本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：肖南（中金公司原人力资源部总经理），编辑：混沌商业研究团队，原文标题：《每一个KPI背后都有一个复仇女神》，头图来自：IC photo

一家公司，到底应该采用什么方法来考核员工？KPI还是OKR？

关于这个问题，我曾经和一位业内资深hr聊过，她说：“绩效和激励本质上是员工和公司之间的一场博弈。”然后，她给我讲了一个猎狗和猎人的故事：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久也没有追到。牧羊狗看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个完全不同！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招儿果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己没得吃。

就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，而小兔子却好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗们善于观察并发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正得到的奖赏没有什么大的区别，为什么费那么大的劲儿去捉那些大的呢？”

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量的方法，按照猎物的重量来评价猎狗的表现，以决定这些猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉的兔子的数量下降得越厉害。于是，猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人。但是，我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了每只猎狗捉到的所有兔子的数量与重量，并规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……

故事里的猎人其实就是在不断完善激励体系，但是，猎狗总是有新的激励需求，导致猎人不断地改革方案。

猎人与猎狗的故事在实践中大家并不陌生，很多企业都采用类似的激励制度，比如绝大部分公司使用KPI来考核员工，但是，你考核什么，员工就给你什么。这种过于量化的激励方案，往往过于短视而让行为变形，最终，使企业走到死胡同。

那么，到底该如何解决猎狗与猎人的博弈问题呢？

员工激励只是一个简单的分蛋糕的问题吗？为什么优秀的大企业都采用KBI的考核办法，而不是KPI？为什么80%的公司发展到中等规模后就会停滞不前？如何跳出中等规模陷阱？

肖南从人力资源管理的角度讲述了企业持续增长背后的激励逻辑，打破了自福特公司采用流水线以来提出的KPI评价体系，从一个组织的价值观出发，提出了新的、基于员工能力发展的激励理念——企业与员工不再是分利的关系，而是互相成就的关系。

企业发展的三个阶段

0到1的阶段，是创业者检验企业商业模式的阶段。如果商业模式成功了，产生了现金流，或者拥有了部分忠实客户，就意味着他们实现了从0到1，并进入了1到N的阶段。

1到N的阶段也可以再具体细分为几个不同的阶段。

持续演进阶段（Evolution）

在这个阶段，企业的发展思维叫做增量思维，具体表现为注重客户价值，注重收入，注重员工感受，持续更新企业文化。

内卷阶段（Involution）

进入这一阶段往往是由于企业在发展中遇到了一些阻碍，比如随着市场竞争的加剧，劳动力出现了边际递减效应等。这个阶段企业的特征和毛毛虫的习性很像。你不去干扰它，它就可以一直走，并且走得很好。但是你拿个树枝一动它，它哧一下就卷起来了。遇到挑战采取自我保护的防守策略，专注利润，力求活下来，这种思维就是存量思维。

企业步入内卷阶段，我称之为掉入了中等规模的陷阱。根据资料显示，80%的非上市企业完成从0到1的转变后，业绩规模都会长期徘徊不前。82%的上市公司市值低于500亿元。这就说明多数企业都停留在中等规模。

这是什么原因导致的呢？从人力资源角度来看这个问题，我认为利润乏力的主要原因在于这些企业的人才激励方法仍停留在采用上世纪50年代基于量化KPI的考核工具。这是导致企业长期徘徊不前的一个激励陷阱。

变革阶段（Revolution）

变革是走出内卷最快的方法。很多企业在变革阶段找到了第二曲线，于是又进入了演进阶段，这是一个不断向前的过程。

激励很简单，也很复杂。为了让大家在相对凌乱且复杂的激励讨论中，厘清可持续激励体系设计，可以使用PMT思维模型来进行思考。P是Philosophy，意为哲学或理念。M是Methodology，意为方法论。T是Tools，意为工具。

那么P、M、T之间的关系是什么呢？

理念解决的是为什么的问题，把为什么这样做想清楚了，就要开始设定一个目标。当目标确定好了以后，就进入了思考采取何种方法论、使用何种工具实现目标的阶段。理念、方法、工具是一个由虚向实过渡的过程。

那么我们今天讲的理念，到底是结果主张，还是过程主张呢？80%的企业甚至90%的企业基本是以结果论英雄，但真正优秀的企业都坚持过程主张。方法论作为理念的一个因变量，会随着它的变化而进行调整，工具也是如此。

激励常见的三大误区

第一个误区：最需要钱的员工才最玩命。

很多创始人写文章都会提到说，喜欢招苦出身或者最需要钱的人加入。但为什么我会将它定义为误区呢？

美国心理学家Deci和Ryan曾提出了一个认知评价理论，“外部强化对于本身具有固有兴奋性的活动不仅是多余的，而且是有害的。”理解这句话首先要明白，激励一个人做某件事的因素有内因和外因之分。其中，内因分为四部分。

第一，成就动机。这是一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机，可利用及时的工作反馈和适度挑战性的目标作为激励方法。

第二，能力。只有具备了一定的能力，才能不让自己的想法落空。

第三，自主性。这是指一定的做事情的自由度和空间。

第四，关联性。这是指与他人合作的倾向性，有成为团队的一员，而非独往独来的意愿。

只要有这四个内因存在，那么这个人就有自我激励的倾向。而外因可能是钱，也可能是其他的东西。

激励是经济的基础，也是人力资源管理的基础，其本质是要激发出每一个人的最大潜能，一种能够服务于公司战略、目标和价值观的潜能。如果能够达到这种契合，这个激励方案就是有效且可持续的。但如果只是激励了一个人外延的东西，比如对金钱的渴望，那么这并不能说是完成了激励的使命。

第二个误区：过分注重结果指标，不重视过程指标。

很多人误把指标当目标，把手段当目的，往往会带来很糟糕的结果。

有一个非常经典的案例，纽约的一家医院在考核中要求其死亡率不能高于5%。但是事与愿违，虽然医院的死亡率降低了，但社区的死亡率增加了。这是因为医生们担心自己的履历上有过多死亡案例的记录，于是选择性地放弃给一些病情非常严重的病人做手术。这就说明死亡率本来是一个指标，降低死亡率也并不是目标，但很遗憾地，考核者将其当成了目标。

企业管理也是如此，所以企业不考核利润反而会更好。如果企业把利润当成目标来考核，管理层就可能通过一味降低成本让企业产生更大的利润。但是降低成本是很容易的。第一，可以不去招值得高薪的人才。第二，不出差，不投入，省下该花的钱。但这样做带来的结果可能是企业无法实现规模化发展。这就是把手段当成了目的。

还有一个很好的例子。苹果的总裁库克跟一个投资人说，苹果现在所做的事情，都是因为我们觉得这些事情很有价值。试想一下，如果盲人也能自如地使用苹果的手机，那我是不会考虑我们所做的事情的投资回报率是多少的。如果你想让苹果只根据投资回报率来做事，那你就撤股吧。对于手段和目的，库克想得非常清楚。

回到中等规模陷阱的问题上，为什么90%的企业是以结果论英雄，但是真正优秀的企业是过程主张呢？

因为一个企业的发展不应局限于眼前的利益，而要从长远打算。结果导向很难调动整个公司的资源去支持一个5年以后才能看到收益的项目。

1996年，华为在莫斯科设立了办事处。那时候俄罗斯有1000多家电信公司，并且很多都是顶级的公司，如爱立信、西门子、NEC等等，华为这个小小的办事处和他们比起来不值一提。

1997年，俄罗斯出现了金融危机，全国经济陷入低谷，西门子、阿尔卡特这些公司都撤走了，华为却留下来在那里耕耘。1996年初设办事处的那一年，华为的销售额是零。1997年是零。1998年还是零。1999年终于有了收入，38美元，感觉比销售额是零还要心酸。

如果华为以结果为导向，单纯追求收入，他们是无法在俄罗斯市场坚持下去的。正是由于华为的坚持，他们的业绩在2000年开始有起色。2003年，华为在俄罗斯的业务收益达到3亿多美元，占华为当年总收入的1/3。

结果主张还是过程主张，对企业的规模化发展也会起到不同的作用。

在员工方面，结果主张本质上就是企业和员工之间进行分利。分利的指导思想就是平等。如果员工觉得自己在这家企业拿到的分利百分比不如另一家企业，就会跳槽。因而，结果主张会导致特别高的员工流失率。

过程主张本质上是激励，是跟能力挂钩的，强调的不是平等，而是均衡。平等是大家的利益尽可能均等，而均衡则是最优化。为什么优秀企业基本上都相同？因为它们追求的都是均衡。

具象化一点说，使用KPI激励的企业都喜欢一个公式，即CEO管理4个高管，每一个高管管理6个中层，每个中层再管理8个人，目标就等于人员数乘以每个员工的目标。公司按照这种科学的公式来设计每年要完成的指标，是一种线性思维。

这种激励方式所带来的第一个后果就是，由于KPI层层下放，形成了157个虚拟CEO，每个虚拟CEO都是一个利润中心。整个公司的资源被这157个人不断地拆分，变得异常分散，公司不再是一个拳头，而是一个巴掌。

第二个后果是，在公司资源不充足的时候，员工就会从外部寻找资源，把客户和项目交给外部的企业，形成了飞单。如果这种现象普遍存在，企业就不会有规模化的发展。

因此，跟个人业绩直接挂钩的KPI考核方式是导致企业进入中等规模陷阱的一个主要原因。

第三个误区：没有清晰业务目标，就去搞激励。

很多企业在目标设立方面有很多困惑和误区，不知道如何设立正确的目标，于是人云亦云，常学常变，比较喜欢赶时髦。比如说许多企业在MBO流行的时候学习MBO，过了一段时间，OKR流行起来，又转而学习OKR。

关于目标设立，大家肯定听过SMART原则。

• 第一，Specific，很具体。

• 第二，Measurable，可衡量。

• 第三，Attainable，可达成。

• 第四，Result，要有结果。

• 第五，Time-bound，要有时间。

根据SMART原则，企业可以设立出一个好的目标，但无法保证这是不是一个正确的目标。

Edwin Locke有一个说法，目标是工作动机的一个主要来源，明确具体的目标能够提高工作业绩。因此，设立一个有质量的目标，是达到管理者水平的关键。

经常被忽视的激励因素有哪些？

自由的空间，充分授权和赋权

2010年我受腾讯的邀请，去给他们的人力资源部做战略人力资源管理的分享。

现场有30多个人，每个人的状态都很年轻、很开放。我就很好奇马总平时和他们在一起的工作方式是怎样的。

这些员工告诉我说，Pony啊，平时开会的时候总是坐在会议室最后排的角落不说话，等会议结束了就离开了。他不参与任何发言，也不进行任何总结，这种畅所欲言的自由的会议空间，对产品的开发很重要，这种环境极大地激励着员工们。

还有一个案例是关于PayPal的创始人，也是Facebook的早期投资人Peter Thiel的。在PayPal创业时期，Peter Thiel邀请美国普华永道的一个合伙人Eric Jackson来做COO。有一天Peter跟Eric说，我们融到了100万美金，请你在一个月之内花费掉，目标是产生10万个用户。

Eric感到有些疑惑，以前报销5美元，都要填两张表，怎么突然让我在一个月内花掉100万美金得到10万个客户？Peter跟他说，100年前电话如果没有人使用，就不会有后来的巨大价值。PayPal如果不在短时间内形成10万+用户，它的价值就等于零。

这两个案例就说明了一定的自由度、授权和赋权可以让一个专业人士发挥出他的最大作用。

很多管理者也想给员工一定的自由度，但又担心自由散漫的现象发生。那么优秀企业是如何保持平衡，做到自由但不散漫呢？

优秀的企业可以通过在线协同工具做好过程管理，价值发现，用一条无形的线来进行管理。这条无形的线，就是邮件、钉钉、飞书、企业微信等等。

想让这条无形的线发挥作用，就要要求员工回复的及时性、完整性，并将之作为年底行为考核的一部分。简单来说就是要求员工回复得又快，内容又丰富，通过无形的线创造出一种效率和效能的压力。

什么是丰富性呢？打个比方，如果管理者发邮件向员工甲了解现在市场上的某一种产品，甲介绍说目前这个产品在市场的渗透率一般，我们还不需要去考虑这个产品。

而员工乙收到同样的邮件回答说，我快速查找相关资料发现，这个产品市场渗透力已经达到20%。根据我的了解，当市场渗透率达到20%以后，就会引起大规模的采购和市场占有率。所以我们应该抓紧上线这个产品，把产品推出去。

那么管理者收到这两封邮件时，甲、乙两名员工的能力在他心中就立见高下了。如果员工乙能够持续在短时间内进行内容丰富的邮件回复，那么年底考核的时候，他在沟通能力、团队合作和信息分享方面，一定会被评为A等级。

以前在华尔街，30分钟内回邮件属于效率比较高的。一个小时内回复也说得过去。24小时内不回，就必须要在邮件后面备注原因，说明是在出差或者怎样。如果没有这样的解释，长期在24小时后回邮件，你的年底考核结果肯定不好。

所以，当你为这条无形的线设定一个完成时间和内容完整性作为考核指标，它就能和员工串联在一起，从而产生出巨大的价值。

及时的评价与反馈

反馈的出发点是帮助伙伴更好地成长，而不是简单对工作结果的总结。管理者可以对员工做的任何事情进行反馈，比如你今天回复邮件慢了，或者回复的邮件内容不够丰富。员工很希望能听到真实且具体的反馈。

反馈一定是基于组织的战略目标和人才画像体系来进行。比如说你的专业能力、管理能力、商业能力是怎么样的，我就基于你的能力水平来给你反馈。

正确的反馈可以传达价值，弘扬正确的行为，纠正错误的行为。

那么成功的反馈和失败的反馈各有什么特点呢？

成功的反馈是实时的、坦率的、有建设性意见的，往往围绕专业、商业和管理等能力维度展开，以及解决问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力等。

失败的反馈就是把反馈当成了年底的一个批评会，只有笼统的陈述，而不指明具体的行为，只提及可量化的指标，而不对能力进行评价。

如果你夸奖一个员工的沟通能力很强，但却列举不出例子，描述不了行为，那么这个反馈对他而言就没有任何价值。

优秀的工作伙伴

华尔街流传着这样一句话，如果你想成为最优秀的人，就和最优秀的人一起共事。

试想一个企业里既有高水平的员工，也有低水平的员工，那么员工之间的沟通成本是非常高的。因为可能优秀的人分享了一个观点，而不太优秀的人要么听不懂，要么听懂也不能贡献一个有价值的想法。于是优秀加普通就只能是优秀和普通的平均值。

而在一个员工优秀率非常高的企业中，每一个人都会像打了鸡血一样，因为他们觉得自己思想的火花总能被别人抓住，并且得到对方提供的一个新的火花。所以企业的员工优秀率越高，产生的想法就越会成倍增长。优秀加优秀等于优秀的N次方。

以优秀吸引优秀，是产生企业激励非常有效、非常好的方法。

实际上，无论是金融资本还是人力资本都具备三性，即流动性、趋优性和回报性。哪里人才多，就往哪里扎堆。

1996年到2000年间，华尔街和硅谷发生过一次人才抢夺战。我也经历过那段时间，那时候摩根士丹利去招人，有400多人报名，但是真正到达现场的只有4个人。所谓的现场不是校园，而是五星级酒店。在五星级酒店里，让报名者一边吃着自助餐，一边听我们宣传公司。然而这样优越的宣讲条件也只吸引来了4个人，可以想见人才抢夺战的激烈程度。

投资银行家们分析发现，这些人才去硅谷是因为看中了股权回报，于是投行就开发了一个叫股权升值计划的激励产品。根据股权升值计划，除了拿传统的底薪奖金和公司的股票，公司还会给你一个PE（Private Equity私募股权）里投资收益的回报奖励。

这个股权计划是个人出钱，而不是公司。你出多少钱，公司就匹配多少，最后形成一个共担风险的PE，也很公平。然后这个PE就被投到硅谷的公司，按照公司上市所产生的投资收益来分。

这是一个非常聪明的计划，我打不过你，就加入你。

如果大家关注科技公司的动态可以发现，现在硅谷高税负、高房价等客观因素已经导致它失去了对一些科技企业的吸引力，越来越多的科技公司开始往奥斯汀迁移了。

小结：

企业应该通过不同的激励维度来改变员工的心理状态，进而对工作结果产生正向的影响。

第一，技能的多样性、任务的完整性和重要性可以让员工体验到工作的意义，进而获得较高水平的内部动机。

第二，目标的明确性和工作的自主性，可以让员工的责任感和适当的压力共存，从而形成高质量的工作绩效。

第三，较高的团队人才密度可以让员工体验到互相激发的乐趣，提高对工作的满意度。

第四，坦率地反馈可以让员工了解其工作的实际结果及应该如何迭代，进而从工作中收获成长。

如何设计可持续的激励体系

激励计划设计的思考维度有六个方面，分别是奖励来源，考核指标，考核方法，成果分配，激励特点和价值观。

奖励来源

奖励来自利润还是来自收入，很有讲究。优秀企业的薪酬池或奖金包，一般跟企业的收入挂钩。那么两种方案各有什么利弊呢？

跟收入挂钩是一种增量思维，因为你无形中告诉了员工，奖励是不封顶的，你的业务线分母越大，你的奖金包就越大，因此这种奖励激励性很强。

但是有的企业很担心生存问题，就选择跟利润挂钩，这种利润导向下的激励其实是存量思维。利润是财务报表的底线，在收入的基础上把成本、税收减去才是最后的利润。因为利润已经封顶了，所以你的奖金池也是封顶的。

考核指标

用什么指标来考核，也是企业在设立激励方案时要想清楚的。曾经有很多企业都使用KPI考核制，但从个人层面说，让奖励来源于个人能力，而不是个人业绩，也是优秀企业的典型做法。

海底捞第一次KPI考核时，为服务员制定了一系列细则，如为客人的水加满，让客人把手机放到塑料袋里，如果没做到就要扣工资。结果出现什么情况呢？客人不想把手机放在塑料袋里，但服务员却一直想强迫客人把手机放塑料袋里。于是海底捞收到了很多客户投诉。

海底捞改弦更张，KPI考核时，选择翻台率为指标。结果发现，在这种情况下，哪怕客户只晚了1分钟，他们订的餐桌也被取消了，需要重新排队。因此，顾客的投诉率也非常高。

由于走了两次弯路，海底捞最终放弃了KPI考核机制。

2012年，《海底捞你学不会》出版了。我在书里看到了这样一句话：每一个KPI背后都有一个复仇女神。

之前提到，市值始终在500亿以下的企业，最关键的原因在于利润乏力，而利润乏力就是由于这些企业还在使用上世纪50年代比较时髦的KPI量化考核工具导致的。

为什么这种中等规模收入的企业都用KPI呢？他们的逻辑是，提供很低的固薪，让员工玩命地去挣奖金。不过这其实是一个最昂贵的逻辑。

因为基薪在招聘时无法吸引到企业真正想要的人才，即使招到了员工，这部分人为了每日的现金流拼命奔波，也不会把手上的工作做得很好。这是第一个短板。

第二个短板是，这种激励理念是基于员工在基薪很低，很缺钱的情况下，会很卖命地工作挣奖金。这其实是不一定的。因为奖金不是激励出来的，而是被较高底薪吸引来的优秀人才创造出来的。

我们把这种低固薪，高奖金或者高提成的激励体系，称为激励体系1.0。它带来的结果就是企业一直在重启，因为人员流动太快，老员工离职的时候也已经把客户带走了，所以每个新员工接手老员工的工作时都要重新开始找客户。不断地重启导致这些企业一直在初等或中等规模徘徊。

激励体系3.0非常强调固薪的吸引力，要求固薪至少能够解决员工在马斯洛需求中五个需求层次的前三个。满足这三个层次以后，企业才能吸引到自己所期待的优秀人员。这就是最低的人力使用成本，因为员工和客户都会相对稳定。

但我们要明确一点，KPI考核制并不适用于所有企业。什么样的企业适合KPI呢？如果公司业务是代理制，比如卖房产、汽车、理财产品等，使用KPI考核制就没有问题。但如果企业是B2B或B2B2C业务，最好马上使用KBI（Key Behavior Indicators，即关键行为指标）考核，也就是以能力为考核指标，强调团队的力量去做大做强。

考核方法

那么，到底什么样的考核维度能够让企业实现可持续激励、跳出中等规模陷阱呢？就目前而言，头部企业基本上采用的是KBI考核制。

构建普适KBI有三个维度，专业能力、商业能力、管理能力。

1）专业能力。包括分析能力、产品能力、创造能力、沟通能力、决策能力、协作能力。这些能力有硬技能、软技能之分。硬技能指先天或早期受教育而获得的能力。软技能指后天习得的能力，比如说团队能力、沟通能力。

2）商业能力。因为企业需要盈利，所以其对员工的考核还会考虑到他们的商业能力。商业能力包括维护客户的能力，影响客户的能力，销售能力，商业直觉。

3）管理能力。管理能力可以让生产要素最优化，产能最大化，包括领导自己及他人的能力，绩效管理能力，资源管理能力，时间管理能力。

大家可能会问，难道全公司几百人都要按照这个3+14的KBI进行考察吗？比如一线员工也要考察领导力吗？答案是肯定的。

早期参加宝洁校园招聘时，我听到他们的HR说，我们招的人是要具备领导力的。我当初很纳闷，学生们刚毕业，能领导谁呢？那个HR解释说，他现在不一定要领导别人，但具备领导力意味着他在以后可以发展成一位很好的领导者。

他给我举了一个例子，假设公司有甲乙两个司机，在不同的两天里给这两位司机安排了一件相同的任务，就是早上9点接总裁去拜访客户。

司机甲8点半到达公司门口，总裁来了，开门，上车，准时到达地点，开会。

司机乙8点半到达公司门口，在此之前听了交通广播，了解了路况，还擦车了，保持车内外的干净。总裁到了，开门，上车，准时到达地点，开会。

尽管这两个司机都没有失误地完成了任务，但在这个过程中甲、乙两人体现出来的管理能力却有所不同。甲就是确保做好了工作，而乙听广播、擦车，反映出他是一个有计划、有服务精神、有主人翁精神的人。

如果未来司机队伍发展壮大了，那么甲和乙谁能够胜任司机班长？答案就是乙。因为他被认为是个有管理能力的人。

成果分配

股东提供资本，公司提供资源，员工提供技能是一个好的分配理念。好的理念会让资本、资源、技能这三个生产要素的结合达到1+1+1>3的效果。

那么到底如何进行成果分配？根据我过往在企业工作中的经验，通过“三费率”来分配成果可以达到均衡。均衡不是平等，所以在分配中可能有大小份之分，因而能够实现各方在受益基础上的激励可持续。

“三费率”有三个计算公式。

1）薪酬效能比率，即用薪酬费用除以净收入得出的一个比率区间。

2）企业效能比率，即拿非薪酬费用除以净收益。非薪酬费用就是用总费用减去薪酬费用。

3）管理效率比率，即薪酬费用除以薪酬费用乘以税前利润。

三费率回答了三个问题。

1）经济效果问题。这个公司是否已经产生了能够满足股东诉求的收益。

2）效能问题。公司的业绩是否能产生了满足员工诉求的收益。

3）效率问题。公司的收入是否足够支撑企业的高效运作和资源的有效使用。

企业管理永远围绕着效能和效率进行。效率高，效能不一定高。但是效能高，效率一定是高的。

打个比方，在一个高速公路上，车辆很少，行车效率肯定是高的。但因为车辆少，效能不一定好。但如果高速公路上挤得水泄不通，那行车效率一定很低，效能也不会好。如何让高速公路达到最佳饱和度，就是衡量高速公路管理水平的一个标准。

举两个例子，像麦当劳这样的劳动密集型企业，公司运作成本非常高，所以60%的收益都给公司用于维持公司正常运作，员工和股东各拿收益的20%。而像投行这种不需要太多的运作成本和硬件投入，公司、员工、股东基本上各拿收益的1/3。这两种分配方式正是基于“均衡”的理念做出的选择，目的都是在于取得公司效能和效率的最优解。

激励特点

不同企业类型会呈现出不同的激励特点。

最平滑的算术曲线适合劳动密集型企业、垄断型企业和资源型企业，薪酬内部公平性优先外部竞争性，员工幸福感强。

几何曲线一定是知识密集型的企业，但是激励手段是基于个人的KPI为主，20%的人开心，80%的人没有被充分激励，考核方式决定不能招贵的人，容易陷入中等规模陷阱。

乘数曲线也是知识密集型企业，激励是基于公司KPI和个人KBI，薪酬强调内部公平和外部有竞争力。

价值观

价值观是用来规范实现愿景和达成使命的行为标准、理念和信仰的。奖励和行为挂钩，就必然涉及价值观。价值观是跟公司所倡导的行为紧密相关的，所以在思考设计可持续激励的时候，一定要把价值观囊括在内。它会把激励方案提升到一个相当的高度，产生可持续的激励。

那么所谓的优秀企业有哪些不可或缺的价值观呢？对 Netflix、Google、Facebook、IBM、Oracle、Microsoft等七家公司加以分析，有三条价值观是他们所共有的，即：一致性、团队精神和沟通。

大家具有一致性，并且有团队精神，彼此保持沟通、分享信息，才能实现1+1>2的效果，这也是公司存在的意义。

企业的活力与规模由什么决定？

以色列是一个创业之国，每1400人中就有一个创业者，这个比例是非常高的，甚至高于美国。我接触过大量以色列创业者，并且感受到了以色列创业公司所拥有的高创新力。

那么，为什么以色列创业公司拥有如此高的创新力？

大企业的激励逻辑

他们的激励理念是过程主张，采取KBI作为指标去谈激励。所招的每一个人的行为和能力都是符合公司价值观的，并且和大企业在员工收益方面的方案也是一样的，即底薪加奖金再加期权或股权。

大家可能会说，我是创业者没有太多的资金，支付不起很高的底薪。这是可以理解的，但这也是一个先有鸡还是先有蛋的问题。CEO的任务就是要不断地去融资，通过融资现金流来支撑企业的运营现金流。支付有吸引力的工资是运营现金流要解决的事情。

充满活力的团队

因为他们不是招便宜的人，而是招有能力的人。

全球化视野

以色列这个国家太小，以满足800万人的生活为目标，企业是维持不下去的，所以在创业之初以色列创业公司的定位就不局限于国内市场，而是具备全球化视野。

这就需要谈到企业家意义上的创新，即经济学家熊彼特所说的变革，创新的本质是“建立一种新的生产函数”，变革现有生产要素和生产条件的组合，使资源配置的效率不断得到提升和优化。以下是三个典型案例。

第一个案例是亚当·斯密在《国富论》里举的一个例子。工业革命时期有一个苏格兰10人扣针小厂，在没有分工的时候，人均一天生产1枚扣针。后来引入分工制，分成18道工序后人均一天生产4800枚扣针。生产力一下就提升了4800倍。

第二个案例是关于高盛的。2000年，高盛在纽约的销售交易部有600个交易员。到了2017年，这个交易部只剩下2个交易员。这样的变化得益于30个工程师开发的AI，用计算机技术取代非常机械化的交易行为。32个人顶替了600个人，在公司成本下降的情况下生产力反而大大提升了。

第三个案例是关于瑞幸的。瑞幸咖啡起步很晚，但不同于星巴克为顾客提供了一个第三空间，瑞幸开创了一个新的商业模式：一、它只提供一个可以取货的柜台，以确保较低的租金；二、用高档的装修支撑品牌的调性，不让人觉得廉价；三、采取无人收银模式，所有订单都在手机上完成，信息从录入系统到出报告的过程中，没有人为因素干扰。

通过对生产要素的重新组合，瑞幸重建了生产函数，因而才可以被定义为是一种商业模式的创新。

总结

现在的企业都非常强调员工的创新精神，但是创新精神从何而来呢？为什么有的员工具备很强的企业创新精神，有的却完全相反呢？

我认为关键点在于是否存在一个激励和压力并存的激励考核体系。激励是源泉，创新是结果。

这种激励考核体系不是年底行为，而是一个始终存在的过程管理的行为。每天提供及时反馈，确保每一个人都清楚地明白企业到底期待的行为，对他们的行为要求是什么。动作到位了，才能拿到想要的结果。

如果把这件事情做好了，企业就不用年复一年地讨论如何激励、如何考核，企业与员工将形成一种互相成就的关系，进而就会实现我们所说的“可持续”的激励。

本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：肖南（中金公司原人力资源部总经理），编辑：混沌商业研究团队