本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：张思宏，头图来自：视觉中国

亚马逊看来是真的成功了：

• 股价连创新高--现在已稳超3400刀，在过去的10年涨了40倍；在过去的20年间涨幅超1000倍。

• Jeff  Bezos 的个人财富超越巴菲特，成为全球No.1。

• 2018年被评为“全球最具创新精神公司TOP50”。

• AWS（云计算）的年营业额比其他所有竞争对手的营业额总和都高。

• 170亿刀收购 Whole Foods 进军线下超市；再加上早前开的线下书店，利用技术创新推出的Amazon Go线下食杂店，重新定义OTO格局的意图呼之欲出。

• 以ALEXA/ECHO为代表的AI和机器学习产品逐渐占领市场，将商业触角从电商延伸到多个领域，大有靠技术领先提前布局未来的趋势。

• ……

虽然从电商市场占有率的角度来看，亚马逊在中国被阿里、京东打的满地找牙，甚至最后还黯然退出了中国市场（电商部分，目前仍然保留了AWS/KINDLE和全球开店）。但如果放眼全球，你不得不承认，亚马逊正在从一家“GOOD”的公司往“GREAT”企业的路上飞速的奔跑着，而且越来越快、越来越领先。究竟是什么，让一家出生才20多年的公司能取得如此巨大的成功？坊间给出了多种解读：有谈战略布局的；有聊技术创新的；还有从创始人的性格特点/人格魅力来分析成败的，林林总总不一而足。

那么从一个资深职业经理人，同时又是亚马逊前员工的角度，我是如何解读亚马逊成功的秘密的呢？接下来就让我用自己的亲身经历，来和大伙分享一些外人可能看不到的关于这家公司最与众不同的几个特质。

我是2012年4月加入的亚马逊中国，前后一共待了5年多。在加入亚马逊之前，曾供职过多家全球500强企业（可口可乐/麦当劳/戴尔计算机），担任过从销售、市场到运营、客服的多个岗位，中间还“冲凉式”的经历过一家民企，因此总的来讲应该可以算是个职场老鸟了。这些供职过的企业各有千秋，但让我印象最为深刻的还要数亚马逊：因为只有她，真正实现了每一家企业都在讲的，但都没有踏踏实实地做到/做好/言行一致的一件“小事”：

那就让我带着大家一起，重走一遍我的亚马逊之旅，通过几个最最“普通”的案例，来道出这家公司之所以伟大的原因：

1. “这家公司的洗脑工作做得还真不错！”

2011年底亚马逊中国通过猎头找到了我，经过初步的电话沟通之后，我就专程飞到北京展开了一场马拉松式的面试：一天之内和8个人背对背的面谈到最后我的舌头都快直了。现在回忆起来大部分的对话内容都记不太清楚了，但是有一个细节让我印象非常深刻：

在每个聊天的最后，面试官都会问我是否有问题想问他们，于是我问了他们每个人一个相同的问题：“请问你能否告诉我，亚马逊最伟大的企业文化是什么？“ 坦率的讲当时我一半是好奇一半是憋着坏的，就是想看看他们的答案到底有多么不同。可结果却让我大失所望，因为所有8个面试官的答案惊人的一致，而且是一字不差： 

2．“这帮家伙是不是疯了？！ 

因为“价钱”合适，经过两个月的谈判，最终我决定接受亚马逊的Offer加入这家公司。记得是上班后的第三个星期，我按照公司的规定去位于成都的客服中心参加Customer Connection的培训（按照亚马逊的惯例，每位进入公司的管理人员必须在一定时间内到主动的去客服中心参加为期一天的“客户连接”的培训，包括接听客户电话、和客服人员沟通了解客户的声音、认领任务回到工作岗位后做旨在提升用户体验的项目）。

当时我坐在一个参加工作刚一年多的客服小姑娘旁边收听了一个多小时的电话，其中的一个用户投诉电话以及电话结束后所发生的一系列事件，给我留下了可以说是“惊悚”的印象：

一个客户买了一本柴静的《看见》（这本书在当时非常畅销，在亚马逊平台上的销售额应该是以百万计的），收到后才发现其中的第100和101页之间的纸没有裁剪开，于是她打电话来投诉表达不满。我跟听电话的这位客服女生服务态度非常好，她一边问了客户的一些信息（订单号/产品名称/问题的详细描述），一边及时安抚客户同时迅速承诺会帮客户全额退款，然后还答应送客户一张价值10元的礼品卡以示歉意。客户当时非常满意，整个沟通也进行得颇为融洽，很快电话就讲完了。

听完整个对话环节后我对这个客服人员的专业素养和以客为尊的服务态度非常欣赏，正当我想要表扬她几句时（因为我是她的老板的老板的老板的老板），这个妹子接下来的几个动作让我无比的好奇和震惊：只见她点击屏幕上的一个按钮然后写了一两句话， 接下来奇迹就发生了：

这本一天可以给亚马逊创造无数营业额的图书立刻就被下架了！就是说客户不能在网上买了！ 

我大惑不解的问她：“你刚才干吗了？为啥这本书不能卖了呢？！” 

“哦，Peter，因为我刚才查了后台数据库，发现在这本书的客户投诉记录中关于这个问题已经有两个客户重复投诉了，所以按规定我把它Andon Cord（按灯）了，怎么，有问题吗？”

“ what ？! "......

一本卖的这么火的书你不用找组长批准；经理确认；财务审核就这么按一个按钮就把它下架了！？ 

一个月薪2000+块的基层客服有这么大的权力？！ 

我管理了十几年的客户服务了还从没见过这么“不着调”的管理机制啊？这个客服代表不会是在忽悠我吧？！

带着满脑袋的问号我找来了客服中心的总经理（我的直线下属）进行确认，结果才知道这不但是真的而且始作俑者就是亚马逊的创始人Jeff  B，当年他就是像我这样做在一个叫Peggy的客服人员身边听电话，发现有大量的客户因为同样的问题反复投诉而根源始终得不到快速解决，而且一线员工明知这是批量问题却无能为力只好重复解决个体的投诉而无法根绝后继的投诉。

于是Jeff不顾成本的压力力主上线了这个工具，完全授权一线员工，不管这个东西的价值如何能卖多少，只要有问题就立刻下线停止销售。随后这个工单就会通过系统发到相关的部门进行调查，一追到底直到问题的源头得到解决这个产品才能再次上架。

这真是一个疯狂的公司啊！我管了10几年客服部门了，还从来没见一个公司敢这么搞！

短暂的惊喜和佩服过后，我的心里很快就升起了一丝疑虑：难道他们真的不顾及成本吗？万一客服人员滥用这个权力怎么办？万一客户说假话怎么办？请问如何控制呢？

3．“原来他们是来真的！！” 

很快我的疑惑就变成了现实：为了考核一线员工Andon Cord的质量，公司特别对管理层设立了一个指标：最大不能超过2%的不良率 （意思就是说如果员工操作了100个下架，那么最多不能超多两个错误下架），而且每周都要和西雅图的全球营运副总裁Review。记得在我加入公司的第三个月就出事了。

随着业务量的增加有一段时间公司招收了大量的新员工，因为对流程不熟，这批新员工产生了大量的错误“按灯”，以至于有一个星期的不良率达到了3% ——超标了！一看到指标变红我马上凭着过往二十年所积攒起来的“丰富”的营运管理经验，雷厉风行的要求团队调查原因然后立刻采取了行动：

• 修改“按灯”的流程：从本周起任何超过两个以上商品的下架都必须经过组长审批；5个以上的要经理批；20个以上的总经理批。依此类推直到我这一层。

• 周末立刻通知全场，务必落实到每个人。  

• 从周一起严厉处罚不执行新规定的个人，发现一起查处一起决不姑息！

做完这一切之后我才稍感心安，很快我就迎来了和全球高级副总裁的周例会。当我报告完上周超标的事件后，立刻话锋一转，主动的告诉了我的老板我是如何的快速反应；坚决果断的采取行动；目前局面已经得到了扭转；干部群众情绪稳定；一切形势都已在我的掌控之中。

全套动作打完后我停了一下，满心欢喜的期待着我的老板能给我几句肯定（按照我20多年的职场经验，这样做绝对是不会有问题的）。可是结果大出我之所料：我的话音刚落，那个我一辈子都忘不了的法国老头，就开始操着浓重法语口音的英文把我一顿臭批：“Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义！！为什么我们要把流程搞的这么复杂以至于让我们的一线员工无法最快速/最有效的帮助我们的客户？！如果是培训的问题那我们就解决培训的问题；如果是人的问题那我们就解决人的问题；如果是系统的问题那我们就解决系统的问题！可是我不明白，你为什么要阻止我们的员工去做他们认为对客户好的事情呢？！难道那些坐在办公室里吹着空调的经理，会比正在和客户通着电话的员工更了解客户的痛苦吗？！

在一个电话两端坐满了全球高级副总裁/中国区营运副总裁，年薪加在一起好几千万（搞不好可能过亿吧——我确实不知道这帮大老板工资具体有多高）的一个小时的会议中，我被这样劈头盖脸的洗刷了半个小时。那天的电话会议结束后我就一个感觉：看来这家公司真的是来真的！！！ 

“关注用户体验” ——这句话是亚马逊发明的吗？当然不是。这句话只有亚马逊讲吗？当然也不是。那为何亚马逊能实实在在的做到这一点呢？究其原因，是因为她做到了以下的三点：

• 借助系统（Systematic）的力量。

• 以行为（Behavior）引导结果（Result），而不是以结果引导行为。

• 关注长远的目标（Thinking Long Term）。

在亚马逊内部广为流传着一句据说是来自Jeff  Bezos的管理名言：

那何为“良好的意愿”呢？比如说贴在墙上的企业文化标语；写在员工手册里的行为准则；领导每天挂在嘴边的漂亮话；和奖金挂钩的“客户满意度”KPI，这些看似很美的东西其实都是窗户纸，一捅就破没啥卵用。真正对企业有价值的其实是“机制”，再说的土一点：那些“员工愿意做（因为不费劲），而且做了有 “好处的”的东西，就叫“机制”。

比如说前面讲过的Andon Cord “按灯”吧：一线员工每天要接50多个投诉电话，本身就已经够忙的了。如果你这时规定：所有用户反应的问题必须通过写email、填工单、向组长申请、由经理审批、报财务部核算的流程才能解决，那么我可以很负责任的告诉你，没有一个一线员工会“愿意”汇报问题、帮助客户的，因为太麻烦了！最终的结果必然是：你把员工当傻子，他就一定会装傻糊弄你！

再来说说什么叫“做了有好处”：在加入亚马逊之前，我一直把“任何不和金钱挂钩的管理行为都是耍流氓”这句话当作企业管理的真谛。因此那时的我认为提升“用户体验”最好/最有效的方法，就是把每个人的工资/奖金和KPI挂钩（客户满意度）。或者换句话说，就是：只要有了好的结果，就一定会有好的行为。可结果呢？

基层的员工为了能拿到奖金拼命做假数字来欺骗中层；然后中层的管理者闭着眼睛拿这些假数字去向高层邀功；高层的领导不知道是真傻呢还是装糊涂，装出一副兴高采烈的样子欢庆“胜利”——至于外部的客户是否真的满意？用户体验真的提升了没有？那就无人关心了。

亚马逊也关心数字和结果，可她更关心的是你的“投入（input）”够不够，而非“产出（output）”多不多。再拿“按灯”来举例吧：如果你“按灯”的次数多（也就是意味着你发现和报告的客户问题多），那你将会受到表扬甚至是奖励；如果稍后通过后端的调查发现你的“按灯”是错误的，那员工只会受到辅导（告诉TA下次然后避免）而非批评和惩罚（扣奖金）——这样一来员工的“好”的行为就会被慢慢的培养起来（帮助客户解决问题），而最终的结果当然就是水到渠成的了。

几年前曾经有一个记者采访Jeff：“外界普遍认为您是一个具有长远战略眼光的企业家，那能否请你预测一下，在未来的10年、20年里整个互联网行业将会发生什么改变？亚马逊又将作何应对？”就在记者满心期待的，想要听到这位互联网牛人高瞻远瞩的宏论时，Jeff当头给他泼了一盆冷水：“我不知道未来会发生那些改变，但是我知道在亚马逊有一件事永远都不会变，那就是：“我们要做全地球最以用户体验为中心的公司”。

你敢不计成本的授权一线员工下架任何一款热卖的产品吗？你敢忽略短期的商业损失不顾一切的去做对用户有利的事情吗（不删用户评论，不灌水，不改排名）？你敢鼓励所有的管理人员都去“耍流氓”，牺牲“辉煌的结果”而只关注于“正确的行为”吗？

估计很难吧？所以你现在相信我说的没错了吧：亚马逊的成功其实很简单，但要想做到真的很难！

本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：张思宏