本文来自微信公众号：出色WSJ中文版（ID：WSJmagazinechina），作者：Christopher Mims，翻译：熊猫译舍 夏晴，编辑：Dajuan，原文标题：《员工效率系统背后：免费咖啡和阿司匹林，不间断的监控和算法》，头图来自：视觉中国

50岁的他，无法达标

Austin Morreale 今年 50 岁，是亚马逊仓库的一名装填工，对他而言，这份工作十分辛苦：身体吃不消，报酬也不高，工作的时间很长——这一切，都让他感到筋疲力尽。

白天，他在一家非营利集团担任项目经理，晚上则到亚马逊上夜班。干完这个夏天，他打算无论如何都不继续干了。他需要钱，需要医疗保险，但同时也需要调整自己。在亚马逊仓库的这份工作，他坚持了 6 周的时间。

Austin 工作的地方，是亚马逊位于美国新泽西州的 LGA9 物流中心。他在采访中告诉记者，虽然，跟他一起培训的很多人，在正式工作的前两周便辞职了，但他“在那里的体验其实挺好的”。但工作也确实是辛苦的，某些方面，甚至让他回忆起高中时的运动员时光。“基本上就是 10 小时枯燥的工作，整个夜班，我站的位置都没有变过”，他说。

“轮班结束，我总是全身都被汗水浸透，酸痛无比。自从不踢竞技足球以来，我就没有像那样痛过了。”

50 岁的 Austin 动作不快，不能一直高效地把货物放到机器人货架上——他在培训中被告知，这个环节叫“装填”。在这个岗位上，他总是无法“make rate（达标）”——亚马逊内部用语，表示跟上工作速度。

这些内部用语，被称为 Amazonese。

机器人的引入，让亚马逊得以提到仓库的产出，但管理层也决定，工人岗位依然是必要的

Austin 补充道，经理还算宽宏大量，“投入了很多”来帮助他所在团队的每位成员改进。

整个工作期间，从来没有任何人站在他的身后，吼着叫他干快点。亚马逊不必这样做。每两天，大家站着开一次会，轮班经理为团队成员分配任务。

公司知道员工的工作情况，因为亚马逊可以通过软件和仓库中的各种传感器来监控工人的一举一动。“这些数据，总是在你脑海里的某处提醒着你。”Austin 说。

一个世纪前发明的系统

在我们所采访的亚马逊物流中心工人当中，Austin 的经历大致处于他们的中位数。受访者中的一个极端，是那些觉得工作无法忍受，坚持不到两个星期的人。另一端则是，有人对这份工作怀揣兴趣，能忍耐长时间的独处和无可避免的重复性劳动。

工作效率研究先驱弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）

一个多世纪以前，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）和亨利·福特（Henry Ford）首创了加快工作速度的系统。在如今，这套系统已经被人们习以为常。

Austin 所体验到的，则是 21 世纪亚马逊算法驱动下，泰勒主义和福特主义的后继系统。该系统整合了监控技术、度量技术、心理学技巧、目标设立、激励措施、口号运用、杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）干劲十足的标志性工作态度，以及日益增长的各种技术（经常是专利）。作为一套完整的系统，它在历史上都足够新颖，因此值得拥有一个专属的名字：贝索斯主义（Bezosism）。

当下，贝索斯主义正在全世界传播，重写着全球工业机器的源代码。建立在福特主义和丰田（Toyota）生产系统基础上的贝索斯主义，如果被证明跟这些组织系统一样流行耐用，那么它可能会和贝索斯构建的电商公司和太空公司一起，成为贝索斯最重要的遗产。

丰田生产系统在日本战后出现，丰田英二（如图）是联合创始人之一

贝索斯主义是从技术上特别有效的一套管理系统，取决于践行的公司如何运用权力，这套系统可以仁慈，可以邪恶，或两者兼有。亚马逊著名的员工绩效评估指标（也就是 Austin 无法达到的“rate”）就是很好的例证。

在亚马逊的各大物流中心，员工生产率的度量标准，来自于机器人装货拣货装填站的每个员工的总体拣货率或装填率。

20 世纪初，泰勒提出了“科学管理”的概念。不妨设想，如果泰勒和福特知道他们拥有的每间仓库每个工人每天完成一件任务的时间能精确到毫秒，该有多高兴。

不妨设想，如果早期的时间与动作研究专家 Frank 和 Lillian Gilbreth 夫妇扔掉胶片摄影机，换上数码摄影机拍摄的、监控亚马逊物流中心每个站点无数小时的视频，该有多大成就。不妨设想，如果系统明确工人从货架上取下货物并将其运送的准确时刻，战后日本丰田生产系统联合创始人大野耐一和丰田英二，在库存水平、资产配置和自动重新订购方面，能够从系统中获得多少额外的适时生产效率。

亚马逊拥有所有这些数据，可以用来管理员工，改进其自动化系统，并在此基础上创造新的机器人参与其中，这就是亚马逊成为全球最有价值零售商的一个原因。

免费的咖啡和阿司匹林

亚马逊发言人表示，工人在亚马逊仓库完成一件任务必须达到的总体速度——不管是把货物放到货架上、取货、还是装箱——其计算基准是该仓库全部员工的总体业绩。亚马逊指出，这个浮动的速度基准，表明没有任何一名雇员受到超出合理水平之外的压力，因为该速度就是仓库里每个人实时工作速度的平均值。

“我们没有制定不合理的业绩目标”，贝索斯在今年 4 月写给股东的信中指出。

但很多亚马逊工人，包括那些在在仓库里超过平均速度的员工，却发现了问题。任何人都可能度过糟糕的一周，也许病了，也许因为照顾子女或亲人而疲惫不堪，也许患上了一种重复压力损伤——这对这些员工来说并不少见，他们在长达 10 小时的轮班中必须反复完成同一个任务，仅有半小时午餐时间和两次 15 分钟的休息。

九月，美国加州立法者提出一项议案，以监管在仓库中使用指标和算法驱动工作的公司，亚马逊就在其列。

Austin 发现，当知道没有达标就会收到算法触发的警告——如果警告太频繁，工作便岌岌可危——这成为了强大的心理激励因素，促使员工更加努力工作，可能会超过生理极限。

有一天，在物流中心的工作中，Austin 将自己逼迫得太紧，他感到头昏眼花，浑身是汗，突然双膝跪地。这犯了亚马逊业绩算法的禁忌，被视为“摸鱼时间”。在这里，员工工作时不允许坐着，除非是午餐时间和两次 15 分钟的休息。

“我不知道这算不算努力过度，或者应该算是什么。”Austin 告诉我们。“主管从来没有给过我任何压力。压力是自己加的：‘哦，我得达标。哦，我干得太差劲了。’”

在亚马逊工作 6 周后，他得了腕管综合征，辞职后症状有所缓解。

浮动的速度基准也促使仓库员工们互相竞争。Tyler Hamilton 是另一座位于美国明尼苏达州的亚马逊物流中心的员工，他这样告诉我们。2019 年首次接受我们的采访时，他 22 岁。

“如果有人走捷径，如果有人通过喝大量咖啡和能量饮料做得更快，就会提高累积的速度，”Hamilton 称。“这表示，倘若你想跟上平均速度，就必须也走捷径，每次休息时喝咖啡和能量饮料。”

走捷径、喝咖啡，这对于亚马逊员工来说，并不是只在 Prime 会员日或旺季才会干的事。对很多人来说，他们一直如此。“我的意思是，咖啡是从咖啡机里免费流出的。”Hamilton 补充道。亚马逊仓库内另一样免费的东西是阿司匹林，可从分布在仓库各处的自动售货机中免费取出。

“系统对员工的影响，完全取决于公司管理者”

尽管很难量化贝索斯主义对员工的影响，但有人已经开始尝试。根据亚马逊 2019 年发布的信息（在那之前，没有可获取的数据），每 100 名工人中就有 5.6 名受伤。公司和联邦工作场所数据显示，同年美国仓库平均受伤率为 4.8%，低于亚马逊的数字。

亚马逊称，其受伤率之所以看起来很高，是因为公司安全文化的影响；公司过分注重安全，记入了竞争对手没有记录的事故。

在亚马逊，有超过 75 万名员工从事体力劳动或管理体力劳动员工。最近几个月，亚马逊引入了一系列举措来减少员工受伤。工作场所健康与安全副总裁 Heather MacDougall 称，其中一个是好好工作（Working Well）项目，目前在公司全球约 2000 个仓库中的 1000 个都已经实行。

公司还在领导层的核心原则中加入了“争取成为全球最佳雇主”，并宣布与非营利组织美国国家安全委员会（National Safety Council）合作，以找到新方法降低骨骼肌疾病发生率，这类疾病是仓储物流最常见类型的损伤（包括 Austin 的重复性压力损伤）。公司也承诺，2021 年会投入 3 亿美元，用以提高安全性。

虽然亚马逊正在使用的技术似乎不可避免地加快了仓库的工作节奏和需求，最初设计这些系统的几名亚马逊前高管告诉记者，其对员工的影响完全取决于公司管理者。

2021 年，亚马逊收购了机器人学公司 Kiva Systems，将其转变为 Amazon Robotics。Kiva 开发的、用于移动物流中心货架的机器人驱动单元，也曾为亚马逊以外的客户服务过。当 Kiva 的工程师和产品经理首次为药店连锁 Walgreens 等公司的仓库推出机器人服务时，对方的员工都很喜欢，Kiva 创始人 Mick Mountz 称——他在收购发生后成为了亚马逊高管，后于 2015 年离开公司。

员工怎么能不喜欢呢？以前员工每天至少要步行 16 公里检索待交付的货物，有了机器人以后，几乎不用走路，因为机器人会顶着存货，直接来到他们面前。

但如果认为采用提高个人生产率的新技术，就能意味着员工将做更少的工作，这是一个典型的错误。历史证明，每次我们使一项任务自动化，往往会使用更多产品或服务，以实现更复杂或困难的目标。

正如亚马逊在其公开声明中指出的那样：“拥有机器人的物流中心，员工数量经常也更多，因为存货以更快的速度移动，需要更多的人力。”

Mountz 称，使用 Kiva 早期系统的员工，产量通常会成为原先的 3 倍，比如说，从平均每小时拣 100 件货物变成 300 件。但这并不表示使用 Kiva 的公司将所有仓库员工的工作时间缩短为以前的三分之一，同时为他们支付相同的工资。

相反，Kiva 的早期客户，例如办公用品公司 Staples 和药店连锁 Walgreens，利用员工提高的生产率来提升仓库的产出能力；存储并运送了范围更广的产品；缩短了完成订单所需的时间；最终要么降低了服务成本，要么增加了利润，或者两者兼而有之。以上就是 Kiva 客户亚马逊决定收购 Kiva 的原因。

在亚马逊，“rate”是公司目标最直接的表达。亚马逊的管理者和发言人都喜欢谈论自动化如何让员工变得更轻松。但直到最近，他们似乎不能或不愿再畅想，自动化对员工日益提升的要求会从身心两方面反过来碾压雇员。

“我们通过很长一段时间内员工的真实业绩，来制定这些目标。”健康与安全高管 MacDougall 女士称。“我们考虑了各种因素，一切都以员工安全和健康为中心。”

Mountz，以及 Kiva 的工程师在 Kiva 设计了机器人，记者请 Mountz 对拥有这些机器人的仓库的受伤率发表评论，他回答道，在 Kiva 系统的最初设计中，“我们总是指出：是人在控制机器，而不是机器控制人。”

这番话换言之，就是在亚马逊系统中，工人拣货、装填或包装货物的速度由自己决定，自动化可以灵活适应其速度。“无论哪个客户，比如说亚马逊或 Walgreens，说你每小时必须拣 800 件还是 300 件货物，取决于你正在处理的库存类型的功能和管理理念。”Mountz 补充道。

亚马逊现任和前任高管在接受采访时，均把管理理念描述为具有业绩驱动和干劲十足的特征，其建立的基础是：人人都应把自己逼到极限，业绩不佳者应被裁掉。

在亚马逊，有无数基层员工从事这座电商帝国所依赖的体力劳动，对他们来说，工作速度和模式取决于公司领导的决策，也同样与技术息息相关。如今面对质疑，亚马逊显然想让世界相信，其管理理念正在改变。这样的改变是否会对这些雇员的生活产生有意义的影响，有待观察。

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