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2021-06-23 23:21
开挖掘机的斯坦福创业者,他总结的“错题本”

本文来自微信公众号:奇绩创坛(ID:founders-first),作者:隋少龙,题图来自视觉中国


留学回国,你是否会有这样的迷茫:


  • 大厂光鲜的收入和履历,为什么还要出去创业?


  • 创业的tips很多,听谁的?


  • 有哪些常见的“坑”是我需要提前绕开的呢?


  • 创业是一种怎样的体验?


创业会遇到的困难和要吃的苦头,估计只有创业者才知道。我们经常能听到很多“成功故事”,但鲜有人愿意坦诚分享自己曾经踩过的坑。


今天的分享来自一位非常厉害的奇绩校友,他是拓疆者的CEO隋少龙。他毕业于斯坦福大学和上海交通大学,曾就职于 Tesla Motors 和 Apple 。跟他禄禄如玉的履历比起来,更打动人的却是他珞络如石的质朴与“接地气”。


斯坦福毕业后的三个阶段


创业前的“打工人”生活和启动创业



第一阶段:在特斯拉和苹果“打工”的日子


2012年在特斯拉做 Model S 的电池,2013~2015年在苹果做 iPhone6 的摄像头。在苹果做工程师其实是一个很舒服的事情,出差都是五星级、公务舱,出差也经常去日本、新加坡一些比较好玩的地方,上半年特别兴奋,仿佛到达了人生巅峰,但下半年就陷入了一个比较深刻的自我怀疑中,觉得在大厂中会被头上的光环迷惑,不知道到底是自己的价值,还是背后平台的价值。


这个怀疑和惶恐便在我心中种下了一颗创业的种子,开始积极参加一些硅谷的线下活动,认识了后来作为联创加入的机器人教育公司的创始人,最初加入只是源于兴趣,因为本身在斯坦福读书的时候,也比较喜欢教一些夏令营或者留学的课,加入之初就做好了吃亏,交学费的准备。


第二个阶段:成为机器人教育公司的联合创始人,从工程师到创业者的蜕变


在这家机器人教育公司工作了大约三年,也是完成了一个从工程师到创业者的一个蜕变。这个过程算是我人生的第一次创业,之前只是小打小闹,比如说在斯坦福倒卖过自行车,在交大(上海交大)的时候倒卖过次品的鞋,这三年时间里面也走了不少的弯路,并且相当于创业失败了,但整体人生价值还是有提高。


第三阶段:独立创业做工程机械的远程驾驶


选择这个方向主要基于两个原因:


第一个是自身原因,自己是机器人方向的技术出身,想看看到底机器人能给挖掘机真正带来什么不一样的价值;


第二个是行业原因,苹果手机在过去十年迭代得已经非常不一样了,但挖掘机过去二十年也没有什么改变,甚至对比两千多年前秦始皇建长城,似乎本质上也并没有发生很大的变化。


创业初期的启示:


当你觉得自己面临的选择太多时,是因为你对自己和每个选项没有了解清楚。


不管是选哪个方向,都会有其附带的风险或收益,关键是需要一个什么样的人真正执行好这个选择。


其实这个世界上创业的点子很多,可以走的路也很多,但一定要想清楚到底哪一条是适合自己的,不要看着别人挣钱就眼红,那可能并不是你的生意。


连续创业者的“错题本”


如何定义连续创业者:连续创业者,坦白来说就是创业失败了,再创业的叫连续创业者。创业成功了再创业的,叫做大佬又入场了。



我认为,当你不知道高考考啥的时候,最有用的就是多看看“错题本”。因为创业本身存在很多未知,你永远不知道明天会经历什么,客户,市场竞争,团队,都有很多未知在里面。


创业成功的案例实际上很可能是幸存者偏差,比方说高考,高考前谁也不知道高考题是什么,这时唯一能做的就是多看错题本,这样至少知道什么地方有坑,到时候自己不至于踩这个坑。


这个错题本是很重要的,但只有连续创业者能带给你这样的错题本,成功的创业者是不会分享错题本的,他只会告诉你好好做自己。


连续创业者的错题本


1. 我的客户是谁



首先,创业的时候一定要想清楚:我的客户是谁?这也是很多投资人会问的问题。但我觉得想清楚这其中更重要的,是要想清楚你的客户不是谁。


很多情况下,同一类型的产品,同一个行业,但不同的客户的需求是完全不一样的,所以如果没有在最开始就想清楚客户定位,很可能产品包括整个战略都会被牵着走,最终摊子就会铺得特别大,因此客户画像要画得越细越好,这样一开始你就会知道产品该怎么去设计,以及市场的打法怎么去打。


区分痛点和痒点


什么是痛点和痒点?打比方,游戏,如果是为了kill time,它就是一个痛点,但kill time 的方式又有很多种,我为什么选这款游戏,不选那款游戏?这又可能变成一个痒点。


再比方说,如果一个产品是为了给领导展示,那这是一个痒点,但如果自己很想用,它就变成了一个痛点,所以痛点跟痒点一定要区分开,很多客户找你不一定是因为痛点,也有可能是因为痒点。


怎么区分痛点和痒点?痒点就是喜欢我的客户,痛点就是真正爱我的客户。


喜欢我的客户,可能会说,你这个产品我可以用也可以不用,如果我要用,就会提出很多要求的点来,类似商场里科技型的小玩具,可能在商场里看觉得很好,但买回家又好像特别占地方,不太会用,这些其实就属于痒点。


但这样的客户,除了降低价格以外,他提不出其他更好的建议,也不一定会愿意向别人推荐你的产品,这种情况叫 sell out,没有 sell through,即卖出去了,但没有卖透,你的产品创造出来的价值并没有去解决客户真实的痛点。


发掘人性的弱点做产品就是利用痒点的一个例子,但现实中,靠痒点发财的创业者是极其少数的。


而爱我的客户,可能就会说,我一直在找你们这样的产品,你只要把一个我现在非常头疼的问题解决了就很好,但也会一边使用,一边吐槽或者提各种各样的建议,这其实是一种离不开你产品的表现,并且他跟别人去介绍的话也会说这个东西哪里不怎么样,但是确实还不错。 


区分这样的两种类型的客户,对于创业来说,决定了有限成本往哪放,聚焦点在哪,切入点是不是足够痛。


在我第二次创业时,“确定痛点”被排了较高的优先级,因为这直接决定了一个什么样的客户才是你的客户,以及为什么他会是你的客户。


2. 我是否解决了客户的痛点?



解决客户痛点的标准


即客户现有解决方案的成本,要远大于你的解决方案的成本,再加上一个转换的摩擦力。这里也可以换成收益,即客户现有解决方案的收益,可能远小于你解决方案的收益减掉转换的摩擦力。


转换摩擦力是什么?


从原来的解决方案转换到你的方案来的门槛,比如没有外卖时,我们下楼去买,有了外卖后,我只需要下载一个APP,注册一个账号,这个摩擦力其实很低,但它带来的收益却非常高。


因此可以去思考,没有你的时候,客户会怎么解决问题?现在有了你,你肯定要收费,你的方案,再加上转换摩擦力,整个成本是不是远小于他的成本?或者带来的收益是不是远大于他之前的收益?


这是一个非常本质的公式,如果能成立,肯定是可以去解决客户的痛点了,如果说它不成立,那你提供的这套方案,其实并没有解决客户的痛点,所以这是一个有没有解决痛点的一个参考标准。


1+2本质上就是MVP:



MVP,即Minimum Veriable Products,最小可行产品。


打磨MVP是一个长期持续的过程


只有先把MVP做好,才能去推向市场,打磨的时间不能是一个月,一年,而是要一直打磨,因为一个好的产品在一个市场里面,你不管开发什么样的功能或增加什么新功能,其实都可以叫MVP。


一个功能虽然现在有了,证明了客户需要这个东西,但是客户可能会给你提各种各样的建议,这本身其实就是一个新需求。是否能够通过自己的技术跟产品去解决客户这样新的痛点,都属于打磨MVP的过程。苹果系统或很多APP的不断升级和更新,本质也都是在打磨MVP。


这样的好处在于先打磨好了一个,解决了最主要的问题,然后解决了最开始的问题之后,客户用起来了,只有客户用起来了才能知道新的问题在哪,用起来之后你才能知道怎么去改进,怕就怕客户买了不用,或者是纯粹就开心一下子,然后就放到一边去了,因为这时你想去提升你的产品都没有方向。


大胆假设,小心求证,而且一定要创始人去做


但其实很多创始人只做了前面四个字,大胆假设,假设非常大胆。很多创始人觉得客户需要这个东西,或者说咱们应该开发这样的一项功能,把“小心求证”这四个字交给团队去搞。


这种情况下在我看来是非常不合适的,因为将“小心求证”交给团队去搞,其实就失去了一次迭代的机会,或者说整个迭代就没有形成闭环。


所以这八个字不光要做,而且一定要创始人去做,这个是在我看来做MVP的时候非常重要的一个点。


乔布斯那套是骗人的


我个人建议大家不要试图想,客户不知道自己需要什么,然后自己可以做一个然后客户知道的,或客户需要的。事实并不是“我来告诉你,你需要什么东西”。


不是每个人都是乔布斯,而且我也可以非常负责任地说,乔布斯也不是这么搞的,这个属于后面媒体包装出来的效果,让大家都觉得原来乔布斯做了一个我特别需要的东西,我原来自己都不知道我需要这个。


其实不是这样的,苹果只是做了程度非常非常深的MVP,并且保密性做得非常好。


比方说像苹果电脑最经典的金属一体机,我们当时觉得客户应该需要一个非常一体化的,非常漂亮的电脑,其实当时是一个苹果的实习生,想出来后直接做了一个样板拿给乔布斯他们看,觉得这玩意不错,有亮点,随后才变成了后面的产品。


所以很多的情况下,当你真的觉得你比客户更懂他自己的时候,有可能是迈向深渊的第一步,会被现实啪啪打脸,特别是在 to B 行业。


3. 团队不要错配



什么是团队错配?初创公司引进一个非常厉害的人。


不能错配的原因


第一,配置太高的这种团队,不管是你的合伙人还是管理层,如果是从大厂出来职位非常高的高管,很多情况下是没有办法直接带着兄弟们打仗的,因为他们在大厂里的很多成就其实是靠下面的团队给堆出来的,但你无法在创业公司提供一个同样大的团队,他也没有下场干活的习惯,可能会直接导致他的产出不足。


第二,厉害人才的离开成本很高,会导致团队其他成员对公司的信心下降。


避免错配的建议


1. 第一,仔细,客观并保守地规划公司发展的阶段。


仔细:公司整个的发展阶段,产品开发等各种事情都要仔细对准客户痛点去做。


客观:一定是要知道自己做的这些东西,是客户实际需求。


保守:保守是最重要的,因为很多创业者其实会过于乐观,会觉得我们的产品马上要大卖,马上要改变世界了,在这种情况下规划公司发展阶段,可能就会觉得我现在需要一个多么多么厉害的人进来,但这种情况往往就会造成团队错配,因此一定要保守,永远不要太乐观。


2. 不同的阶段需要不同的人:


规划好公司阶段后,就要看需要一个什么level的人。


如果公司阶段是N,那需要的只是N+1/N+2阶段的人。如果一下找了一个N+10,或N+100阶段的人进来,就会出现错配问题。


除非公司目前已经融到了非常多钱,并且希望尽快烧掉,要开始跑量,抢占市场,那就要另当别论。但一般情况下,如果公司发展有不错的迹象,有不错的进步,还是建议稍微保守一些,确保引进来的人是属于N+1或者N+2这个阶段的人,他不会成为公司的一个瓶颈,反而能帮公司向上提升一个台阶,这才是一个合适的团队。


4. 公司文化的重要性远远大于寻找几个貌似厉害的人。



先来解释一下上图。


横坐标是价值观,纵坐标是能力,箭头指向就是表示强,价值观和能力都很强的人,一般被称作千里马,大家希望团队里都是千里马;价值观很弱,能力不好的叫老鼠,是团队中最不希望存在的人,这是团队里最容易识别出的两类人,千里马肯定会被留下,而老鼠则选择干掉。


但现实不一定这么美好,人也不是非黑即白,所以就会有花猫(价值观特别好但能力不强)和野狗(价值观不好但能力特别强)的人。


我的建议:


第一,野狗不能留,因为野狗会赶走千里马。野狗一般比较容易出现在销售团队里,个人能力很强,可能会给公司拿来单子,但也吃里扒外,和客户一起压价格,再从客户那里拿回扣,这种人虽然会给公司带来很大一笔收入,但这其实是饮鸩止渴,所以也一定要干掉,并且敲锣打鼓地干掉,以正公司风气。


第二,花猫也不能留,创业就是打仗,打仗怎么能带宠物呢?花猫虽然有培养空间,但一旦发现不行也要抓紧干掉,不然整个公司就会像小白兔一样没有战斗力。


在整个创业过程中都要不断思考,现在团队里的每个人到底是什么样的?可能有些人目前不是千里马,而是小千里马,那就可以重点培养,给他们平台和机会。但如果出现了野狗和花猫,要能够积极甄别,知道什么时候采取应对措施。


这些其实都是在塑造公司文化,我认为公司整体文化的重要性要远远大于团队里几个貌似厉害的人。


5. 现金流真的很重要



不要等到帐上钱不多了才感受到现金流很重要,而是要一直存在这样的意识,特别是在刚融了资之后,要把这句话放在电脑桌面上,不断仔细思考。


在创业的早期阶段,创始人是要对财报了如指掌的


了如指掌,就是你要能看懂财报的任何一项,知道每一项的分类从哪来,钱都是从哪出的,因为花钱的地方永远比你想要的要多得多,很多地方都要花钱,但其实是可以去优化的,有些钱没必要花,即使是技术出身的创业者,不懂也要去学,通过看书,面试等各方面去慢慢研究。


遇到财务紧张然后去解决问题,是我连续创业经历中非常重要的一课。


创业到底是一种怎样的体验?


在我看来,创业的内涵就是,赚钱的同时和一群有意思的人做一件老了都可以吹牛逼的事情。


比方说前段时间我朋友圈里一张非常火的图,19年寒窗苦读清华毕业,进了大厂,进了最好的微信团队,做了一个炸屎的功能。其实我在苹果也有过类似的经历,会觉得自己一身抱负无处施展,真正学了这么多技术,经过了这么多努力,我希望可以吸引一群有理想的年轻人,真的做一些老了都可以吹牛逼的事情。


创业是不光手里有技术,眼里也要有光,做出来的事情能够改变这个世界,能够影响一些人,并且是正向影响。


最后送给大家一句我特别喜欢的话,就是判断我们是否进步,要看我们是否有提问的勇气以及解答问题的深度,还有我们对真相的接纳,而非那些让人感觉良好的东西。


本文来自微信公众号:奇绩创坛(ID:founders-first),作者:隋少龙

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