了货品动销，实现了销售规模的扩大。
关于第三个问题，对于两端我们都有花相应的时间和精力，商家端有商家运营的专业部门，用户端也有基于b、C的产品策略、政策扶持等等，尤其还有针对小b的培育体系。
全链路平台会是中国To B企业的方向吗？
朱刚：我觉得不是。因为To B企业最终态跟行业以及创始人定位是非常有关系的。比如，金山办公一开始只做工具，做到极致后，也成了一个非常厉害的公司。一些有平台经营的公司，从一个小的点切进去，未来也有可能会成为To B领域的双边平台。To B领域想做双边平台的话，稳定性没有To C那么高，但是只要链路够长，把每一端的环节做重、服务做重，那么还是有可能在To B领域出现全链路平台的。所以我觉得只要理解行业、懂客户、能帮用户消费者和小b解决痛点的话，未来在中国做To B还是会成功的。
上官春美：我支持朱刚的想法，To B是一个很重的业务场景，它的服务是需要给企业创造价值的。我觉得一定要做自己最核心的那部分，To B市场应该在一个开放共赢的情况下去创造价值，能够给你的服务端带来作用，能够把更多维度串联在一起，能够给终端用户或者企业用户带来最大的价值。
巨颖：我个人非常认可全链路的平台未来会是中国To B企业的一个方向。我觉得我们梦饷集团就应该是全链路平台的一个典型代表，通过撬动两端的一个力量，采用撮合的形式使双方的效能和效用最大化，同时通过平台的规则性和服务体系的输出，让两端借助于平台提升彼此链接的紧密度，使未来有爆发性的增长趋势变为一种可能。
而且今天的其他几家企业，虽然各自的领域不同、运营方式不同，但是实际上都会走向平台链接的模式。我认为这样平台属性的全链路拉通，势必会成为整个社会高效运转的一种非常好的驱动力。
廖溪：酷家乐其实特别想做这件事情。比如所见和所得，所见的部分已经做了，所得的部分我们也会尽全力去做，在施工的部分里，我们招聘了很多建筑相关的人才。未来希望能够把像CAD一样的大鳄取代掉，然后成为“所见即所得”的全链路平台。
但是在定制家居的行业里，生产软件有几十家之多，并且平台链路中大部分市场已经被其他的玩家都吃的差不多了，我们目前采取策略是与他们进行生态合作，因为我们很难做到后端，这不是我们擅长的，也不是我们想的。
问答
在电商平台上触达用户有什么经验？
上官春美：从几个场景来说，第一个就像现在融易算与阿里云的合作，融易算对外是以一个阿里云官方服务产品形式体现，所以通过阿里云的官网会看到在企业服务入口有对应的工商及财税服务的咨询服务窗口，背后的产品及服务承接方其实就是融易算。
第二，也会做一些企业的触达，比如说像淘宝类平台的初创，是以个人的身份做转型的，我们会基于用户画像、用户诉求，把对应的产品做终端的触达。
第三，像微店的开店流，再就是企业申请开店的场景里，得先了解是以企业还是以个人的身份。如果是个人，会进入注册成企业，这背后就会推送融易算服务给终端用户；如果是企业，如果后面需要财税的服务，同样也会做推送。
目前我们主要是通过直接在首页提供服务，因为阿里云、腾讯云本身就是一个企业服务的售卖平台，会把企业服务对外推送。
在公司的发展过程中，踩过的最印象深刻的一个坑是什么？
廖溪：两年前，公司准备大规模扩张销售团队的时候，步伐过快。当时认为把销售团队迅速搭建起来就一定能够扩大销售收入。但在这个过程中，如果不去做精细化的培训和人员的管理辅导，当销售团队成长之后，反而会拉低客单价，对销售的收入并没有预期的一个增长，士气就会受到影响。所以，想要有更好地发展，想要销售团队能更好地突破，一定需要留给他们时间成长。
服务大客户的经验？
巨颖：虽然起初，平台的影响力还不够，GMV水平也不足以吸引大品牌。然而，一方面，因为我们撬动的是一个新兴的模式，所以需要有更多理解我们的大品牌客户和运作理念的人加入我们。而我们的招商团队，很多招商团队的同事不是来自于传统的电商行业，而是传统的线下品牌企业，无形中成就了我们与品牌走得更近。
另一方面，我们始终坚持着一个习惯：做出成绩、实验出成功案例后，第一时间会和潜在的合作伙伴做沟通。因为很多时候合作伙伴之所以信任你，是因为被你的真诚所感动，这个其实是最好的一个敲门砖。当然因为疫情，很多品牌公司受制于上半年线下零售的困局，主动向线上抛橄榄枝，这也确实是让我们今年上半年在大客户扩容上有了非常不错的战绩。
2020年以来比较关注哪些新赛道、新机会？
朱刚：一个是赛道第一性原则，这个市场要足够大，最好是有增长、起量快的市场。比如HR领域，它是从小的模块切入到整个框架，这个方向是我们重点关注的。另外跟获客相关的SaaS的市场，包括CRM市场。
除此之外，还会关注一些全链路平台性的机会或者产业互联网的相关机会。以上便是今年我们重点关注的两个方向。
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