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2022-04-28 20:26
一文说透:SaaS业务的增长真相

本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,头图来自:unsplash


上一篇文章《如果一家SaaS公司越来越像软件公司,那离失败就不远了》,后台问的最多的问题是:中式SaaS难道就没有一点价值?


其实这是一个误解,我从来没说过中式SaaS没有价值。相反,只要为客户提供看得见的、有共识的业务价值,则无论是软件、还是SaaS,都有价值。


但是,中式SaaS最大的问题是很难增长,所以从生意的角度,它不是一个可行的生意模式。即要么就做SaaS、要么就做软件,掺合在一起就成了什么也不是的四不像。


那么,SaaS真实的增长逻辑是什么?建立什么样的业务组织和以怎样的业务方式,才能支撑增长?


希望这一篇短文能够说透。


一、SaaS增长的内在逻辑


这里所说的增长,是指收入的增长,更具体的说,是ARR的增长。


增长过程包含了三个部分的增长:新客户ARR、扩展ARR和流失ARR。


这有何难?特别是新客户ARR这一项,只要肯投入,增长要多高就有多高。


理论上讲,确实应该这样。即通过圈到大量客户,以提高市场份额,才可能成为未来赢家。


但SaaS业务有个特点:一开始的获客成本很高,而订阅收入模式,要未来逐年才能回收和盈利。所以SaaS业务开始不可避免地会产生损失,表现为深度负现金流。


这是其它行业很难理解的,为什么SaaS企业初期有那么大的亏损?


注意,新客户增长的越快,损失也就越大,即负现金流的低谷更深。


 

所以,你必须跟投资人讲好一个故事,即你的SaaS通过增长,最终会达到盈利。


二、何时踩油门、何时踩刹车?


但真正的问题,会发生在拿到融资之后。


随着获取越来越多的客户,亏损也迅速扩大。有时都能大到令自己和投资人都紧张。


这个SaaS业务是否真的可行?


很多创业者和投资客人判断这件事,往往是从“赛道”角度,这其实根本无解。因为每个赛道都有成功的、也有失败的,别人赛道的成功跟你没一毛钱关系。


先放下赛道的执念,回到生意的本质上思考。你必须证明两件事:


第一,究竟能不能盈利?第二,多久才能盈利?


验证第一个问题的方法是LTV/CAC,即从长远来看,是否能盈利。第二个问题用CAC payback来测算,CAC多久回本?


可能你也看出来了,这两个验证方法只是理想条件下的判断准则(但不用这个你又没有其它证明方法),实际情况下会有相当大的变数。


所以,即使融到大笔的钱,你也不可能毫无节制地烧钱获客。


知道自己何时该踩油门、何时该踩刹车,这个节奏把握就太重要了。


三、怎么把握烧钱获客的“度”?


不烧钱不行,过度烧钱更不行,这个“节制”如何掌握呢?


业界通常都用R40规则。即你的增长率+利润应为40%。因此,如果20%的速度增长,应该产生20%的利润。如果以40%的速度增长,应该产生0%的利润。如果以50%的速度增长,则可能会损失10%。


这个规则大体上管用,提供一个基本的参考。


我自己还总结了一个更简单粗暴的规则。不是比谁能融到更多资金,购买更多客户吗?那就必须拿融资额和产出说事。


我认为风险投资的产出是两件事:一个是有直接价值的ARR,另一个是没有直接价值的光环效应(除了引起外界注意外,没其它什么作用)


即用VC/ARR资本效率,说明烧完这些融资,能获得了多少ARR?


比如说你融了2亿,产出了5000万的ARR,那VC/ARR=4,即1/4的烧钱效率,要当心了。


回到前面的问题,即通过获取新客户提高ARR增长率,这条路没那么容易。


四、你装ARR的桶,可能在漏水


相比新客户增长,流失是一个更难对付问题。特别是流失与新客户增长的抵消作用,可能直接就把增长封在天花板。


用一个形象的比喻,虽然你往装ARR的水桶里面猛注水,但怎奈水桶下面有个大洞,桶里面的水位在动态地降低,或者没怎么上涨。


 

对于流失的忽视,很容易形成习惯,最后就束手无策。


实际在SaaS的早期,流失确实是无关紧要的。比如,当你有100个客户时,5%的流失率只失去5个客户,找到另外5个代替他们就是了。但是当你发展到10万个客户时,5%就意味着你会失去500家客户。


这就很恐怖了,假如平均每家ARR是10万,短期去哪里找到500家新客户,弥补5000万损失?


对抗流失除了节流,还需开源,也就是说,流失问题的最终解决方案是获得负流失,也就是扩展。


我们看到海外SaaS企业的NRR都很高。实际上它们并非是没有流失(与国内情况类似,特别是SMB和VSB(超小企业)的流失一样严重);而是靠着扩展,不但补偿了流失的损失,还增加了负流失。


五、增长为什么会失败?


增长的规律和模式是公开的,所以,最终一定是赢在组织,而非模式或赛道。


那么,为了赢得增长,需要建立一个什么样的SaaS销售团队、交付团队和客成团队?还有,采用什么样的业务方式,如何培训和训练,才能支持和实现上述增长逻辑?


增长之所以不成功,主要原因在这里。


这个过程非常复杂。这也解释了为什么软件公司转型SaaS业务很难成功。底座不重构,而只是把软件SaaS化,没用。


首先说对销售组织要求。


SaaS讲求的是销售效率,粗略换算大约是软件业务销售效率的3~5倍(缩短销售周期),才能将CAC控制在合理范围。


这谈何容易?


还不止于此,销售质量还影响到客户留存。压力之下销售员就可能会卖给不对的客户或不对的业务,最终导致所获客户流失(软件业务不用考虑这个问题)


减小流失和增加负流失,一般客服组织很难做到,特别是获取负流失的能力和水平。必须建立一个有咨询能力的、持续提供价值的CS组织。


本质上,他们是针对老客户的二次销售。与销售员不同的是,他们通过持续帮助客户达成业务目标和提供量化价值,兑换到客户的负流失。


现在,你应该能够理解,为什么形似的SaaS公司,或者说中式SaaS公司,因缺乏增长所需的组织能力和正确的业务模式,所以就很难增长。


本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

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