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2022-06-24 12:02
企业找人难,还是育人难?

本文来自微信公众号:中欧EMBA (ID:CEIBSEMBA),作者:王安智(中欧国际工商学院管理学副教授),题图来自:《欢乐颂》


企业发展绕不开找人和育人。对企业领导者来说,究竟是找人难,还是育人更难?


真实的答案是两者都难。尤其是当企业尚小,没有品牌时,连参加校招的资格都没有,找人就变得非常困难。


找人之难,难在筛选人才的工具是否精准,难在企业的知名度。


而育人之难,难在员工先天禀赋各异,难在辞退的成本高。无论员工的能力起点在哪里,企业都要将其培养成可用的人才。


找人和育人各有一本难念的经。仅从管理学的角度难以找到答案,不妨借鉴心理学的方法和华人领导力中的“恩威并济”。


“心理资本”的价值


“心理资本”(Psychological Capital)的概念来自于心理学,2004年由美国内布拉斯加大学的管理学杰出教授路桑斯(Fred Luthans)提出,并在人力资源管理领域得以应用。


所谓心理资本,是指个体在成长和发展过程中表现出的一种积极心理状态,是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素,是促进个人成长和绩效提升的心理资源。


心理资本如同人的物质资本一样,正面情绪是收入,负面情绪是支出。我们甚至可以将其想像成无形的现金流,一个人的心理资本越多,“银行卡”里的资金也将越充裕。


心理资本可以用“HERO”四个英文字母概括其精要。


  • H代表有希望(Hope)。当一个人心理资本充足时,这意味着“无形现金流”充沛,心怀希望。

  • E代表我可以(Efficacy)。即使眼下没有能力,但是相信我可以。

  • R代表别放弃(Resilience)。这是面对挫折时的弹性,能让自己再坚持。

  • O代表会更好(Optimism)。乐观者就算遭遇谷底,也会认为是攀升的开始。



既然拥有心理资本将使人变得正向、积极,那么它该如何转化到人力资源管理中,又将怎样在找人和育人中发挥作用?


在企业管理中,无论是生产,还是人才培养,“效率”二字当先。因而,从“效率”的角度来审视人才管理时,往往会片面地认为找人快,育才是件费时费力的事。


的确,时间在中国的商业场景中是个稀缺资源,为了快,企业习惯于拿筛选来替代培育。而这样做,相当于自缚一只手出门打架。因为很少有企业能够做到人才一步筛选到位。


既然培育是件不得不做的事。那怎样做才更有效率?


教育的效率往往取决于四个因素:环境的复杂性、任务的重复性、目标的明确性以及认知属性。环境复杂性越低,任务重复性越高,目标越单一,认知属性越具体,教育的效率就越高。


我们提取出这四个关键因素,移植到工作场景中加以分析,可以清晰地看到,在职场中,管理层级越高,环境复杂性越高,工作也越抽象。



在复杂性增加的情况下,“心理资本”该怎样向工作场景输送?


“心理资本”的跨界转移


在运动场景中,我们往往发现,运动员的场地环境不复杂,任务重复性高,比赛规则明确,目标也明确,因而训练时,大家对目标有着高度共识。


同样,若要提升人才培育的效率,企业需要效仿运动场景,尽量减少环境的复杂性,让目标单一,认知具体。


在企业中,正向心理资本的累积有一个黄金关键期,通常是入职的前3-6个月。因此管理者要抓住时机,运用好环境、任务、目标和认知四个要素,减少培育的时间成本,这背后其实是有教育心理学做支撑的。


一家出版社的创始人很照顾员工。起先他为员工提供一日三餐健康饮食,但随后发现员工都不爱运动,于是他鼓励员工爬山,每年举办游泳和单车骑行比赛。


为了鼓励女员工也加入运动,人力资源系统推出运动学分制度,爬楼梯发学分,走路上下班发学分,铁人三项完赛可兑换5个学分,积满5个学分便可以加薪。


公司设有游泳池,当员工工作一筹莫展时,可以打报告去游泳,高管在开会前先去跑个5000米。在工作和运动之间,公司给予充分自由。


创始人将这些举措视为企业社会责任。他意识到,通过运动,能让员工在生理和心理上得到正向的改善。


如今这家出版社已经发展到四千余人。日常工作中需要跨部门合作时,由于员工在不同的运动中早已相识,一通电话就能解决问题。运动串联起了公司的人际网络,让跨部门沟通变得顺畅。


这个案例体现了运动场景中累积的心理资本如何转移到工作场景中,并且带来了正向效果。所以有些在工作中说不清的事,在运动中可以说清楚。


因此,企业不妨尝试一下“游击队”策略,找到非工作场景中先天就在的“运动项”要素,借用到工作场景中,往往能起到事半功倍的效果。


但跨界转移实现的条件是,非工作场景与工作场景中参与人数的重合率要足够高,不能全公司有4000名员工,而参加运动的只有30人。


除了运动以外,家庭场景也有助于心理资本的转移。


海底捞为来自农村和落后地区的员工推出“亲子陪伴计划”,这是在“工作网”之外铺设的“家庭网”,推动心理资本的跨界转移。


在这张网中,员工具有同质性,他们面临着类似的家庭问题——亲子陪伴,并因此得到了照顾。在“家庭网”中员工累积下的心理资本,便可以转移到工作场景中。


我们都看到了心理资本的益处,但其深层原因是,企业不能只注重财富的创造,更要关注对社会的意义。


企业为股东创造收益没有错,但创造收益的人是员工,是员工的经验、专业和能力才实现了财富创造,所以企业需要给予员工物质与非物质的回报,从员工处获得正向扩散的效益和员工对工作的责任感。



企业除了要有财务意义,在上图所标示的虚线之下,还有同样重要的社会意义。通过组织的力量来拥护、提升人性价值,敏锐感知员工需求,通过利他行为,去积累起非工作场景中可用的人际、心理和生理的资源。


这些在非工作场景中的资源是可以用到工作场景中的,从而形成正向的扩散。


避免人才运用的误区


人才运用的误区通常有两种:


一种误区认为人才培育的时间成本无法降低,因此在人才供给稀缺时,仍高度依赖筛选,最终导致人才运用的不效率。


当企业寻找知识和技能门槛不高的工种时,也许筛选是最好的方法,因为培训时间短。但如果找高技能门槛的专业人士,比如训练有素的医师,人才的供给肯定是稀缺的。


另一种是误认为人才培育的效果不佳,认为员工先天不成材,而忽略了对“怎么教”的反思。


有些人也许是该领域中最有资格参透怎么教的人,但是因为太忙碌而不教,这是很可惜的事,所以把握住一些重要的关键时刻,培育是可以做到事半功倍的。


有一家公司组织员工旅游。在火车上,总监发现项目经理David把要给A公司总结报告中的数据做错了,这是一个非常低级的错误。能否继续和A公司合作,与这份总结报告有绝对的关系。这个错误牵连甚广,预计需要花费非常多的时间进行补救。


作为总监,此时应该让David继续旅游,还是让其回公司解决问题?


总监的做法是让David回公司,但是联系留守在公司的其他人协助David完成工作。总监同时在邮件中发出明确的修改要求,帮助项目尽快完成。


他的这一做法实则体现了华人领导力中“恩威并济”的特点,这是中华文化中独有的领导力,也有别于西方领导力,能在培育员工的关键时刻发挥至关重要的作用。


在这个案例中,总监明确了报告容不得半点错误,这是“威”。但是他并未让David一人处理,而是找同事协助,给予支持,这是“恩”。两者不是对立关系,而是融为一体。


员工犯错时,领导必须有明确的处置,才能建立规则,但是要给员工改正的机会,不让他做无头苍蝇。如此这般,才能在“威”中不会让员工情绪耗竭,在“恩”中也不带有利用的成份。


“恩威并济”与华人领导力


人才发展的好坏,与管理者的领导力息息相关。


在经济全球化的今天,诸多优秀的华人企业在世界闪亮登场,这背后神奇高效的华人领导力究竟是怎样炼成的?


如果用一个词来形容华人领导力,那就是“恩威并济”。


“恩威并济”主张人比事重要,它从如下四个方面帮助员工实现自我精进:


  1. 让员工在错误中成长。华人领导认为犯错没关系,重点是犯错之后学到了什么。海底捞财务总监苟轶群租赁厂房时上当受骗,让公司损失了300万,而创始人张勇并没有责备他,反而给予激励,给他留出了成长空间。


  2. 主动为员工排除阻碍。雷军离开金山创办小米时,放低姿态,不要司机,也没有秘书,冬天下雪自己在外打车,用身体力行驱使员工追随,为的是避免成功者再创业容易陷入的“豪奢陷阱”。


  3. 充分激发员工潜能。华为当年用6个月的时间就成功交付了海外第一个融合计费项目。期间数次派出20多人的团队到印度尼西亚当地,分小组与客户讨论,各小组交叉确认,互相补位。任正非更是不眠不休地在总部运筹帷幄,把粮草运往前线,最终打了精彩的一仗。


  4. 危机来时身先士卒。2003年,一位阿里员工被诊断疑似非典,导致公司全员隔离在家。危机时刻,马云号召下属在家办公,共渡难关。此后的阿里一路高歌,成长为中国互联网巨头。


从以上的案例中我们可以看到,华人领导方式迥异于西方领导方式,这是源于文化上的差异。这些差异包括:


  1. 思维模型的差异。华人追求一元整合,思考问题力求顾及全局。西方人则采用二元对立的思维,喜欢从不同维度将问题拆分思考。


  2. 沟通习惯上,华人属高语境文化,往往意在言外,听话要听弦外音,追求默契。西方属低语境文化,通常言尽其意,说话内容就是实际传达的内容。


  3. 在追寻目标上,华人追求和谐的、阶级的秩序,人人依秩序行事。西方人则追求自我实现。因而对华人组织而言,华人领导力的高效毋庸置疑。


  4. 从历史来看,华人领导力源远流长,但遗憾的是,直到今天也没有形成可传承的理论体系,这意味着随着某位华人领导者的离开,其管理理念也将消失。作为企业管理者,华人领导要试着让自己和企业脱钩,将管理理念在企业内部制度化,这才是企业稳定运营的长久之计。


随着越来越多的中国企业开展海外并购,华人领导者需要对中西方管理方式的差异有更加清晰的认识,才能增进相互了解,维持企业发展。


“恩”与“威”整合的方法体现在如下的理论模型中:



在上述模型中,以虚线为界,虚线以下是“利用取向”,类似于打一巴掌给一颗糖。这一做法是将恩威并济变成了恩威交替,并没有两者的整合,容易导致下属的冲突、情绪耗竭,形成负向的反应。


虚线以上的“发展取向”,是华人领导力整合的表现。除了达成目标,发展下属也很重要,这是管理者的优先要务和长期责任。


这其中有四个至关重要的情境:犯错、阻碍、挑战和危机。犯错时需严明管理,遇到阻碍时主动指导,挑战目标时要追求卓越,遇到危机时要身先士卒。


虽然“危机”中“威”的成份多一些,“挑战”中“恩”的成份多一些,其实四种情境都是恩中有威,威中有恩。把握好这些关键时刻,能大大降低培育的时间成本。


当恩威并济的领导力加入为他人着想的因素时,便多了“德”。在华人文化中,“恩威德”兼有时,才能担任领导。所以一个领导想要发展他人、培育人才,就要在培育的关键时刻,将“管教”和“照顾”同时呈现出来,确保下属成长。


企业要发展,“培育”员工是绕不开的路径。“心理资本”的应用以及华人领导力的实施,都可以帮助企业降低人才培育的时间成本。因而企业需要掌握好环境、任务、目标和认知这四个属性,掌握好培育的关键时点,在犯错、阻碍、挑战和危机中发挥作用。


本文来自微信公众号:中欧EMBA (ID:CEIBSEMBA),作者:王安智(中欧国际工商学院管理学副教授)

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