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2020-09-16 12:27
砸200万,开了50家店全亏,为什么你的人不行?

本文来自公众号:混沌大学(ID:hundun-university),本文为混沌大学书摘,整理自《人才池》,中信出版社2020年8月出版,题图来自:视觉中国


有一家连锁店,这几年快速抢占市场,铺的越来越大。


但它在开店时经常会意识到没有合格的店长。面对此种情形,它都会从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。


让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长,就好比一个人从来没当过将军,突然让他带兵打仗,十有八九是要打败仗的。


果然,过了一阵子,新店没做起来。


这时候怎么办?再把老店的店长调过来!


结果,新店的业绩增长了,但老店又没有强有力的人选来顶替老店长的位置,老店又不行了……好一番折腾。


很多中国老板和管理者每天反复干的就是这件事。


这就是为什么你疯狂开了50家店,收入和利润却不增长的原因。


这就是典型的“中国式连锁”的困境——只连不锁,因为无人可锁。地盘被企业圈来了,但是业绩锁不住。


如果把一摊业务比作一口锅,把一个团队比作一个锅盖,那么每口锅都得配一个锅盖。而中国式连锁企业的做法,其实就是企图“用3个锅盖来配10口锅”。


老板没有意识到,经营企业是一个系统工程,想要收入和利润翻倍,不是简单的店面数量翻倍就够了,其中最重要的资源——人才必须翻倍,即管理者必须翻倍,店长必须翻倍,员工也必须翻倍。


当业务急速膨胀的时候,才后知后觉地意识到一个问题:人从哪里来?尤其是中间层缺失的问题,使得高层的战略无法传导至基层,基层碰到的问题也无法快速反馈给高层。最终,由于从战略到执行这条路径走不通,所以战略落不了地,成了空架子。


人才供应不足成了制约企业战略发展的瓶颈,绝大多数中国中小型企业都面临类似的问题。


为什么很多老板没有意识到战略的落地、业务的运营要靠人?因为很多老板的底层逻辑中就缺乏正确的人才观,没有把人才问题放到战略的高度来思考。


你不妨扪心自问一下:在做战略规划和业务规划时,有没有考虑人才战略?


一、希尔顿为什么能20年不扩张?


我是2005年进入希尔顿集团的,2008年就离开了。原因很简单,作为希尔顿集团的中层管理者,我认为它发展得太慢了。


希尔顿集团1988年进入中国大陆,只有1家酒店。


1998年,只有1个品牌,3家酒店。


2008年,2个品牌,7家酒店。


接下来的数据却令人意外。


2018年,9个品牌,147家酒店,筹建中的有410家。


2019年9月,品牌达到了10个,207家酒店,筹建中的有470家。


2025年,希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1000家酒店,15个品牌全部进入。


从这组数据中,大家是否看出了什么问题?


今天我承认自己当时是短视的。我认为希尔顿集团在中国发展接近龟速,近20年才开了7家酒店。后来我才发现,2008年后的它就像被打了鸡血一样,10年的时间,在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。


接下来的问题是:从1988年到2008年的这20年,希尔顿集团在干什么?


多年以后,当我重新复盘时,我发现了几个颇有意思的时间节点:


2000年左右,希尔顿集团在亚太区开启人才培育计划——电梯计划。


2006年左右,希尔顿集团提出“本地人才培育战略”,培育从中国走出的“希尔顿人”。


2012年左右,希尔顿集团和350所高校、技校合作,采用产教融合模式输送人才。


这么多年,他们一直在悄悄地培养人才。


根据希尔顿集团的战略规划,在中国每年新开酒店数量将保持50%以上的增长速度,为什么能够这么快?


因为不缺总经理,不缺优秀的人才,并且这些人都是从中国土壤里长出来的。


这一批人是一笔巨大的财富。


为什么希尔顿可以成功?


第一,它搭建了一个高效运营的体系。中国连锁型企业,往往有几个店,就有几个标准。而希尔顿可以全方位的复制,从人、财、物、销到管理体系,全部统一标准。


第二,人才培育的逻辑不同:人才在业务之前。希尔顿集团就在2000年制订并启动了“电梯计划”。20年来,不管谁上台,电梯计划都没有间断过。


第三,对管理者考核的逻辑不同:出业绩更要出人才。在希尔顿集团,不管你在哪里开酒店,总经理身上都背了两个考核指标:一是业绩指标,二是人才指标。


日本管理学大师大前研一在对日本企业和美国企业做对比研究时,发现了一个有意思的现象:多数企业在成长过程中都会遇到瓶颈,美国企业的资产规模停滞点为1亿美元、10亿美元、100亿美元,只有过了这些坎儿,它们才能继续向上发展;而日本企业的资产规模停滞点却提前到了1000万美元。


这是什么造成的呢?对比研究后,大前研一总结出了三点:


一是人才基础不同;


二是美国人力资源底子非常扎实,注重专业人才培育,而日本企业就不具备人才培育方面的逻辑;


三是创业者的进取心不同。


中国企业的坎儿甚至来得更早一些,许多资产规模仅有几千万元的企业,人才已经青黄不接了。


中国中小企业要真正摆脱人才困境,不应该停留在“重视人才”的口号上,或重仓人才招聘,抑或零星地做一些培训……这些行为治标不治本。真正的经营高手一定会把人才培育放到战略高度。


微软和谷歌的人才价值观有什么区别?


这20年,我脑中始终盘旋着一个问题:优秀的企业家和职业经理人在人才的价值观上究竟有什么差异呢?


前不久,我听阿里巴巴前CEO卫哲先生讲了一个小故事,深受启发。


2009年,马云带队阿里巴巴的管理层去美国考察,参访了一批世界一流的公司,包括苹果、谷歌、微软和星巴克等。每到一家公司,考察团队都会问同一个问题:谁是你们的竞争对手?


时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默在听到这个问题后,一口气讲了45分钟,自曝微软是如何与苹果、索尼、思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等公司竞争的,又是如何占得市场先机的。


出门以后,马云说了一句话:“这哥们是‘职业杀手’啊!”


在拜访谷歌时,考察团队也问了谷歌创始人拉里·佩奇同样的问题。出乎意料的是,拉里·佩奇的答案既不是微软,也不是苹果,而是美国国家航空航天局(NASA)和奥巴马政府。


于是大家都很好奇地问道:“为什么呢?”


拉里·佩奇解释道:“与脸书和苹果争抢工程师,我们可以开更高的工资,给更多的期权就好了。美国国家航空航天局的工程师年薪只有7万美元,我们的五分之一,可是在人才的争夺上,我们却败下阵来。为什么?我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国国家航空航天局的梦想更大——拥抱整个宇宙,做的事更好玩,就把我们最优秀的工程师给挖走了。我们这儿的管理者和职业经理人,年薪多达几十万美元,结果在奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人甘愿从政了。包括谷歌的很多优秀经理人,放弃了几十万美元的年薪而接受仅有5万美元年薪的政府工作。所以,谁跟我们抢人,谁就是我们的竞争对手,而且这两个竞争对手是最难对付的。”


看到这两个截然不同的回答,我仿佛被雷电击中了一般,突然找到了前面提到的那个问题的答案。普通的企业家和管理者关注的是业务这条显性曲线,而顶尖高手更加关注人才这条隐性曲线。


二、走出人才困境:子弟兵战略


经常会有企业家向我直言:“我们当下的问题还不是培育人,而是另外两个更严重的问题——一是招不到人,二是留不住人。


人才为什么不愿意来这家企业?他们为什么不愿意留在这家企业?


从企业视角转换到个人视角,原因很简单,企业没有为人才创造价值。


如果一名员工在进入你的企业时,他的市场价值是60分,那么在你的企业待了三五年,他的市场价值有没有增加到90分,甚至120分?


当企业遭受到挑战时,同样是两家企业,如果一家拥有自己培育的子弟兵,另一家拥有的都是雇佣兵,那么请问哪家企业会发展得更好?毋庸置疑,一定是那家培育子弟兵的企业。


所以,为什么外资企业问得最多的问题是,你的接班人是谁?你的“备胎”是谁?不是因为它们有忧患意识,而是因为它们非常清楚,企业真正的人才来自内部挑选出来的高潜人才,这些高绩效人才是内部培育出来的。


培育本身就是最好的留用。


历史上成大业者,靠的一定是自己的子弟兵。黄埔军校25年间培育了近23万名军事人才,这些人立下了赫赫战功。在抗日战争和解放战争期间,抗日军政大学培育了大量的军政人才。


企业运营也遵循同样的逻辑。


“全球第一CEO”杰克·韦尔奇说:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何使自己成长;在你成为管理者之后,成功的标准是如何使别人成长。”


企业必须制定子弟兵战略,为自己培育一支有战斗力的队伍,培育一群死心塌地和企业一起干事业的人。这群人中的优秀分子能够沿着一条路慢慢跃迁,从士兵到将军,从将军到元帅。


最终,伴随着人才的增值,企业发展也必将步入快车道。比如,信奉“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”的华为,干部队伍有大约12000人。华为强调,选拔的干部必须是从基层一线开始做起的,没有基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的。


三、中国式人才培育“五宗罪”


有一类企业家,早早就认识到了人才的战略意义,也愿意投入时间和资源去关注人才,却依然会遭遇人才短缺的问题。


我们先来看一个真实的故事。


2018年10月,我结识了一家企业的董事长,一年的产值规模大约为20亿元。


他问了我一个问题:“去年,我去另一个城市开新厂,一切准备就绪,就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候,我很生气。我每年投入200万元给员工做培训,亲力亲为,全公司上下1800人,为什么我却挑不出合适的中层管理人员?”


我相信不少人都有同样的困惑,其根源在于我们对人才培育的五个认知是错误的。


1. 误区1:培训=培育


一年投入200万元做培训,可谓代价不菲。但是,当我问他“这200万元是怎么花的?”时,他告诉我:“把一部分员工送出去培训,或者请一些老师到企业来上课。”


我告诉他:“你这是培训,不是培育。”


培训和培育有什么区别?


培训只是把课上了,一次性的。你听了课,回去给管理层转训一下,这叫培训。


培育是持续性的,它围绕目标对人才做整体的培育规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生,你有计划地、持续地培育他,三年后他如期当上了部门经理,这就是培育。


培育思维是体系化的,是从选苗开始的:什么样的苗子能够被培育出来?苗子选好了以后,如何确保培育的可持续性?培育需要多久,分为哪几个阶段?每个阶段的培育内容是什么?形式是什么?谁来负责培育?


培育是一套科学的体系,能够保证人才产出的数量和质量。


2. 误区2:参加=参与


没有区分参加和参与。


我观察到一个现象,很多培训部门负责人在汇报工作时,逻辑通常如下:“上个月我们一共组织了8场培训,总参加人数为320人,总参训小时数为3200小时,考试通关率为80%。”


老板一听,高兴坏了。


但这是老板真正要的吗?这些数字只代表了参加的过程,并不代表产出。


企业真正要的是高绩效人才的产出率。你如果用参训率和通关率来考核员工,就等于逼迫员工来参加培训。他们人到了,心没有来;身体到了,脑子里没装知识走。背后全都是无效投入。


只有员工全身心地参与到培训中去,他要做方案、做分享、展示方案、汇报成果……总之,以成果为导向开展培训,才能让员工真正参与其中。


别让培训变成了一场无意义的数字游戏。


3. 误区3:课程=解药


把200万元的人才培育经费全部砸在了培训上,这个动作其实暴露了这位董事长犯的第三个错误:把课程等同于解药。


“老板觉得我们执行力差,于是组织我们全员参加了一场‘100%执行’的培训课程,给我们打了三天的鸡血。在培训的过程中,我们均感觉很好。但一周以后,我们又被打回了原形。”


想通过几堂课的培训来把一个病根除掉,何其荒诞!


遗憾的是,在现实中,我发现大多数培训部门都在扮演课程采购商的角色。员工缺什么能力,培训部门就赶紧到外面去采购一门课程。最后,培训部门采购的课程五花八门,而企业的问题是独一无二的。人家都没有给你把过脉,怎么可能开出解药呢?


4. 误区4 :立即投入=立即产出


人才培育不是一场闪电战,而是一场持久战。


人才培育就像种庄稼一样,不能揠苗助长,不能用激素去催熟,否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才,而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的,不可能一蹴而就。


上述案例中的董事长,他觉得很委屈,因为每年投入了200万元却没有任何产出。但是,当我去访谈他的人力资源总监时,人力资源总监也很委屈:公司第二年要开新厂,可老板仅提前5个月通知他要培育中层干部,5个月怎么可能培育出合格的中层干部呢?


只有前置性的投入才能带来可评估的产出,而救命式的投入是不可能达到预期的。假设你的战略是3年~5年后要拓展到50家店,那么你5年前就要开始布局。你要思考你的人才一梯队在哪里,二梯队在哪里,三梯队在哪里。


5. 误区5:培训=福利


我经常听到管理者会说这样一句话:培训是公司最大的福利。其实,这句话会严重误导员工。很多员工心里会想:既然是福利,那么我可以自由选择要或是不要;既然是福利,那最好折成现金给我!


出现这种误导现象的根源在哪里呢?就在于管理者本身对人才培育的认知出了问题。很多管理者自己都没有认识到:培育本身即管理,既然是管理,它就应该有系统、有流程、有标准……


培训也不是福利,它只是我们培育人才过程中的一个动作,一种存在的形式。


四、人才辈出=人才培育+人才复制


人才辈出这个词承载了无数企业家的梦想。然而诡异的是,大部分企业未能实现人才辈出,而且人才质量还一茬不如一茬。


为什么会出现这种情况呢?其根源在于,我们没有找到人才辈出的逻辑。


真正的人才辈出是分为两个阶段的:第一个阶段是把人才能级从0.5拔高到1,这是人才培育;第二个阶段是人才复制,即复制能级为1的人才。


所以,一套标准的人才培育体系至少要解决两方面的问题:第一,企业的培育体系是什么?第二,企业的复制体系又是什么?


曾经有企业家直言不讳地说:“多年前我们企业就建立了商学院,但是实实在在的落地内容却是少之又少,培训的内容体系基本上是凑出来的,随便搞几堂课……”


这是大实话,非常形象地描述出当下大多数企业商学院的现状。从大张旗鼓到感觉没什么效果,再到偃旗息鼓,这几乎成为国内许多企业商学院的宿命。


今天,中国企业的人才培育水平与世界级企业还有很大的差距,其中最大的差距在于体系化——我们缺乏企业大学的逻辑,缺乏有效的框架来搭建一个高绩效人才培育系统。为了解决这个问题,我根据多年的实践经验,提炼出了一个“房子”模型。



接下来,我们从上往下来解剖这所房子的结构。


首先,房子的顶部树起了一面旗帜,代表企业大学的理念。


这面旗帜包括 “四件套”——使命、愿景、价值观和校训。


我想起冯仑曾经讲过的一个关于任正非的故事。


有一天,冯仑接到一个神秘电话。原来是任正非邀请冯仑参加一个活动,但是没有具体说明是什么活动。众所周知,任正非是一个非常低调的人,最不喜欢参加各类活动,这次却一反常态主动发出邀请,这倒是引起了冯仑的好奇心。


冯仑如期赴约,到达约定的四合院。会场来了一众大佬,既包括柳传志、陈东升等企业界大佬,还有许多政界、教育界、媒体界的朋友。这让冯仑更加摸不着头脑,不知道任正非想要干什么。


过了一会儿,谜底揭晓了。原来,任正非是请朋友们来帮忙想校训的。


任正非的母校都匀一中是一所老学校,他的父亲曾经在这所学校当过校长。现任校长希望任正非能够给母校捐款,任正非一口答应下来,但有一个前提,要求校长说出校训是什么。校长答不上来,因为从来没人在意过这件事。


最后,任正非决定亲自出马,邀请了各界好友一起来想校训。过了一段时间,任正非给所有参会的朋友反馈了定下的校训:立志、崇实、担当。


为什么任正非要声势浩大地干这么一件“小事”呢?冯仑事后总结道,任正非的行为确实有道理,因为“一件事的价值往往不在于钱,不在于理,不在于事,而在于它的起源和初心”。


听着这个小故事,我感触不已。对照我们的企业,在做人才培育的过程中,我们有没有把使命、愿景、价值观和校训当作一件严肃而认真的“大事”在抓?这个过程其实是梳理自己初心的过程。初心是原点,没有这个原点,你后面做的一切都是枉然。


1. 屋顶:定位、目标和路径


旗帜解释清楚了,紧接着我们来看屋顶。屋顶代表企业大学的战略,它能够解决两个问题:你是做什么的?具体怎么做?实质上,这所房子的屋顶就是完整的、细化的战略体系,包括企业大学的定位、目标和路径。


如何描述企业大学的定位?我们通常从三个维度来描述它:影响力范围、标准和属性。比如,我所服务的一家电气公司,它把自己的企业大学定位为“电气领域世界级企业大学”。其中的世界级,既指影响力范围,也指标准,而电气领域是它的行业属性。


有了定位以后,我们得设定具体的目标:我们的长、中、短期目标分别是什么?10年、5年、1年分别要达成什么成果?在成果的维度,我们的描述要紧密围绕四个方面:名师、名课、名项目、名体系。规划具体的实施路径。


2. 主梁:组织架构


组织架构主要用于解决三个问题:谁来决策?谁来管理?谁来执行?这三个问题回答好了,企业大学的组织架构就搭建出来了。


要特别强调,这三者一定是有角色分工的。如果老板一个人把决策、管理和执行全包了,这所大学就变成了老板一个人的企业大学。


更多的企业会走向另外一个极端,它们把决策、执行和管理全部交给人力资源部门。同样,这样的企业大学即使办起来了,也是一个没有战略高度的空架子。


3. 四间房:对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系


第一间房是“对的人”:学员对象。产出高绩效,是从选择对的、合适的、高潜力的人开始的。


第二间房是“对的内容”:教材设计。聚焦于关键能力的培育。我们要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为教材,该教材就是未来我们培育高绩效人才需要用到的教科书。


第三间房是“对的方式”:教学模式。高绩效人才的培育不能靠填鸭式教学,而需要创新和变革我们的教学模式,让员工真正具备上战场的实力。


第四间房是“对的老师”:教练团队。所谓名师出高徒,我们要寻找高绩效冠军背后的冠军,他们就是我们的教练。教练从哪里来?如何培育他们成为高绩效教练?


这四大基础运营体系,是人才培育的心脏。


4. 核心立柱:人才生产线


业务系统的下层是一根根支撑房子的立柱,这就是企业的一条条人才生产线:新员工是一条人才生产线,新干部是一条人才生产线,中高层是一条人才生产线,甚至连经销商也可能是一条人才生产线……


一家企业应该有哪些生产线?这些立柱具体该如何设计?要根据自己企业的战略需要来设计。每搭建一条人才生产线,就意味着我们要设计出来一个人才项目。


5. 地基:人才生态体系


我们必须打牢地基,提升企业人才培育土壤的“肥力”,为人才成长营造最佳生态体系。


作为领导者,我们必须成为一名优秀的人才成长生态环境设计师,将企业打造成一个打造学习成长型组织。我们经常说“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路”。事实上,人才成长是“和风甘露,润物无声”的过程,没有读万卷书的认知积累,行万里路也只是个邮差;不拓宽视野,阅人无数也是盲人摸象。我们要抛弃急功近利的心理,坚持四管齐下,营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。


从战略体系到业务体系,再到运营体系和生态体系,它们是浑然一体的,一个也不能少。一个房子,如果没有房顶,就是残垣断壁,如果没有地基,就是空中楼阁。当然,这里我们只是把“房子”模型的基本轮廓先勾勒出来,帮助大家搭建一个有效的人才培育框架。


五、两件事让人才培育落地


很多企业家看到这个“房子”模型后,对于人才培育的整体框架颇有感觉,迫不及待地想要大干一场。但是,如果他们把这件事情交给人力资源部门去推动,那么最终的结局通常是无疾而终。


企业要有10000倍的投入,才能创造100倍的产出。这个10000倍的投入,指全员的全身心投入,包括时间和注意力等方面的合理分配。具体来说,在落地“房子”模型之前,我们要做两件事。


1. 第一件事:统一思想


即企业一把手乃至中层都要对人才培育重视起来。


我们要让所有管理层对下面的两句话入心。


第一句话是:人才是企业利润最高的产品,所以管理者既要出业绩也要出人才。


一个领导者最大的成绩是什么?是把一个毛坯引进来以后,通过三五年的培育,最后将其打造成企业的核心骨干甚至高绩效管理者,即让一个人从半成品成为企业利润最高的产品。毕竟,没有什么其他产品能比一个高绩效人才的溢价能力更高。


管理者的绩效考核逻辑也要改变:在考核业绩的同时,还要考核人才培育能力。


两个销售部门的领导,虽然都带领团队完成了1 000万元的销售业绩,但是A的团队为了完成业绩,耗尽了气力,来年的业绩毫无保障。A拍拍屁股走人了,最后谁来买单?公司。而B在完成业绩的同时,还培育了好几个储备主管。A和B,谁的管理绩效更高?高下立见。


另一句话是:管理者要把员工培育成为自己,甚至超过自己。


这是最朴素的一句话,说起来容易,做到却很难。难在哪里?作为老板的你不妨试试回答以下问题:你敢让你的副总裁的资源和能力超过你吗?你怕不怕副总裁出去开一家公司跟你对着干?如果你自己都跨不过这个坎儿,你怎么就能指望你的高管跨出去呢?


2. 第二件事:角色分工


要想高绩效人才辈出,谁来负责这件事?这就涉及角色分工的问题。


到底谁才是第一责任人?我通过对一线企业的观察得知,至少有80%的老板和管理者理所当然地把人才培育当成是人力资源部门的事情。但事实是,一把手代表企业对这件事情的重视程度,同时也代表着最大的资源调动能力。如果没有一把手的支持,这事儿成不了。


怎么来理解一把手?我们不能狭隘地把一把手等同于董事长或总经理。这里的一把手,包括企业决策一把手,也就是董事长、总经理和总裁;同时也包括业务部门的一把手,包括营销、研发、财务等部门负责人;还包括专业一把手,例如某业务领域的技术标杆。


一把手需要做什么呢?


首先,他们需要思考的是搭班子,要把企业大学建起来。企业大学并不需要再搭一套班子,只需一套班子挂两块牌子即可。一把手可兼任校长,副总裁就是副校长,而培训经理就是首席学习官,业务一把手和专业一把手就是教练。


其次,一把手要给资源。这个资源指的不只是钱,精力也非常重要。我最怕老板对人力资源部门说:“明年我给你××预算,你必须把企业大学给我建起来。”真正的重视是,一把手敢于把花在业务上的时间转移一部分到人才培育上来。


看看被誉为“人才制造工厂”的通用电气是如何对人才培育投入资源的。


早在1956年,通用电气就成立了企业大学——克罗顿维尔学院。当年,通用电气就投入了4000万美元用于管理人才的教育培训。这笔钱占到通用电气当年税前收入的10%。随着“全球第一CEO”杰克·韦尔奇接任通用电气CEO后,这个数字后来增长到每年超过10亿美元。这就是克罗顿维尔学院被《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”,以及先后为世界500强企业贡献了超过137位CEO的根源所在。


克罗顿维尔学院80%的导师都是来自通用电气的高级管理人员,比如教授高级主管课程的导师有公司的CFO(首席财务官)、总法律顾问、CIO(首席信息官)、人力主管、业务发展主管、各大业务部门领导以及公司的CEO。他们都并非走走过场,而是每人每月必须去上一次课,每次上课时间为两三个小时。导师们必须做好充分准备,因为学员还会对他们的表现进行评估。


我给出三个指标以供大家参考:


一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天;


每月至少要在企业大学亲自授课一次;


每年参加与人才战略发展相关的会议不低于10次。


如果企业一把手的这三个指标都达标了,员工就会真正感觉到企业重视人才发展,而不会认为企业只是喊喊口号。


一把手在搭好班子、给了资源后,还要做第三件事情——定机制。


从某种角度来说,人的行为是机制的产物,一个好的机制能够调动人性的善,规避人性的恶。


具体到人才培育上,我们可以把机制设计聚焦在两个关键指标上。


一是人才培育指标,这个指标是下发给业务部门的。无论你是销售总监还是研发总监,每年除了扛业绩指标,还要扛人才指标,比如你每年要为部门培育多少潜在人才。


二是人才梯队建设指标,这个指标是下发给人力资源部门的。我常常告诫企业家和人力资源部门的负责人,一个优秀的人力资源经理的工作重点不在于谈工资、定绩效、做招聘(这些都是他的分内事),他最核心的工作应该是人才梯队的建设。


只有这两个指标都得到落实,企业的人才培育才能真正做出成效。


六、训战模式打造人才培育闭环


战场是检验绩效能力的最佳场所。


20年的职业生涯告诉我一件事:真正的人才往往是通过训战成长起来的。


“训战”一词最早是由华为提出的。华为在人才培育上强调训战结合、边训边战,在培训中贯穿实战案例,在工作中又用实战来检验培训效果。培训是手段,战胜是目的。


我们的人才培育就要围绕战果来进行学、练、考、赛。这四步是一个闭环,训战就是在这个闭环中优化员工的能力。



企业在人才培育上要产出高绩效,必须坚持人才培育的靶心战略,把所有的时间和资源都聚焦于靶心能力的培育,集结全部力量去攻打一个城墙口。


1. 学:不能大水漫灌,而要求极度精准


在与企业沟通的过程中,关于“学”,我发现普遍存在的最大问题就是,企业及员工经常会陷入泛学习状态。随着知识的获取越来越简单,大家普遍认为,学要越多越好,越广越好。


我们学习的目标必须直击靶心,而真正能用于工作岗位的知识是什么呢?只有回归工作场景,我们的所学才能真正产出高绩效。所以,一定不能大水漫灌,而要求极度精准。


为了达到极度精准,我认为三个方面最值得企业关注。


一要回归工作场景。


就像前文中提到的那家美容化妆品生产企业,过去它依赖门店店员做销售,接下来它要转型到依靠线上直播,那么直播就是一个典型的工作场景。于是企业就要去梳理,到底在这个工作场景里,主播要具备的能力是什么?我们把主播需要具备的能力称为岗位标准。最后,我们还要把这些标准全部汇编成册,并将它们发给员工去自学。


二要聚焦关键动作。


在工作岗位当中,我们要胜任各种工作,这种胜任能力被称为应会能力。这种能力来不得半点含糊,会就是会,不会就是不会。在这个过程中,我们可以梳理一些关键动作。比如,在主播这个岗位上,你要做五个关键动作,那么每个动作的标准是什么?找到对应的标准,我们就可以把这些关键动作整理为标准流程。


三要关注核心障碍。


在工作过程中,员工知道了岗位标准,熟悉了工作流程,但在执行时还是会遇到各种各样的麻烦事。那些重复出现的麻烦事就是这个岗位的核心障碍,也是员工要去学的内容。我们可以把这些核心障碍整理出来,把前人解决这些障碍的方法提炼出来,以工具、表格、话术等形式加以呈现。这些落地方法都是解决障碍最好的工具包。


所以,在学习方向上,企业的重心不要放在课堂培训上,而要放在标准梳理上。


我们的调研结果显示,今天大部分企业把80%以上的时间和资源都花在了“学”上,而且学的方式也非常传统和单一——大多采取课堂教学的方式。上几堂课有啥用?这80%的时间和资源的投入几乎都是无效的。


所以,企业要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。


2. 练:不是自嗨式苦练,而是对标标杆精准训练


训战模式的第二个环节是“练”。我们所提倡的“练”,不是自嗨式苦练。


怎么练才能练出效果呢?方法其实很简单,对标标杆。每个冠军的背后一定有一位优秀的教练。教练最大的价值是什么?他知道该练什么、练到什么程度、练的标准是什么。


对于企业中的任何一个岗位,为了进行精准训练,我们首先必须找到标杆。标杆是我们的参照系,只有看到自己和标杆之间具体的差距,我们才能找准训练的方向。而更直接有效的方法是,把标杆变成我们的教练,让教练直接教我们怎么练。


找到了标杆以后,更重要的一个步骤是分解动作。对于每个动作,我们既要有数量的标准,也要有质量的标准。


前文提到的那家美容化妆品生产企业,在练的环节,就把主播的核心动作分解出来了:如何做自我介绍,如何引流,如何跟粉丝互动,如何让粉丝裂变……即使是一个最简单的自我介绍,它也要做出好几个版本——5秒钟的、10秒钟的、30秒钟的,最后让员工按照定好的标准去训练。只有这样,我们才能真正地把我们的所学转化成自身能力。


3. 考:不是为了拿满分,而是找到与靶心能力间的差距


“考”是什么?“考”是针对我们的“学”和“练”做最后的扎口袋。只有通过“考”,我们才能检测“练”得是否到位,“学”得是否扎实。


所以,在整个人才培育的过程中,“考”相当于一个督察官的角色。


过去的人力资源部门对“考”的理解相当肤浅,往往局限于培训后的一个随堂考试,但是随堂考试只能对基础认知进行检测。


更关键的是要考实战能力。通过对实战能力的检测,找到个人能力与靶心能力之间的差距以及影响个人能力提升的障碍,然后再回到“学”和“练”的环节针对性地进行查缺补漏,这才是“考”的目的。


因此,“考”本质上不是为了拿满分,而是要找到与靶心能力之间的差距,然后针对差距再回头去学、去练。


具体来说,我们应该考核哪些方面,用什么方式去考核呢?


曾经有一位从事美容行业的老板向我阐述了他的困惑:由于行业特点,他的企业中绝大部分员工都是年轻女性,而且文化程度偏低,这家企业过去的考试形式都是普通笔试。


老板抱怨,即使员工考了100分,等到了一线,其能力还是不尽如人意。


这个问题非常具有代表性。


美容技师的模拟通关内容应该包含两个方面:


一是认知,包括产品、价格、政策等基础认知,可以通过笔试检查和考核;


二是动作标准,你的动作到没到位,只有内行才能看得出来,外行是看不出门道的。


由于考核的方向不同,必须安排不同的顾客来体验,我认为三种人可以来当顾客。


1. 管理者。如果管理者每个月能够到每个门店走一圈,你很快就能对不同技师的技能水平了然于胸。


2. 内部专家。你可以调A门店的技师去考核B门店的技师,专家看专家,会比管理者考核更加精准。


3. 陌生顾客。在考核之前,我们还要制定好通关评分表格,想清楚我们要从哪几个维度去考核,最后把评分标准制定出来,让顾客能够按照标准来评分。


紧接着,我们还要对员工做点评:通过上周的服务体验,我们综合评定下来,你在××方面做得很好,而在××方面是需要改进的。千万要记住,我们考的目的是帮助他们找到差距和分析不足。


考完以后,我们还需要做最后一个动作:定级定薪。你考核出来的是优等的,那么他匹配的薪酬是多少?定级定薪这个动作解决了人性的根本问题——在多数情况下,人们只有看到了好处才会提升自己。所以,我们要把考核的成果与薪资甚至职位挂钩。


如果还要加一个动作,那就是定期考核,例如每半年进行一次技术大练兵。只有循环往复,让所有的技师在战斗的过程中通关,他们的能级才能不知不觉地得到提升。


4. 赛:要的不是比赛形式,而是赛出冠军,比出量级


“赛”是什么?有了“考”不就可以了吗,我们为什么还要“赛”?


别忘了,我们最终要的是战果。“赛”就是要把真正能拿到前三名的靶心人才挑选出来。“赛”是用来检测我们成果的,即所谓的“以赛逼考”。


大多数企业的比赛只是形式上的比赛,一旦比赛结束,一切就都结束了。以赛逼考要通过比赛拿到成果,比出人才的量级。


我建议企业采用“两赛”+“两法”。


第一种叫作淘汰赛。这是最直接的做法,即经过“学”“练”“考”三关后,我们最后来“赛”。对于考试通关的人,我们可以让他们通过终极对决来一较高下。淘汰赛能够把我们不需要的人挡在门外,留下的都是具备靶心能力的人才。


第二种叫作技能赛。通过技能赛,我们可以挑到优秀的技能标杆和技术能手。


“两赛”的形式多种多样,比如奥运式集训、员工竞赛等等。不要小看比赛的价值,这是驱动员工最好的方法。为了能够在大赛中脱颖而出,真正有抱负的人才必会回到前端去学、练、考,最终实现以赛逼考。


我们还要推行“两法”。


第一个方法是积分排位法,这是一个持续性的过程。我们每个季度都要进行排位,因为排位能够促进企业内部形成你追我赶的氛围,从而真正产出成果。


第二种方法是奖励激励法,即我们要用奖励的方式让员工赛出成果。


最后你会发现,学什么、考什么、练什么、赛什么,它们永远都离不开靶心能力——围绕战略,围绕我们要的战果,以战导学,以战促练,以战训考,以战促赛。所有的一切都围绕靶心和靶心能力,只有这样,我们的人才培育才不会跑偏。


5. 以战定果,以赛逼考,以考促练,以练促学


战既是我们的战略方向,也是我们的战果。只有通过战,我们才能够看出来有没有成果。这就是以战定果。


而赛能赛出成绩,赛出差距。在赛的过程中,如果你败下阵来,说明你在考的环节有所疏漏,这将倒逼你去反思考的环节。这就是以赛逼考。


在考的过程中,当发现有那么多障碍没有解决时,你会反思自己是不是练得不够,为此你将加倍训练。这就是以考促练。


通过练,你又会发现,你仍有做得不到位的地方,你对标准和流程仍然一知半解,你对话术工具仍然似懂非懂……这些又将倒逼你以练促学。


最终,在围绕战果的学—练—考—赛训战模式中,既有顺循环,也有逆循环。在这个循环反复的训战模式中不断优化能力,你才能最终精准地训战出关键人才的靶心能力,打造出企业持续稳定的人才供应链。


本文来自公众号:混沌大学(ID:hundun-university),整理自《人才池》

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