今天发布的喜茶深案例下篇，妙投将重点讨论一下喜茶是如何在市场上树立起差异化定位的，而这种定位又是如何影响了企业的运营效率，一定程度上局限了喜茶的扩张步伐的。
紧接着，妙投探讨了喜茶开创复牌喜小茶是否是一招好棋，胜算几何？
最后，本文还深度讨论了喜茶和蜜雪冰城道路之争的实质，以及哪条路线更有可能做大。
本文共1万字。
你可以点击此处，回看喜茶深案例上篇《为什么喜茶需要融那么多钱？》。
喜茶为什么不跑快？
回溯喜茶的前史，会发现这是一个关于以产品立足、口碑立身积攒品牌势能，再以融资作为弹药，加速开店扩大规模的故事。
这个故事一直很说得通，直到类似蜜雪冰城、古茗这样有着数千乃至上万家门店的加盟茶饮品牌进入资本和舆论的视野。
那不妨看看喜茶扩张的瓶颈何在。
前文妙投讲到，喜茶的产品工序较为复杂，为保证口感，需要大量人工投入，一条动线需要至少13个人。目前，喜茶一家大店需要60人，一家标准店20人左右，分班倒。
伴随工艺复杂的，还有产品标准化程度不高、出品不稳定的问题。虽然喜茶很早有了SOP，将制茶流程切分为若干环节，每人负责一个环节，但依赖人工就意味着生产的不稳定性。
与之相对比，星巴克则已经把所有产品的制作流程简化到4个步骤之内就能完成，在全球数万家门店内实现标准化的管理和品控。
因此，若将喜茶与一家排队可观的传统奶茶店相比，但无论从原材料成本还是人工投入，都决定了其服务能力存在上限。这些无疑会吃掉喜茶的毛利，拖慢其开店速度。
并且一杯喜茶卖到30元以上，又局限了其客群。
所以喜茶想要进一步做大，怎么办？
一个直观的答案是，进一步的标准化。然而，对喜茶而言，无论如何，标准化都不能变成目的。
“喜茶能够成功，是因为做了大型标准化品牌不应该或不能做的事情。”一位熟悉星巴克的茶饮行业专家对妙投说。
“在星巴克做产品研发，首先要考虑，这个原料能不能工业化采购，能不能够全网标准化配送，甚至再回到门店，这个员工操作是不是够简单方便，包括机器设备的配置，吧台工作是有标准化的，不会再有别的东西了。你考虑这个东西，最后反馈给到研发，结论就是算了，不做这个了。”
喜茶就反其道而行之——产品第一，为此可以全方位不计成本，不管供应链和门店操作是否有麻烦，也不管原材料有多贵。这对于市场后发者而言，的确是个颇为有效的策略。
“标准化和口味当中，如果要牺牲某一个，我们会先保留口味。”张骏表示。
可见，喜茶就是要在效率和体验之间找到一个最佳实践。换言之，就是在保证口感的前提下，最大化其效率。想实现这个目标，核心还是在提升门店运营效能上做文章。
目前来看，这有赖于两个方面，一是尽可能进行流程优化，并尽可能的提升流程中每个环节的效率；另一方面也需要把各种生产工具与技术运用的更为充分。
在流程优化方面，作为一个仅有9年历史的企业，喜茶尚有不小的功课要补。而由于要在效率和体验这对矛盾中找到自己最好的解决方案，喜茶在管理方面可以从成熟连锁品牌借鉴的经验其实并不多。
“（喜茶原本）一个人要把所有饮品从头至尾做完。麦当劳有个工作站的设置，固定的人站在工作站，减少动作，就会更快，对我们来说，这个精益管理的理念，工作站的设置，岗位平衡等等是可以借鉴的。而在饮品行业，很多时候出品速度快，是因为流程极简，甚至牺牲了产品的口味。”张骏解释。
张骏对妙投总结，喜茶是餐饮，加工厂流水线，加饮品店，这三者的结合。
“我们有很多原物料要来处理，这其实是厨房的功能。我们生产的时候，制作饮品像工厂的流水线一样，每个人站不同的岗位，但同时它又有饮品店的空间，要服务给顾客，所以它是个结合体。”
在喜茶，仅饮品制作就需要5个岗位（甚至还包括一个试吃的岗位）。“我们希望每一步都会激发食物的特性，最后呈现出来是一杯完美的饮品，前面厨房里面还有不同的步骤，切水果、洗水果，捣果泥这些东西。它就会变得相对比较复杂”张骏说。
在通过工具与技术提升门店效率方面，则可以举两个例子。
比如，喜茶与供应商一起开发了煮茶机，改变了过去每一壶茶都要靠人工泡的问题。“这个煮茶机有芯片控制，它可以按照我们的标准，煮出跟手煮茶尽可能接近的味道。”张骏表示。
与之类似的还有喜茶推动供应链研发生产的芝士机，过去要严格配比原材料，用打蛋器手打成类似巧克力糖浆般的质感，现在则以机器解决。这个芝士机既能自动定期搅拌，又可以冷藏保鲜。
再进一步看，趁着势能依然在高位，喜茶需要在供应链上，特别是工厂化生产上做更大的突破。只有如此才能支持有效的新品研发，真正提升门店生产效率和产能，做更稳定便捷的服务。店，也才开得出去。
喜茶早年非常坚持在店手制，一是为了保证新鲜，也是由于在门店规模不足时，找工厂代工的成本也会大于店中的人工处理的成本。
以喜茶的芋泥波波为例，2016年这款产品首次上市仅三四天就下架了。其原因在于，喜茶当时的芋头是到店加工的，结果在削皮环节，芋头的植物碱让店员的手发痒临时采买了一批手套，而且芋头蒸制的火候差异也非常影响最终成品的口感统一。
“买回来的货就这样直接扔掉，差不多有100多万。但第二年我们又重新推出了，换了原材料和工艺，包括换了产地，整个就好了。”聂云宸表示，第二年，喜茶找了代工厂生产出新鲜芋泥，冷冻送入店中。
可见，标准化和效率不能完全依靠人工，那就只能在保证口味的前提下，更多依靠工厂。比如，部分用NFC果汁（非浓缩还原汁，是将新鲜原果清洗后压榨出果汁）替代鲜榨果汁。
这事说来容易——找工厂就是了，但背后实则考验的是喜茶与供应商们的协同与关系深度，能将供应商整合到能够发挥极大的力量推动整个企业壮大并非易事。
聂云宸在这方面也走过弯路。
妙投继续拿芋泥波波为例，这款产品的临时下架让供应商一下子失去了几个月的生意，虽然喜茶没短少供应商一分钱，却让对方没有了安全感。
“我们应该多跟别人做事先沟通，就算我们要下架也要告诉别人为什么，以前我们很多时候连为什么都不讲。”聂云宸反思，还是要跟供应商有更多的沟通和交流。
“那时候我们做得更简单粗暴，只盯着消费者的口味上感受。但后来你会发现很多东西是很微妙的，它只是一个载体，每一方面的立场还是值得兼顾的，每个视角都值得尊重。”聂云宸说。
供应链工厂化的确可以减轻喜茶在门店的部分运营压力，但为了保证产品口味，喜茶依然不会走向星巴克的那条过于标准化的产品之路。
这意味着，随着喜茶开出越来越多的门店，其运营管理的挑战仍然巨大。
最大的遗憾
“产品为起点，品牌为终点，中间是内容，底下支撑这一切的是运营体系。”聂云宸总结喜茶道。“我们不断审视这台机器的转动，我们不断审视哪里有问题，要加强，要补一些润滑油还是怎样。”
作为支撑的运营体系之中，最关键的要素实则是人——人是一切的驱动因素。就从最末端与用户体验最直接相关的产品来看——既然喜茶的产品依然需要人工来完成最重要的交付部分，那么人工效率的提升就是拓展门店的核心抓手之一。
那么，喜茶这家机器的稳定运作与不断扩张要靠什么来实现？靠组织，靠对人的训练与管理，选拔与培养。
妙投当时问聂云宸，过往这些年对他而言最大的遗憾是什么？聂云宸回答的落脚点也的确在“人”。
“我们最大的遗憾就是还不够深刻地认识到人才的重要性。很多人才来公司来得太晚，如果早一些，就算早一年半年情况都会更好。在招优秀人才这件事上的行动缓慢，是我前两年的一个失误。”聂云宸说。
为了快速补足人才的短板，2018年开始聂云宸从思想到动作都有了很大的转变。“如果在招人上因为少花了一分钟而引进了不够优秀的人才，那么在现实工作中就要多花几个小时甚至更长的时间去纠正这个错误。现在我每天都要花几个小时用在面试上，总监级别及以上的岗位我都要亲自面试。”
这对聂云宸而言，实则是很大转变。此前他很少来公司，更别提亲自管面试这种很“枯燥”的管理工作。
人才选择上，产品研发、设计、品牌等岗位，聂云宸倾向于招聘毕业生，因为这些都是直接向消费者传达喜茶理念的岗位，聂云宸更希望招进来的人是白纸一张；而对于门店运营、供应商管理、技术等岗位，聂云宸则会引入成熟的人才，比如引入星巴克、麦当劳等成熟公司相应岗位的人才，然后放心把这些环节交给这些更有经验的人。
“我的做事风格是只关注最大的事和最小的事，最大的事就是品牌建设、战略等，最小的事就是各种细节。而中间的各种管理运营等工作，就需要不断引入优秀的人才去逐步完善。”聂云宸说。
此前只关注产品和品牌的聂云宸，随着喜茶的快速发展，也渐渐明白了一个公司的价值不光是为消费者提供好的产品，也需要为加入这家公司的员工提供一个可以自我实现价值的平台。
优秀人才引入的同时，喜茶也开始着手搭建自己的管理体系，而这就要靠张骏这样富有经验的高管去负责落地。
张骏认为，餐饮连锁企业最重要的角色只有三个，分别是一线做产品的人（在喜茶就是调茶师）、店长和CEO。“调茶师直接和用户交互，他们决定了用户对喜茶的最直观体验；店长管理的门店是最小的独立核算单位，是整个商业模式成立的基础；而CEO就是把握大方向的人。因此理论上，喜茶整个公司所有其他的岗位，都是在为这三类人服务。”
目前喜茶的CEO就是创始人聂云宸本人，因此他的成长速度直接决定了喜茶这条船将航行到哪里，以及能开多快，这个没办法靠管理手段解决。而店长和调茶师的选拔、培养、职业上升通道的设计等管理体系，则需要张骏等高管去逐步建立和完善。
以调茶师岗位为例，在喜茶，调茶师更像是一门手艺的学徒，这门手艺既有“配方”这样的明文规定指导，同时也需要老师傅手把手教授学艺的“法门”。因此喜茶的调茶师入职后，都要以师傅带徒弟的方式，被手把手培训足够时间才能上岗。“并且上岗前，徒弟还要给师傅做一杯金凤茶（喜茶的创始茶，是聂云宸调制的配方），师傅喝了满意，徒弟才算正式学成。”张骏说道。
这样的师徒制设置，即保证了喜茶能不断培养出合格的调茶师，也在内部培养了一种激发个人荣誉感的文化氛围。“一个老调茶师培养的徒弟越多，他个人的成就感和荣誉感也就会越强。当然除了精神奖励，我们也会给师傅一定的物质奖励。”张骏对虎妙投说。
对于店长的培养，喜茶除了积极引入星巴克等成熟的管理经验外，也在积极探索本土的一些创新做法。“我们正在尝试店长合伙人制的模式，但效果可能要到明后年才能显现出来。”聂云宸说道。
随着喜茶的发展壮大，其确实必须快速补齐自己在运营管理和人才体系搭建方面的短板，但这同时也是一个威胁，因为随着加入公司的人越来越多，喜茶自身的企业文化和品牌理念可能会被稀释。
“如何平衡好这对矛盾，对于喜茶而言才是最具威胁的挑战。”聂云宸对妙投说。
成为超级品牌
运营支撑开店和扩张速度，但什么会构成一个品牌的真正壁垒？这个壁垒会来自于产品么？来自服务么？来自管理么？
“我们认为所有明确的东西都只是起点。起点的东西特点是什么？它立竿见影地产生很多效果。但因为它很明确，所以第一它的效果会递减，第二就是因为它很明确，所以所有人都可以做出类似的东西。”聂云宸如此回应妙投。
“就像是一个复杂的体系，一个组织建设，一个供应链，都可以做出一样的东西，就像iphone也一样，虽然是很复杂的一个产品，但随着时间的推移，你都可以越来越接近它（的产品水平），所以这个东西只是起点。”
在他看来，在这个过程中还有一些东西会成为终点。“终点的东西有一个特点，一开始你做了可能跟没做一样，它是石沉大海的，但它慢慢积累，一旦产生效果，这种效果是不可逆的，它是非常强大的。”
所谓终点，在消费领域，只有两条终极道路，要么成为超级渠道，要么成为超级品牌，唯有此才能形成头部效应，强者恒强。
喜茶无疑是要奔着成为超级品牌去的。
所谓超级品牌，在聂云宸看来不是为了满足消费者确定的需求，而是要创造新的需求。因此，刚需品类易出渠道品牌，而非刚需品类易出超级品牌。
“就像喜茶，不是所有人都必须喝喜茶的，理论上可以不喝的，而喝的人只是单纯地喜欢喝而已。因此超级品牌的核心使命是，给消费者提供购买的理由。”他说。
有意思的是，以往在我们讨论那些全球性品牌的时候，比如麦当劳、星巴克、可口可乐、耐克，会发现他们既有品牌声誉、消费者认知，又有规模；而再看喜茶，有品牌声誉、消费者认知但规模不大、而蜜雪冰城和古茗，虽有规模却缺少足够的消费者认知与品牌声誉。
妙投举个例子来说明这种反差：你若请朋友喝一杯喜茶、星巴克，你和朋友都会觉得这是体面的心意，而若换成请喝蜜雪冰城和古茗，则很难给你及朋友这种心理感受。
“真正的品牌代表一些理念，一些价值追求，当你在购买它的时候不仅仅买的是这个商品，还有这个商品附加的一些你所认同的理念。”聂云宸对妙投解释。
“我们想传达的酷、年轻、灵感、设计等理念，虽然很虚，一开始对喜茶的发展也没有什么帮助。但一旦在用户心中，这些理念和喜茶的品牌实现了强绑定，那才是喜茶真正的成功。即使追赶者模仿了我所有的东西，但这个品牌他们无法模仿走。”
然而，这些听起来玄之又玄的东西又是如何造就？
聂云宸在2017年提炼出“灵感”这个关键词，紧接着就围绕这个词来强化喜茶的品牌。“他觉得“灵感”这个词有点虚，正好虚的东西是最好的，因为太实际的东西就没有那种感觉，他提炼这个词。然后就根据这个词去延伸了‘灵感之茶’。” 紫瑜说。
现在喜茶的品牌打造进入了一个更高的阶段，即围绕着“灵感”和“打造中国品牌”这两个最核心的关键词，强化品牌的“高级属性”，也就是价值感。
“我们觉得最好的公司、最好的品牌，其实是很有价值感的品牌。”紫瑜解释道，所谓价值感，与价格无关，比如聂云宸就常对她举一个例子，3块钱的可乐比300块钱的某国内品牌服饰更有价值感。“其实价值感就是一种感觉，你很难说出来，因为品牌一旦把它说得很清楚就不酷了，就要大家去领会。”
紫瑜2016年加入喜茶，正是这年，喜茶并开始以公司的形式正规化运作。她是聂云宸招募的第一个品牌相关的人员，90后，入职职位为策划专员。如今，她已经是喜茶品牌方面的最高管理者。
“面试我的时候，Neo也没有问过我的作品和工作背景，就跟我聊一些他的创业史。他还问我一个问题，让我用一些关键词去形容喜茶，他可能觉得我的那个答案跟他心中想要的品牌人员比较符合。我当时说的是酷和有趣，还有年轻。现在这几个词也恰好是我们的品牌关键词。其实他就是凭感觉招的我，我也没什么经验。”紫瑜对妙投说。
据紫瑜回忆，她到喜茶一开始最主要的工作就是做联名活动，所执行的第一个联名是和Uber。当时喜茶在深圳海岸城开店特别火，热度和势能都高，Uber便主动找了过来。第二个具有里程碑意义的联名，则是到上海火爆后与美国化妆品牌贝妃玲的合作。而真正让她受到聂云宸认可的，是3年前她跟广州W酒店谈成的联名，这也是她独立谈成的第一个联名。“W跟我们品牌调性比较符合的，其实他个人还是比较喜欢W酒店的，整个调性比较酷。”
“联名其实只是我们做内容的一个手段，而不是目的。我们的目的还是想创造出更酷的内容。之前做过的联名虽然多，但是我们还是会挑选的，最起码无论是品牌调性还是设计那些方面要跟喜茶相符。现在联名我们会做的非常谨慎了”紫瑜说。
可见，喜茶这些年的增长动力主要靠产品和口碑，同时，在势能蕴蓄阶段，聂云宸也同样懂得借势来提升自己的品牌质感。
有意思的是，喜茶至今仍没有市场营销部门。而品牌部门最核心的工作是内容创造。
“我们做品牌内容其实是不直接去跟销售挂钩的，但是我们不断做这些东西，会把品牌势能变得更强，间接性的导致我们的销量变得越来越好，不是直接，是长期间接性的。”
紫瑜表示，喜茶的内容方法与其他公司并不相同。“我们特别怕外招一些渠道思维特别强的员工，他们所做的一切，是以市场转化率为主的，它是看销量的，是卖货的。”
聂云宸则告诉妙投，喜茶更喜欢招收应届毕业生，因为他们还没有遭受渠道思维的“毒害”。“那些新加入我们的伙伴，我们会在开始就排查其工作方法中‘渠道思维’的东西，并明确指出这些不是我们需要的。”
聂云宸的这种理念背后，多少带着些“古典”品牌打法的意味：在过去，消费品公司并没有“品效合一”一说，直接将品牌纬度的动作与销量结果相挂钩，而是更着力于品牌内涵的阐释与心智渗透。
规模还是品牌？
探讨完喜茶品牌“虚”的方面，我们再来谈谈那些更“实”的方面。
品牌需不需要规模？
答案显而易见，肯定需要。这两者实则互为因果。
在所有涉足线下开店的业态中，有一点几乎颠扑不破，即——规模是壁垒。其逻辑在于，前端用门店规模拉动流量，后端才能带来供应链的巨大议价空间和成本优势，如此以提升企业毛利率，企业才有更充沛的资金去开出更多门店、提升运营效率，进一步建立起护城河。
并且，对于非刚需类的消费品牌而言，很重要的一点是，你要做到无处不在，随时能够唤醒消费者的心智，触发他们的购买欲望。
举一个口香糖品牌的例子（典型的非刚需品类），以往这个品类出货主要依靠各类线下门店的收银台，对于这种非刚需产品，消费者往往看到就会随手买一个，没看到则很难特意买。这几年随着线下渠道的弱化，口香糖整体的销量出现了明显的下滑。
“回到我们的战略，我们要先拉高品牌势能再扩张，品牌势能是有一个自然增长过程的，就算你品牌势能已经很高了，也不可能一年开10倍的店，那样品牌势能也是撑不下去的，这是第一方面；第二方面基于管理，我们一年开几百个店，星巴克、麦当劳那些基数这么大的品牌，一年也就开几百个店，所以我们现在已经开得非常快。”聂云宸对妙投说。
若以一年几百家门店的增速，是否能保证喜茶这个品牌对消费者的足够唤醒呢？再者说了，与蜜雪古茗相比，喜茶目前在门店数量上处于下风。这会给喜茶造成压力么？
喜小茶的开启似乎或多或少在回应如上两个问题。
喜小茶是喜茶酝酿两年多时间，最终在2020年4月在深圳落地的子品牌，依托更小面积的门店提供单价在十几元区间的茶饮品。同时，喜茶还在去年推出了喜小瓶，其形态是进入商超、便利店及线上渠道的瓶装气泡水饮料。
舆论认为，前者瞄上了更为广阔、且竞争对手扎堆的下沉市场，后者则是要依托广泛渠道铺出销量。
但聂云宸首先否认了下沉市场这个概念，他认为喜茶和喜小茶在一定程度上是满足了同一个人的不同选择。
“你有时候需要90分的东西，有时候你觉得60分也可以。”举个例子，喜茶用得是冷藏短保鲜奶和NFC果汁，而喜小茶则用盒装常温奶和浓缩百分百果汁。总之，喜小茶是要基于喜茶的供应链积累，做出符合他心中60分标准的产品。
“对我们来说，真的不是市面上说的，我要去下沉市场，占领赛道，不是这个概念。”张骏对妙投说。
事实上，在聂云宸看来喜小茶只是在星巴克体量以外的部分进行的探索和测试，它更多是一种可能性。
“这两个东西我们在前年已经开始做了，只不过以前不够好，因为我们做东西很慢的，我们从来不定目标，对新的项目非常松懈，一句话就是不勉强，做不好就算了。”聂云宸对妙投说。
“当初我决定做皇茶也是一样的，我还在开手机店，就开始在厨房研发，研发了差不多一年我们觉得还不错，才开店。如果开发了一年两年三年你都觉得还是很难喝就算了，很多事情也不一定非要做成，何必要为难自己呢？”
目前，喜小茶已在深圳、东莞、惠州、广州、佛山、中山等地开出十几家门店。
“喜小茶就像毛细血管一样。喜茶可能是主动脉，毛细血管无处不在，我可以在一线城市核心商圈开，我还可以再开喜小茶，完全都没有问题，其他不同地方都可以开。我们希望喜小茶的使命是，让更多的人，更便利的喝到合适的好茶，来补充到喜茶亲民性。”张骏作为喜小茶的负责人，则如是解释。
在聂云宸构思喜小茶的时候，出发点是针对既有价格带上的产品进行升级，核心落脚点是产品，而非先看中10元价格带的市场，再琢磨用什么样的产品去进军这个市场。
两种思维方式看似差别并不大，但实则是两条分叉的道路。并且，喜小茶除了可以与喜茶共用部分供应链，还能共用聂云宸自成一体的创业方法论。
然而，喜小茶真的不会伤害喜茶的品牌么？
聂云宸对此这么理解：“其实好的品牌公司都只有一个品牌，它是一个品牌体系，只不过会把它用到各个地方。对于奔驰来说既S级也有C级，会有差不多100万的价差。对于喜茶和喜茶来说，这个价差其实已经很小了，但我们还比较谨慎，所以我们用了一个全新的名字喜小茶。”
“它的好处就是你一听就知道那是喜茶，同时它又看起来是另外一个东西，我们没有只像奔驰或者特斯拉这样加一个后缀，那样大家会更加误以为是同一套产品。”他接着说。
一场对话下来，妙投仍倾向认为，喜小茶是针对蜜雪冰城古茗这种门店众多的奶茶品牌，甚至元气森林这样新崛起的饮料品牌，所进行的一种防守型策略。
在喜茶品牌根基尚浅之时，就开拓子品牌，对用户而言，还是会造成一定程度的认知冲突。
喜茶眼下“疼”在哪儿？
行文至此，有一个问题是绕不开的：蜜雪冰城与喜茶所代表的两种模式，谁的成长性会更大？
采访中，妙投并没有直接问聂云宸这个问题，只是刚好从他对其他问题的答案中，找到了他的某种基本观点。
首先，他认为，品牌和渠道不同，渠道可以“农村包围城市”，从较为容易做的市场做起，但对于品牌而言，所有的市场都同样难做，因为“品牌是要实打实地从消费者那里赚到钱的，渠道不直接从消费者那里赚钱，而只是提供一个场，从商户那里赚钱。”
其次，品牌势能打造应该是从高往低走，一线城市往下走肯定会天然有一些优势，这背后实则是他们对于更好生活的追求与向往。
但聂云宸的答案中，对品牌的定义较为狭义，是在30元客单价下对品牌的界定。30元客单价品牌所对应的市场规模，与3元可乐所对应的市场规模显然不可同日而语。
由此可知，如果想做出规模来，定价策略就要发生变化。喜小茶的诞生还是要放在这个语境下去看。
再说蜜雪冰城，本身是一家成立24年，自造血能力相当不错的企业，最近又融了笔大钱。聂云宸对妙投表示，如果无法用好的原料做出10元价格带的产品，那喜小茶大可不必做。但如果蜜雪冰城依托自己沉淀多年的供应链能力，进一步在10元价格带内升级了原料呢？
届时，这两家谁会在供应链上体现出更多的优势？
“高瓴、龙珠同时投了这两家，是看中了新茶饮行业的巨大市场空间，这两年行业增速确实非常可观。”一位茶饮行业近身观察者对妙投表示。“然而，这个行业一定会出现一家规模领先的龙头企业。”
在这位观察者看来，在当下的竞争态势下，门店规模已是新茶饮玩家当前必须首要追求的目标。“规模优势会让品牌从供应商那里获得更大的议价权，新茶饮行业最终还是要通过不断从供应链中压低成本，增厚利润，进入经营正循环。所以，新茶饮领域这几家比较领先的，比如喜茶、蜜雪、古茗都在加速拓店。”
喜茶和蜜雪一个直营、一个加盟，从前端看都需要好产品、品牌口碑、规模优势，两种经营路线背后指向的是两种盈利模式。
直营是个2C的生意，直接服务于消费者。直营以门店聚客，其核心在于售出尽可能多的杯数，同时不断的降低店铺运营的各项成本，其中最关键还在杯数，卖的多、挣得多，靠杯数撑起现金流。因此，对直营模式而言，怕的就是同店销售下滑，或者说，随着门店扩张，杯数却没有明显的增长。
而加盟模式则是个2B生意，服务于加盟商，挣钱主要依靠供应链。品牌总部的收益主要来自于加盟费、管理费、咨询费、设备费、首批物料费、后续物料费、装修费。加盟品牌最关键的是让加盟商能够赚到钱，有更多的人愿意加盟品牌，总部从中筛选出最优质的加盟商，从而走向规模扩大的正循环。
就如蜜雪冰城在其官网上所展示：
“蜜雪冰城依靠供应链赚钱，自建工厂制作核心茶饮原料，成本价供货加盟商；
上万家门店对上游奶、茶、果、咖、糖的采购有溢价优势，能以低成本采购有质量的食材；
物流费用总部承担，低价供料同时，加盟商有利润空间，薄利多销。”
再进一步看，加盟还是直营，这两种经营模式并无谁更胜一筹之分别。最终比拼的，还是企业能否依靠这样的经营模式做大规模、做强现金流。同时，对一个企业而言，经营模式也并非一成不变。
比如，此前以直营立身的周黑鸭，现在也开始做加盟。甚至，如果你在全球范围去观察连锁业态，会发现加盟是更为“成熟”的模式。如，7-11是全加盟的模式，麦当劳是加盟直营并行且加盟为主，星巴克也类似。
最终，连锁业态都是要更多从供应链里要效益的。
如果说喜茶与蜜雪冰城因客群差异不可直接拿来比较，那么喜小茶和蜜雪冰城切类似的价格带，便有了可比性。在10元之内的做一款好的产品，必须在供应链上有着超出其他竞争对手的绝对成本/质量优势。
综合以上，妙投认为，对于喜茶而言，喜小茶不一定非要成立，同时，喜茶想要成为超级品牌，目前的子品牌策略与这个目标又是存在矛盾的。
不过话又说回来，当下，喜茶这个主品牌的品牌力依然在高位，它依然可以在30元客单价中称王，有相当可观的增速。
（石富元对本文亦有贡献）
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