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2020-10-12 19:52
你对“竞争对手”有误解

很多人都认为,一个企业要在商业领域取得成功,必须得打败他的竞争对手。且不说这个观点是否正确,很多企业连竞争对手都选错了。就像方便面的竞争对手不是其他牌子的方便面,而是外卖。本文作者对“竞争对手”这个概念提出了自己的理解,与你分享。本文作者:火山大叔,题图来自:视觉中国


创业过程中,我们经常提一个词:竞争对手。


它是企业在制定战略和运营过程中的关键一环,但是在着手研究对手之前,我知道很多人可能没搞清楚两个问题——我们为什么要研究竞争对手?谁才是我们真正的竞争对手?



关于竞争,有两类常见观点:


一是竞争论。很多人认为商场如战场,创业就是要力图超越对手,甚至干掉对手,从而赢得更多的市场份额。所以,要事前先摸清楚对手的实力。


二是非竞争论。华杉有个精彩的比喻:营销是泡妞,泡妞的关键在于妞,不在于情敌——意思要盯住顾客,而不是对手。


我们先不做判断谁更有道理,先来看碳酸饮料市场的两家企业:元気森林和SodaStream。


碳酸饮料市场是典型的双寡头市场,不过这个市场一直有个痛点:客户觉得喝碳酸饮料不健康,容易发胖。


在元気森林出来前,其实有很多企业在试图做这块市场。包括可口可乐就推出过零度可乐,主打无糖无热量。


实话说,好难喝,自然卖的不算好。


元気森林正是看准了这块未被满足的市场机会,All IN聚焦“无糖”这个核心价值,先后推出了燃茶、气泡水、乳茶等产品,全部主打“0糖0脂0卡”。


并且,从产品口感,消费体验以及营销策略上做到更贴切新一代年轻消费者,创业4年估值到了150个亿——这个估值估的不是他现在有多好,而是“无糖”这个赛道未来市场有多大。


再来说SodaStream,一个以色列碳酸饮料品牌。它采取了一个非常规的竞争策略:避开货架竞争。


不与巨头正面干,而是开辟了一条新的细分市场:卖制造气泡水的机器。


有了这个机器,客户在家、办公室,就可以自制气泡水了。比灌装可乐更便宜、更环保、更健康、可选口味也更丰富。


SodaStream在家庭自制碳酸饮料这一缝隙市场建立了主导地位,2018年被百事可乐以32亿美金的高价收购。


不管是元気森林还是SodaStream,肯定都事先研究过竞争对手的。


元气森林看到了还没有被对手很好满足的顾客需求,聚焦“无糖又好喝”;SodaStream则是发现了被对手忽视的市场,规避直接竞争,结果它们都在碳酸饮料这个市场找到了自己的生态位。


所以,研究竞争对手往往不是为了干掉对方,而是去发现客户需要;而竞争对手忽视的点、未满足的点,从而为客户制定更有效的营销策略,更好的满足顾客需求。


对手要研究,但研究对手的最终目的,是为了能更好的满足用户需求。


我们不能离开用户谈竞争。


如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个,或者说别家做了这个我们也要做,那可要注意了:他的企业可能很危险。


具备长期主义特质的创业者,往往不会刻意关注竞争对手在做什么:一旦过渡看重竞争,动作就容易变形——不仅每天会感到焦虑,而且会越来越像你的对手,陷入同质化的死胡同。


共享单车之前杀的还不是你死我活?比谁补贴多,谁投放量多,从来没人真正关注用户需求和体验。最后的结果就是:把对手都熬死了,可自己也活不成。


智能音箱也是,自小米推出后各厂商一窝蜂跟进,生怕错过什么风口;现在看消费者对智能音箱的态度还是很冷淡——这也是典型的只盯着对手,没看顾客需求的结果。



华杉说的“泡妞论”观点,我相信也是从“更好地满足用户需求”这个最终目的出发点说的,只不过实际创业过程中不可能做到不看竞争对手。


如果那个妞已经有男朋友,而且是爱的死去活来的那种,怎么办呢?


盯得再紧也没用,因为姑娘压根不搭理你。


这时不要把自己陷入毫无优势的战场,你有两种选择:要么换一个目标妞,要么就静静等待对手出错(离婚率都那么高),因为对手也经常容易自己作死。


谈到这,我想说一家令国人惋惜的饮料厂:健力宝。


1984年前后,可口可乐主打醒神和治头痛的功效(可能很多人不知道,可口可乐切入市场的时候是以功能价值作为主打),李经纬没有选择和它正面交锋,而是切入一个非常精准的细分赛道——运动饮料。通过一连串拍案叫绝的营销运作,把健力宝最终打造成人人知晓的中国魔水。


健力宝是国内运动饮料的开创者,最巅峰时期,营业额甚至超过可口可乐和百事可乐在中国的总和。


我记得小时候我叔从外省回来,给我带的礼物就是两罐健力宝。


可惜1997年后,因为创始人李经纬和地方政府关系的破裂,内部不合导致健力宝迅速陨落,否则今天我们看到的饮料市场格局或许会有大不同。


回顾健力宝历史,其实是一部“通过回避直接竞争,满足细分客户需求,走上人生巅峰;后来又因为自己作死,丢掉优势位置,给后来者以机会”的商业故事。


其实,没有永远的敌人,是对手也可以是伙伴。


不同阶段的战略选择,可以是竞争也可以是竞合。当产业越过成熟期极度竞争时,战略选择更多的是打通上下游,竞合,涅槃重生进入新一轮的增长。


十年前,以苏宁国美为代表的线下电器商城,遭到线上电商的冲击,到2016年苏宁主动与淘宝合作,市场轻松超过了国美的4倍规模。今年4月份,国美也按耐不住,选择与拼多多联姻,打通线上线下,拼多多也可借力国美的下沉渠道、物流、仓储,更好地服务顾客。


千万不能被“竞争”“对手”这两个词蒙蔽。比起竞争对手,我认为叫“竞争伙伴”更为合适。


所以回答文章开始提到的第一个问题:


研究对手的目的不是为了干掉对手,而是通过学习对手,回避无优势的竞争;或是等待对手犯错,甚至谋求与对手合作,从而能更好的满足客户需求。


研究对手只是必要手段,客户才是最终目的。



那么,谁会是我们的竞争对手呢?


你可能觉得这不是一个值得探讨的话题——不就是那些同行友商么?


是的,我们对竞争对手常规的理解,就是那些销售和自己同类型产品的商家。比方说我俩都是卖酸菜鱼的,都是卖电动车的,那肯定是竞争对手了。


这些判断的依据,大都是从行业或产品的角度出发的。


但是,真实的商业世界往往没那么简单。


太二酸菜鱼和鱼你在一起,同样是卖酸菜鱼的,却有天壤之别:


鱼你在一起的顾客大都是1~2人,他们一般是下班为了吃个饱饭,对价格也比较敏感,对就餐环境要求不高;去太二的顾客大是在商场逛街的情侣或者闺蜜,逛累了就找个有意思的地方休息下,顺便吃个饭,对就餐环境顾客体验是有要求的。


它两虽然都卖着同样的产品,针对的客户群体和就餐场景完全不同,所以算不上是真正的对手。


提到电动车,你觉得特斯拉的竞争对手是谁?


在国内,你可能会认为是比亚迪、蔚来、小鹏、理想等电动车品牌。


但是马斯克可不这么认为。


2014年,马斯克宣布开放所有电动车相关的专利,让大家免费用。


马斯克认为:特斯拉现阶段最大的对手其实是传统的燃油气。靠特斯拉一家企业去教育市场速度太慢了,只有让更多的玩家参与进来,一起把蛋糕做大,才是更好的策略。


不得不钦佩马斯克的战略格局。


所以简单的从行业或产品角度出发,去界定竞争对手并不科学;而是应该从顾客需求的视角出发:那些试图满足相同用户相同需求的企业,才是我们真正的竞争对手。


  • 太二酸菜鱼的对手其实是商场其它家正餐厅,比如西贝;


  • 鱼你在一起的对手是其它快餐厅;


  • 马车的竞争对手不是更快的马车,而是汽车;


  • 方便面的竞争对手可能不是其他品牌方便面,而是美团等外卖平台;


  • 小罐茶对手也不是传统茶叶商,而是适合商务人士送礼的其它礼品。


培养成这种从需求角度界定竞争的思维习惯,你看世界的眼光就会透彻许多了。


举一个我最近看到的案例:有个客户在深圳某村路口开了家卤粉店,定价9~16元一碗,口味很不错。隔壁有一家快餐厅,定价12~14元,两荤一素米饭随便添。


你认为这两家的存在竞争关系么?


大部分人的直觉回答可能是:Yes。


实际情况是这两家店几乎不存在竞争关系——吃卤粉的大都是小年轻,中午上班或者下班后路过嗦一碗,能不能吃饱无所谓,关键是口味体验要好。


隔壁快餐店呢?


大部分入店的都是劳工群体,他们基础需求是吃饱,要有饭有肉,吃粉条压根不顶饱。


所以,不能按是否同行界定。


从需求的角度看,任何人都可能成为你的竞争对手。


一家企业往往也更可能被新出现的潜在竞争者所伤害,而不是明面上我们看得见的那些竞争者。



潜在竞争对手的出现,一般来自两大方面:


首先是产品或技术的替代方案。


历史的进步往往起因于新技术的成熟或者消费需求的转变,企业的失败往往因为没有及时发现竞争者。


自谷歌退出中国,百度搜索业务在很长一段时间都是没有对手。不过自互联网从PC时代跨到移动时代,微博、微信、知乎、字节跳动等公司成为强力竞争者。


柯达公司的故事相信大家也都很清楚:


柯达一直致力于生产最好的胶卷,却忽视了数码技术的发展。其实,柯达早在在1975年就发明了世界第一台数码相机,但是他没有意识到其中的商机,还担心数码技术的推广会损坏原本的胶卷生意。


不过后来数码时代的好景也不长,随着智能手机的普及和摄像技术的提升,全球进入社交时代,大家习惯随时随地掏出手机拍照&分享,于是手机成功挤掉了原数码相机市场。


不过说实话,百度也好,柯达也罢,企业要自我革命,跨越不同产业的周期,实在是太难了,能做到的寥寥无几。


所以,企业家要习惯性地走在新技术新需求的最前沿,及时发现潜在的替代者。


其次是暂时不在该行业,但特别容易跨越行业门槛进入的企业。


有时候你弄死弄活,好不容易整出点花样,最后不知道从哪冒出来一个人,一出手就比你高好几个段位,人家的起点就是你的终点。


比如网上订电影票业务,2009年格瓦拉在国内首创了在线选座订票和线下机器取票,打通了整个买票体验的闭环。


但到了2014年,电影票行业发生了一件大事:全中国电影票所有订票系统相互连通了,一个接口可以订到全国电影院的座位。


这时候巨头迅速入场跑马圈地:腾讯成立了微影(后来与美团猫眼合并),阿里推出了淘票票。


巨头拥有海量用户、全量商家,还砸天量补贴,9.9一张电影票,使得格瓦拉在这场竞争中根本无还手之力,眼睁睁看猫眼和淘票票二分天下。


所以很多投资人在接触创业者时,经常会被问到一句话:如果BAT等巨头准备进入这个市场,你会如何与之抗衡?


《三体》里头有一句话:我消灭你,与你无关。


这也是商业真正的魅力所在:你可以越界到别人的地盘一争高下,别人也可以入侵到你的大本营,打你个措手不及。



总结下今天关于竞争对手的两个问题:


研究对手,是为了更好的满足用户的需求,而不是干掉对手;真正的竞争对手是试图满足相同用户相同需求的企业,潜在的对手更具威胁。


作为创业者,要学会站在用户角度思考自己企业的营销策略,面对竞争,我是要正面干?还是回避?还是要等时机,或者合作?


如果你是行业领导者,要保持对未来技术发展和顾客需求变迁的敏锐度:谁会是潜在对手?谁能更好满足顾客需求?以此制定战略,带企业跨越产业周期。

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