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这些年互联网思维漫灌而过，所到之处风声鹤唳，被互联网“降维打击”的行业比比皆是。但，互联网就没能颠覆了制造业。

至今，制造业仍是一副“传统企业”的旧模样，但实际上，通过工业互联网，在物联网、大数据、AI等技术的加持，一些制造业领域的数字化程度在提升，对新技术的接纳程度在加强。

由此，制造业的商业模式正在发生巨变。

在农机行业，传感器、摄像头等设备让机械有了视觉和知觉，能形成数据传输到云平台上，在云平台进行处理分析，为机械所在的作业场景提供服务。例如在农机上加载作业质量监测装置，可以帮助实现深耕、播种、收获、喷药等环节的科学管理。

智慧农机

在工程机械行业，此前将机械产品卖给客户就完事儿了，现在还要把机械产品装上物联网设备，在施工过程中感知施工环境，形成数据，帮助建筑企业做施工方案的设计——这也是一种延伸的服务。与此同时，其付费形式也相应变革，比如在建筑行业，此前卖泵车，现在则按泵车每立方混凝土来收费，把泵车价格、混凝土的价格、司机的费用打包在一起定价，给建筑企业提供的是最终的施工效果。

还有一些行业经过工业互联网的改造实现了产业链重构，例如共享制造模式。最近被广泛关注的阿里犀牛智造，也是这种模式。其实在阿里犀牛之前，已经有多个行业出现先行者。

在钢材、家居、玻璃等行业，共享制造企业构建产能，或者通过加盟工厂形成灵活开工的产能，承接下游厂商的需求订单，需求指令实时发送给加盟工厂生产，下游厂商得到最终需要的产品和服务，不必自己去构建产能，而且共享制造可以在上游集中采购原材料。这些都可以实现制造业的降本增效。

以上这三种模式都被称为服务型制造，或者叫制造业服务化、二产转三产。

生产型制造交付给客户的是具体的产品，客户需要学会去使用这些产品，才能达到想要的结果；而服务型制造交付给客户的是最终的结果，而结果的实现，是基于产品的服务或者解决方案。

简单而言，服务型制造的模式提升了与客户的连接程度，除了卖产品，如今还可以从后续的服务中获取收入。

最近，工信部等15部委联合发布了《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，对几年内服务型制造的目标提出了具体要求。服务型制造正与智能制造向结合，共同成为中国制造业的转型目标。

由此，本篇文章中，我们想探讨一下：

• 为什么从国家到企业都在推动制造业服务化的趋势?

• 制造业服务化已经产生了哪些有意思的创新性商业模式？

• 制造业服务化到底能产生什么价值，难点与阻力又在哪里？

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卖产品不就行了吗，为什么要来卖服务这一出？

卖标准产品不香吗，为什么国家要支持制造业转型卖服务呢？

 国家支持服务型制造的政策时间线

在针对B端的IT行业里，最梦寐以求的就是卖标准品，但无情的现实是，标准品往往不能解决用户的真实需求，所以大家都得针对客户需求做定制化方案。制造业如果能卖标准品的话，为什么要费劲去服务呢？客户的具体需求可能是不一样的，做服务更累成本更高。

事实却是，企业制造出来的标准产品跟用户需求中间是有一条鸿沟的。树根互联高级副总裁兼CMO黄路川对虎嗅Pro举例，就像买漆，消费者要的并不是油漆本身，而是刷墙，如果只提供油漆，消费者还得找人来刷或者自己刷，所以厂商既卖油漆也提供上门刷墙，制造业与用户之间的这个鸿沟被服务业弥补了。

此外，制造业一直面临利润率低的窘境。挣钱的环节更多在前端的设计和后端的服务上，而不在制造业本身，除非是芯片制造这种对制造工艺要求极高的领域。通过做服务，可以增加制造业的收入与盈利水平。

黄路川表示，现在很多制造业企业都在讲整体解决方案，因为它既能满足客户真实需求，又能增加制造业企业收入。最重要是它能够给客户最终提供交叉销售的入口，帮助它去卖其他的产品。这是制造业服务化转型最基本的商业逻辑。

在制造业领域，尤其是to B的领域，有不少领域就是以服务的形式去交付产品的。通常这类产品精密复杂，价格高昂，使用门槛较高。

比如建地铁的时候挖隧道用到的盾构机，一台直径6米的盾构机，造价好几千万，操作起来非常复杂，具体施工中会遇到各种工程上的难题。制造企业如果只是交付一台盾构机，解决不了建筑企业挖隧道过程中遇到的实际问题。所以盾构机领域兴起了租赁模式，盾构机企业在整个过程中提供的是一系列服务。而这些盾构机大多会在使用过后进行拆机，吊出洞口拉回工厂进行维修后再次使用。

再比如因为芯片卡脖子而被广泛认知的高科技产品光刻机，也不是交付产品就完事了，后续有大量的调试与维护工作。有资料称，EUV光刻机即使运到晶圆代工厂了，一年内也用不了，因为现场安装调试至少要好几个月。 

这种技术壁垒较深、使用起来很复杂的产品，本身就需要制造企业提供相关的服务。

制造业转型做服务，玩法多样

上文已经提到几种服务化的玩法。实际上制造业服务化有很多种形式。《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》中，提出了九种典型的服务型制造模式。

服务型制造的几种模式

这些模式既涉及制造业各个环节的服务创新，比如设计、供应链、融资等，也涵盖了跨环节、跨领域的综合集成服务。也就是说，制造业企业做服务，模式多样，归根到底有两种类型：

一、对产品服务做延伸

一种是企业本身通过服务化实现商业模式变革。包括几种类型：

●针对客户的需求，提供全面解决方案，即“总集成总承包”。

方案可以基于自己的产品或者技术能力，自己不擅长的地方可以找合作伙伴一起来做。前文中提到的智能农机的方案，以及小松的智能施工方案，都可以算作这种类型。

小松制作所目前是全球第二大机械巨头，去年营收超过1600亿元人民币。本世纪初，小松陷入严重亏损，时任社长力推服务和数据化，将机械行业与工业互联网相结合，从卖产品向卖服务转变。

首先，在建筑机械上安装 GPS 、传感器、立体相机，对机械当前所处位置、工作时间、工作状况、燃油余量、耗材更换时间等数据进行收集，可以进行远程维护。

此后，小松推出了智能施工系统，对施工现场进行建模、仿真，建立施工技术支持中心，快速响应客户询问。小松的产品不再是传统机械，而是搭载有 ICT 技术及 AI 技术的物联网装备。

在智能施工的模式下，施工企业可以获得很多便利，例如可以基于三维测量技术，生成施工现场三维地图，并制作施工方案，施工现场的情况一目了然，增强施工现场的可视化。

●针对下游的客户，需要提供所交付设备的后期维护。

制造业企业还可以通过工业互联网提供的能力，远程获知设备的运行状态，工程师还没到现场时就知道设备大致哪里出了问题，可以对备件进行更快的调拨，加快企业对设备故障的反应速度。

这种全生命周期管理的服务在工业互联网上已经是比较成熟的应用，对提高制造业企业的客户维护能力有价值。

工程机械设备在后台的健康跟踪与管理

●针对产业链上下游的企业，如供应商、经销商，基于掌握的供应链数据，提供供应链金融。现在很多大型企业都在做这个事情，或跟银行等金融机构合作，或用自己的财务公司来做。

这几种类型，都是制造业从单纯的卖产品，向卖服务或者“产品+服务”转变， 都是企业在本身产品的基础上做了服务上的延伸，或多或少缩窄了产品与用户需求之间的鸿沟，使企业的竞争力得到强化，也在服务中增加了盈利点。这一类制造业服务化类型可以称为“产品延伸型”服务。

这种“产品延伸型”服务从商业模式九要素的角度看，实现了哪些要素的创新？小松制作所的智能施工，具体可以在施工现场实现哪些服务能力？我们向您推荐9月份刊载于虎嗅Pro-前沿技术情报所一栏的《注意！制造业正在掀起一场商业模式革命》，本文为近9千字原文的节选删减版。加入虎嗅Pro会员，可以解锁这篇文章。

二、重构产业链

不同的新模式，对产业的变革力度其实不同。像上面提到的“设备的全生命周期管理”，更多是企业的客户服务方式的变化，对产业链影响不大。小松这种智能施工的模式，增强了企业本身的竞争力，但对产业来说，无论是供应链，还是需求端，都没有大的变化。

还有一类可以说是“产业链重构型”服务，则会令整个行业或者产业集群发生商业模式上的大变革。

这类变革从深层次上对行业/产业的付费方式与付费结构进行变革，例如共享产能、全维保、合同能源管理等等。

产能共享（还可以叫共享制造、共享工厂）是其中比较典型的模式。它也是工信部《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》所列的九种服务型制造模式之一。

产能共享的主要形式是：针对有一定相似性的制造业企业，例如同行、同区域企业等，提供制造产线、工业设计、供应链管理、节能环保、检验检测等方面的能力，或者基于自己在这方面的技术能力搭建共享平台，企业不必有自己的产线制造、工业设计、供应链管理、节能降耗等能力，而可以在平台上按照自己的需要来直接获取这些能力，实现降本增效的目的。

这种模式对产业链影响更大、更深，是对原有产业链的一种重构。

拿钢板切割共享平台云切来举例。在制造业中有一道工序，是把一块大型的金属钢板切开来变成金属件。这其中有一个专业术语叫套料率，用以衡量钢板的使用率。以前是制造业企业采购板材后再去切割，按照云切的统计，套料率不到68%。

云切在上游集中采购钢板，面向制造业企业提供共享钢材切割，线上接单后把订单派到加盟工厂，并在线上把订单发到边缘侧，按照加工质量和精度的要求，控制进行火焰切割、等离子切割、激光切割等，把钢材切开。

云切钢板切割共享平台的交易流程

这样的好处是，共享切割后套料率能达到83%，即钢板只有17%的面积是浪费的，原来则有32%的面积是浪费的。

差异出现的核心原因在于：

一方面，共享切割工厂可以把大件和小件一起做。大企业自己有切割线，只会生产大件没有小件生产。通过共享去接小件才能去把套料率提上去，大件小件组合在一起使用率才会最大。

 

另一方面，大件小件放在一起，把排单的交付顺序、切割质量都要做到精度控制。排单方面，可以用AI算法算到最优，把板材面积做好规划去提升利用率。切割质量方面，切割控制的精度管理、质量管理可以有物联网手段去解决，通过工业互联网平台能控制机器去切割。

这个商业逻辑是一个完整的闭环，实现了制造业服务化。

• 下游客户不需要买一台切割机、买一块钢板，它要的是已经切完的成品件，对它来说买服务就好了，按照件数来付费；

• 在上游集中采购钢材，又进一步降本，采购价便宜下来就有毛利了，这个利润大家可以分享；

• 切割机开工率利用率一般只有30%-40%，共享之后，可以把开机率和利用率提升到70%-80%，资产平均每件成本可以降下来。

这样，商业逻辑改变之后，单件成本比正常自己做这件产品成本要低30%-40%以上，这30%-40%它可以跟甲方分润、只要质量可控，交期可控情况，甲方就愿意干这事，它就把更多的加盟店拉上，形成工业互联网的平台经济。

除了钢板切割，在陶瓷、玻璃、PCB等领域也已经涌现出了一些共享制造平台。一位业内人士对虎嗅Pro表示，这是目前工业互联网发展比较成熟的应用，在2019年发展地不错。

黄路川认为，服务化会把制造业从重资产状态逐步变成轻资产状态，从一个制造业的设计研发、采购、制造、供应链、销售一个紧耦合的公司变成一种松耦合的能力结构。现在所有的公司形态都是紧耦合的，当每个模块都服务化后，会产生很大的变革。

定制家居行业这些年来的变革就是很好的例子。

从商业模式九要素的角度看，这种服务化模式，在分销渠道、客户关系、收入来源、核心资源及能力、成本结构等方面都有了很大变化。

这种“产业链重构型”的服务化模式，在几种商业模式要素上各发生了怎样的变革？全维保、合同能源管理具体又是怎样的服务模式？定制家居行业出现了哪些服务型的变革？感兴趣的读者可以加入虎嗅Pro会员，解锁关于服务型制造的这篇文章来深入了解一下。同时，加入虎嗅Pro会员还可以解锁《犀牛智造背后，是阿里怎样的图谋？》这篇文章，了解一下犀牛智造这种共享制造模式为什么从服装行业做起，下一步还有可能做哪些行业，落地难点在哪儿。

制造业各种行业都能服务化？

目前制造业服务化还处在早期的阶段。

就第一种类型即“产品延伸型”服务来说，服务化需要良好的数字化水平，需要普及率高的工业互联网提供广泛的设备接入，有大量的工业数据生产出来，才有可能为企业形成服务化能力提供支撑。而工业互联网的普及率现在还不够高。

就后一种类型即“产业链重构型”服务，需要工业互联网起到一个基座的作用。在这个基座之上，有设备接入，有面向开发者的开放平台，有交易可信智能合约的平台，保证交易能执行下去有智能合约的保障，保障设备能够理解、能够远程控制、接入，保障有各种应用的报表开发，软件逻辑开发能够在代码平台上开发出来。

在黄路川看来，工业互联网能带来商业模式变化，因为工业互联网可以在设计端接设计图纸，可以了解工厂的产能情况，可以拆单拆到不同工厂，可以把设计图纸转换格式变成机器加工的程序下发，可以进行生产过程的质量控制，然后把这些东西组装起来，再进行物流运输监控。

他认为，未来所有的制造业都可以被模块化，从而实现服务化。即，把一家公司从头到尾做的事情变成了一组在各自领域有优势的服务业公司能够合力提供的事情，通过一组平台能够把行业客户服务起来。

不同类型的行业，服务化进度会不一样。黄路川认为，从顺序上来看：

首先会被服务化的是跟消费品相关的离散制造业；第二段是半流程半制造，比如说玻璃、造纸；最后就是流程行业服务化。

#加入虎嗅Pro会员，了解不同产业服务化顺序先后的逻辑，以及头部、腰部公司对制造业服务化的不同态度。

制造业服务化的难点在哪里？

看上去很美好，制造业服务化是否会快速推进呢？目前来看还是有一些制约因素。

就“产品延伸型”的服务化转型模式来说，制造业企业决定是否要走上服务化道路之前，需要先算一笔账——为客户提供一套基于产品的服务、解决方案，要做技术投入，要经历一个全面数字化的过程，后续将服务产生的数据运行在云上，还要将解决方案交付到企业，都是成本。这些成本能否被服务化所带来的收益覆盖，是企业需要思考的问题。

在收入方面，客户会否接受服务而不是产品，也需要依据行业不同情况来确定。客户可能需要的确实是服务，客户也会考虑成本的问题，买漆自己刷，成本比购买上门刷墙服务要低很多，客户会选哪个呢？智能施工也是类似问题。

就“产业链重构型”服务来说，难点首先在于工艺的壁垒，工艺越简单的行业，相对来说组装起来的服务化会越简单。第二个难点则在于物流成本，制造业服务化本身，是集中一家来做，还是分开来每家自己做，跟物流成本有关。除了这两个限制因素以外，还需要工业互联网平台把产业链给串起来，信息上可信互通，保证有付费，有分润，保障技术可控，信息不会被泄密，知识产权不会被侵犯。

企业内部也有阻力，反对变革。这其中主要是灰色收入利益影响，比如原来板材切割利用率低，有人通过卖废铜烂铁赚钱，现在利用率高了，卖废铜烂铁的人赚不到了，阻力就出来了。所有的制造业服务化都是降本增效，对原来使用者来说，一旦降本增效了，从失效过程当中盈利的那些人利益受损，就会成为服务化变革的阻力。

在具体实施当中，另一个难点在于去找到产品细分，找到最大的受益垂直领域，形成服务细化的能力。换言之，就是很难去测算清楚在哪个产品先做试点，同时相应去做组织架构的设计。制造业服务化是一个试点工程，不能用简单的KPI管理办法去考核，但制造业又习惯于遵守一个很强的流程管理。制造业服务化过程中，这种心态需要调整。

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