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2022-07-07 20:36
梁宁:很多人在想创新的时候,其实是无事生非

作者:吴婷(嘉宾商学创始人)、梁宁(产品战略专家),原文标题:《嘉宾商学吴婷对谈梁宁:很多人在想创新的时候,其实是无事生非》,头图来自:视觉中国


我们赶上了历史的大变革阶段


吴婷:村上春树在《海边的卡夫卡》里写道:“从沙尘暴中逃出的你,已不再是跨入沙尘暴时的你。”我相信所有身处其中的人,都有各自的体会。那么梁宁老师,您认为疫情和管控给世界、给商业、给大家,都带来了什么样的变化?


梁宁:我觉得是这样的,疫情也好,包括国家的反垄断政策也好,我们可以说遇到了一个非常大的外部环境的变化,所以大家会很容易把所有问题都归因在这两件事上。但实际上,这两件事是不同的影响。


比如疫情可能是短期影响,国家政策是中长期影响,其实还有一个更大跨度的历史背景的影响,就是我们现在是从后工业时代进入到数字时代的时期。


所以我们这一代人也算赶上了大历史,本来以为就是在温室里做个小花小草,现在突然之间温室碎了,我们可能要面对一个寒武纪,面对一次巨大的时代潮流。


为什么是一个巨大的变化?一个物理学家曾说过,世界的本质是三个东西——物质、能量和信息。


在农业时代,核心就是物质。所有物质都在土地里,打仗就是打土地。我只要拥有土地,土地按照自然规律就会产生物质,所以谁拥有的土地最多,谁就是王。


但是到了工业时代,你会发现,它的核心已经不再是资源的简单变现,而是变成了能量。瓦特在搞蒸汽机的时候,国王问他,你在干嘛?他说,我在做每个王都梦寐以求的东西,国王问是什么,他回答:是power,也就是能量。


你会发现在工业时代,拥有最高能量的人不是拥有土地,而是拥有石油,拥有大型的生产力和工业机械。因为有更多的工业设备,我生产、转化物质的能量更强,所以会有更丰富的物质。然后随着工业革命,就伴生了市场分配,伴生了所谓的资本等等。


因为过去几百年的历史,现在不断有人问我,你看现在的状况是不是像二战以前?我们会不会有大规模战争等等。


实际上,今天的世界和二战以前的世界,本质上是不一样的。二战以前的世界,因为物质不足,所以我带领我的种族去抢夺对方更多的物质,然后让我的种族活下来,这样的战争某种程度上来说是具有正义性的。


但是今天物质已经过剩了,这是一个供给过剩的时代,信息就变成了这个世界上最重要的东西。你会看到,无论是美国还是中国,出现像苹果这样万亿美金的公司,它们无一例外,核心都是信息。


农业时代有农业时代的财富增量以及配套的秩序,工业时代有工业时代的财富增量和新财富新秩序,在信息时代,又会产生不一样的东西。这个是未来50年内,我们需要面对的人类历史上的一个大变革。我觉得我们这群人还是比较幸运的,赶上了这样一个大变革的阶段。


愚昧是由封闭的成功形成的


吴婷:你说的很对,从物质、到能量、 到信息。我们肉眼可见,2020年疫情爆发以来,线上办公也爆发了,钉钉的服务器因为无法承载用户需求而一度宕机。与此同时,我看到,全世界的智慧大交换时代也开始了,每个人都活成了一座商学院,每一个公司的企业大学都能够完整地为员工提供很好的智力支持,知识和信息的链路一下子变短了。


同时,我觉得比较忧虑的一件事是,因为很多的算法、算力在控制着我们的思想,所以看起来信息变多了,但是我们用手机的时间也变多了,我们被很多同质化的东西,甚至是被信息茧房套牢了,我们每个人变得越来越趋同,而我看到的独立而自由的思想越来越少了,大家的时间被切分得很碎片。


所以,现在只能说是一个信息爆炸的时代,但不是一个智慧爆炸的时代,系统思考的人现在正在变少,然后有系统思考能力的人可能都在疲于奔命。反而像梁宁老师这样的人就显得特别珍贵。就像知识分子许倬云说的“赚钱压死人”,不管你是企业家还是科学家,可能都要面临很多生存的压力。


梁宁:人被封闭在信息茧房里,我觉得它是一个结果。我们讲的系统思考,其实就是因果链,我们看到的是“果”,是很多人越来越封闭,而且他只接收同类的信息。“因”,其实我觉得,根本上是他的自我选择。


比如我认识一些所谓的领导,按理说他们坐那么高的位置,应该有更高的视野,有更好的信息获取的机会,他们想知道任何消息,都会有人主动把自己的认知告诉他。


但事实是,越是高位者越容易封闭在自己的信息茧房里,他会天然排斥跟自己不一样的东西。对于其他人来说,会觉得我好不容易见他一面,我犯不着惹他不高兴。这个就是我们之前说过的“达克效应”,就是愚昧之巅、绝望之谷、开悟之坡。


达克效应示意图


这件事其实是我们现在这一代人都要集体经历的。愚昧是怎么形成的?愚昧是封闭的,它的形成是因为我们过去有一个成功,然后每个人都会贪恋自己的成功,会希望继续享受这个成功,所以他会激烈地排斥和自己认知不一样的东西,这样封闭的成功就会形成愚昧。


只有遇到了重大挫折,你才有可能会开悟。比如我认识的一些创业者,他们很自信,自信到什么程度?就是即使失败了,你也不能证明我错了。这样的人你只能等他摔到绝望的谷底,才有可能会开悟。


开悟首先是“开”字,因为愚昧是由封闭的成功形成的,所以开悟你需要先打开自己,然后去容纳不一样的认知、规律、系统等进来。你拥有新的认知,才能有新的能力,才能搞定新的资源,长出不一样的东西,再往前走。接下来会发生什么?就是你走上开悟之坡的时候,就是下一个愚昧之巅,所以你需要格外注意。


吴婷:是的,历史总是在螺旋中前进。把自己活成一个开放系统,你就永远不老。如果你封闭在自以为是的成功的状态里,你就会拒绝接收很多可能对你有用的东西,你可能就在那一刻,变成了一个顽固不化的老人。


梁宁:是的,你会发现每个人都会有意无意的如此,因为每个人的完整性,都是首先由封闭性形成的,他的安全感和自洽感一定是来自于封闭。所以我们可以说人人都很封闭,都活在自己信息茧房里。但是我们不能把这个锅简单地甩给算法,这个其实是人的自我选择。


吴婷:但其实有更多的选择是因为时间在那里,就是机会成本,你做了这个可能做不了那个,但是算法把这个信息推送到你面前,你可能就出于人性,顺应这个算法,跟着它走。


当然我们也不能全怪算法平台,它也有功劳,比如让过去很多根本接触不到外面世界的一些人,改变自己的生活。像农业供应链上,很多底层的农民,他们现在可以通过短视频平台直接卖自己的东西,这对他来说,算法给了他某种意义上的一种信息与财富的平权。


我们能够拿到的红利,一定是时代红利


吴婷:时来天地皆同力,运去英雄不自由。你刚提到反垄断政策,给了很多英雄不自由的状态,因为他们的“运”可能去了,那我们就需要看大势。所以你怎么看待目前的大势,后面大家能有哪些机会?


梁宁:我们现在的这个“力”,就是你能够拿到的红利,一定是时代红利和历史红利,这是最大的红利。


过去40年,我们中国是什么红利?是匮乏红利,就是什么都缺。1996年,当时我在联想的新产品部工作。这个新产品部是干嘛的?就是找找有什么新的产品的机会我们可以代理。


时隔二十多年,如今回头看当年的工作,我会觉得当年的工作毫无价值,为什么?因为当时的中国,什么都缺。


那时大部分中国人都没有电脑,没有手机,没上过网,很多人连运动服和旅游鞋都没有穿过。当时我们国家就处于那样一种生存状态。所以那时新的产品机会有什么好看的?遍地都是机会,就是因为匮乏红利。


那一代企业整体走的就是低端规模,因为中国什么都缺,谁能够最有效率地规模化供给,谁就能够成为大企业。


然后你就发现,那一代的中国企业,大多数都没有定价权,因为那时我们解决的是规模能力的问题,所以当时整个中国有定价权的公司没几个。


至于我们下一个机会,你首先要清楚,无论有没有反垄断,有没有疫情,匮乏红利这件事都结束了。如果你还想依仗着比如做低端规模这件事,无穷无尽享受下去,它就是愚昧之巅。


上一代匮乏红利练就企业的能力是低端规模能力,所以你看伴生整个企业的特点是什么?就是标准化、规模化,然后去买传统媒体,最好的就是在央视投放,大家就很希望继续用这种方式,重演昔日简单收割消费者的场景。实际这种情况已经过去,下一代它一定是精准化、个性化,然后有审美趋势。


像元气森林,可能就是完全不一样的经营模式。比如它就是快速地去做一个新口味,几年做了上百个口味,如果市场欢迎,那就继续往前做,放大杠杆+规模,不行的话就速生速死。


过去几年比较成功的企业,都是这样的特点。比如抖音,它所有内容背后的激励系统和风险管理系统才是最重要的,然后速生速死,不断往前。Shein同样如此。


这些企业有的做饮料,有的做服装,有的做视频,看上去是不同的业态,但它本质上运营的方式其实是一样的,它们不再是走过去那种简单的大规模道路,像元气森林、喜茶这样年轻人做的产品,他们反而有了定价权。



脉冲之下,还有基本盘


梁宁:我前几天跟郝景芳(作家、童行学院创始人)在聊的时候,谈到一个概念,就是脉冲和基本盘。


实际上,我们可以看到所有的网红产品几乎都是在做脉冲,而且我们能看到许多网红类产品脉冲的天顶就是20亿。这个我已经观察了十几年,多少年前,比如凡客到20亿就过不去了,你发现它就是这个点。


其实在脉冲之下,还有一个更大的叫作“基本盘”。比如像可口可乐、农夫山泉,它其实就是一个单品,它有什么特别的产品创新吗?没有。它完全不靠新品拉脉冲。


早先小米手机最火的时候,2012年-2013年,一个脉冲能拉半年,但是之后它一个脉冲可能也就只拉一个月。所以小米就要靠不断研发新品,不断拉脉冲,来提升企业的营业额。


但是像可口可乐、农夫山泉这样的企业,它有什么脉冲?根本就没有,它就是一个单品卖了几十年。如果仔细研究的话,你会发现,它其实是在运营一个无比强悍和扎实的基本盘。


比如多年以前,可口可乐的地推人员在中国最多时就已经达到了5万人,所以你可以在中国最小的农村看到可乐的身影。2020年我们穿越戈壁滩,途中经过一个几乎是与世隔绝的小村庄,在那村庄的小卖部里就有卖可乐,还不是假货。这是多么牛的事情,多么强的市场控盘能力。


所以你会发现,可口可乐真正强大的东西,根本就不是什么所谓的神秘配方,那东西都是一百年前的,它真正强大的是极其强悍的市场控盘能力,在最小的村庄、最小的餐馆消费者都可以买到,还没有假货。


过去这些年,我看到了很多人确实有机会拿到一个破局点。因为中国基础设施太好,加杠杆很容易,一下就可以一个脉冲拉起来。但是因为他没有及时把基本盘扩起来,所以就很容易被后来者,拥有更强悍供应链能力的人反超。


吴婷:我认可你说的,可口可乐所谓的秘方其实就是个故事。我们国内很多饮料厂商也都做出来了自己的可乐,跟可口可乐的味道大差不差。


而可口可乐的强用两句话来形容,一个是“杀人放火的能力”,就是它能让5万地推人员,地毯式地深入到中国大地的每一个毛孔;一个是“立地成佛的能力”,就是它的品牌能力。


梁宁:所以可口可乐为什么要做品牌,因为品牌对它来说就是资产。我们讲做产品,产品有三个价值:功能价值、情绪价值和资产价值。


比如你在拼多多上买白牌的商品,你享受的就是功能价值,那要的就是便宜,谁贵一毛钱,我就抛弃它。反正现在已经不是那个供给不足的时代了,提供类似功能价值的商品到处都是。


再比如你能感受到现在很多网红产品,它其实就是在包装,在宣传噱头上做一些痒点,搞情绪价值,然后有一个微小的博弈空间去做定价权。比如2019年的三顿半咖啡,就做了一个特别的包装,做了一个新品类。


像可口可乐,很明显的它是一直在品牌资产里储值。你把一瓶可乐的BOM(物料清单)拆开,它的成本可能就几毛钱?然后卖三块,90%都在消费它的品牌资产。


吴婷:品牌储值这个词很好。我们有个学员企业,专门做创意糖果和功能糖果,他的全球渠道、经销就做得特别扎实,我们下楼就能在7-11等便利店里看到他们企业生产的糖果、玻尿酸糖、安睡糖等,然后还有外国万圣节小朋友在南瓜里放的糖。


创始人从做跨境贸易开始,倒卖中发现做差价能赚钱,但自己没有产品不行;然后就离开了原公司,自己做了个工厂生产糖果,从做代工到做产品,全球铺渠道;今天他开始意识到品牌溢价、品牌储值的重要。我说“你这是贸工技路线”。


梁宁:你刚刚提到的跨境电商,它的本质是什么?就是“中国的供应链能力外溢+全球化”两个浪潮。一个是电商的社会渗透率,另一个是社交网络推动消费的能力,都在变强。这样就让整个中国形成了跨境电商出海的能力。


但是如果没有定价权,那永远只有第一波人能挣到钱,后续因为供应链的能力大家都不相上下,可能就会在价格战中,被动地吐出所有利润。所以不管你表面看上去是卖车的、卖高端旅游的还是卖衣服的,本质都是搬砖的。


吴婷:未来十年什么样的企业能拥有自己的定价权?


梁宁:拥有最高定价权的,其实就是标准的发起者。我前面提到上一时代拥有定价权的企业没几个,华为就是其中一个。为什么华为有定价权?因为它参与了5G标准的制定。


我去听过华为内部的演讲,就是领导类似的共识,让华为从一家企业变成了一个全球通信标准的制定者,这是拥有最高定价权的一种方式,因为是我定的行业标准。再往下举例,比如你拥有核心技术,或者在一条产业链上拥有绝对的垄断地位,你也可以获得相应的定价权。


一些视频网站投资做节目,我就说你干的这个活儿,它是一个反规模效应的东西。一般的规模效应是这样的,我做一个产品,然后用户欢迎,用户多了以后成本会下降,我就有更多的利润。


视频网站拍一个剧或者网综,不火肯定赔钱对不对?火了要再拍续集,成本就提升了,因为明星的片酬什么的都涨价了。从商业逻辑上看,这是需要重新思考的事情,它是一个反规模效应的东西,你做一个不火的不挣钱,做一个火了依然不挣钱,因为你没有定价权。


吴婷:说起标准制定,我分享一个科技企业的案例,他们是做数据线的,苹果、华为70%的数据线都是他们做的。


我们去那里学习,他们公司有一面巨大的墙,上面全部是各种 license(授权单) ,就是别人授权许可他们使用哪些技术。创始人白总就告诉我说,这些年,license的成本越来越高,以前只需要通过美国一个认证就OK ,后来美国又拉上了加拿大,现在又拉上了欧洲甚至大洋洲N个国家一起。对中国科技产品生产者来说,技术的成本一下子就数倍上去了。


梁宁:我们新一代的竞争,其实就是所谓的信息。卡脖子,卡的是什么?本质就是知识,你用了我的东西,你就要给钱。


上一代企业家管理企业就像管工厂,大家都进入一个模子,然后人人都要用同样的方法去思考去做事。但是最新的企业,管企业就像管大学,管什么?就是知识的管理。我们要去研究新的知识,然后用知识来改变自己的能力。


原来中国在整个世界的分工里地位比较低,就是因为我们整体国家的知识储备不足,所以我们大量援引别人的,这个是未来几年我们民族要突破的东西。


吴婷:说回前面提到的脉冲和基本盘,我们会发现,有些企业专注做基本盘,稳打稳扎,有些企业则主要靠做脉冲,拉升势能,所以你如何看待脉冲和基本盘的关系?


梁宁:脉冲其实是创新能力,一个企业要没有脉冲,就靠基本盘,那基本盘慢慢也就干了。如果可口可乐还是只靠它那一款饮料,有本事再卖100年试试。


其实脉冲是给基本盘扩容的,如果没有基本盘,就是一些很细碎的,一点一滴的没有丝毫爽感和传奇色彩的运营,一个脉冲基本是怎么上去就怎么下来。


但是我觉得这个跟人的特点有关系,你认识形形色色的创业者,大家的能力特性,个人偏好都不一样对吧?


有的人就是我要干脉冲,我就要干个爆品,我就要那一下爽,其他事我没兴趣,这样的创业者还是蛮多的。有的创业者,则是我要老老实实、扎扎实实做产品,稳步推进。不过如果在这个过程中他没有新脉冲,可能就需要注意了。


绿茶餐厅你应该吃过吧?十年没有一个新菜。我记得十几年前,第一次吃绿茶的时候很惊艳,那时候还排长队去他们餐厅吃饭,他们那一波脉冲其实拉得很漂亮,非常有创新。


然后十几年过去了,一个新菜都没做出来。在2019年即使不是疫情的时候,也没有人排队了。这就是失去了脉冲,只剩下基本盘运营。他们还认为这个品牌依然保持着基础的用户满意度,然后拿着这个东西找商场,商场自己会有流量运营,我就去做一个流量变现的生意。


创新,就是为了活着


吴婷:我们再聊聊关于创新的话题。梁老师在课程里,提到了对颠覆式创新的看法,那么在创新这件事上你有什么建议给到大家?创新的方法论也好,或是你对现在当下创新的观察也好。


梁宁:商业要创新,物种要进化,这是没办法,其实都是为了活着。如果我不进化,不创新,我一碗大碗茶可以卖一百年,我的人生可以简简单单过,那谁也不愿意创新。


我有一个生物学家的朋友,今年写了一本进化论的书,我还专门花了时间去学习。你会发现,整个自然界的创新其实从来都没有停止过。


例如种类竞争,像孔雀,尾巴更大的孔雀更容易获得优先交配权和繁衍权,所以它尾巴大的特性就会变得越来越明显。因为它要进化,要在物种中获得生存优势,实际上这就是自然界的创新。连大自然都在创新,你我好意思不创新吗?


像很多企业其实就是一个种类竞争的优胜者。包括你看传统汽车,基本上也是种类竞争。


保时捷一直有个说法叫我是“工业之王”,它那一串仪表盘,就是充分在彰显他的工业美学和作为工业的这个品类之王。


像特斯拉就没有那一大串仪表盘,只有一个显示屏,它就是新物种,是一个进化所得的东西,然后它把自己变成了一个生态。所以我回忆过去二十几年的经历,我能够特别清晰地感受到的一件事,就是进化在眼前。


不过我们要注意的是,一个企业它有竞争力,但是不一定有进化力。它竞争力很强,它可能就会一直很迷恋自己竞争力这个强项,它就没有进化。包括像比较大年龄还在打少女感的女星,其实就是一直迷恋少女感这件事的竞争力,但实际上你应该进化了,应该往前走。


吴婷:你认为华为具有创新能力最核心的要义是什么?


梁宁:任正非有一句话是,华为的最低纲领是什么?是活着,华为的最高纲领是什么?也是活着。我十年前第一次看到这句话,我觉得很矫情。但随着这两年和华为的接触变多,我看到了更多东西,包括在学习进化论,我对任总的那个词“活着”有了巨大的敬意。


作为一个生物,最朴素最本质的追求,其实就是活着,然后驱动。你想,水是鱼的界限,鱼是不能超越水的,但是也有鱼上了岸,然后它进化成了新物种。为什么?因为它要活下来。


我的感受是,很多人在想创新的时候,更多的是一些无事生非。起码在2019年以前,我接触的很多创业者,谈创新的时候是比较轻浮的,就是把创新当成女孩要买的一个新耳环类似这样的事情。实际上创新就是活着。


所有企业我都可以用两个词来概括,哪两个词?就是空间和竞争力,这依然是生物学的词。这两个词其实是吴伯凡 (《21世纪商业评论》执行主编)告诉我的。


他讲到一个故事,就是有一个记者站在亚马逊丛林的入口处,说我身后是400万种生存解决方案。他没有说有400万个物种,他说的是400万种生存解决方案。


因为每一个物种都是一个生存解决方案,比如有的物种只吃地下的东西,有的物种只吃树皮,它有自己独特的生存解决方案,有自己的竞争方式,在它的生存空间里去构建优势。


我们每个人成为今天的样子,其实都是被自己的生存空间塑造的,都是和我们的生存环境彼此磨合,才变成今天这样。所以我观察企业,基本就看它的空间和竞争力。


我们绝大多数企业其实都是在一个很小的空间里生活,比如我开个餐馆,我可能在我所生活的社区的空间里有竞争力,我把社区范围内的人服务好就能活着,那么我所有关于创新的思考,无非是怎么把我左邻右舍的需求做好就够了。


但如果你要做一个跨地域的品牌或产品,那你可能就要同时兼顾南方和北方吃辣和不吃辣的口味。你在不同空间,对自己竞争力的要求自然不一样。


华为能在全球一百多个国家和地区开展业务,它是一个真正跨越了文明文化的物种,它在这个大的空间里,在所有地方,都构建了竞争力。它一路所面对的生存挑战,远远不是我们这种在一个很小的空间,依赖一个很小的空间资源活下来的人所能够理解或者想象的,所以这是一家非常有意思的企业。


低处纳百川,不断求真


吴婷:问一些梁老师的个人问题。你的智慧从哪里来?你在成长学习进化的过程当中,有没有你的灯塔?跟大家分享一下。


梁宁:灯塔是个好问题,我也很喜欢问别人这个问题。不管做企业还是个人成长,很像是航行在黑暗的海上,风吹一下就往这边偏,浪打一下往那边偏,随机性特别大,然后突然起心动念,最后拐到哪儿去了都不知道,所以有的人就很豁达,随遇而安,开到哪儿算哪儿。


但还有一种可能是我有一个灯塔,我可能没有办法对抗风、对抗海浪、对抗内心偶尔的好奇心,但是我知道自己要去的地方。所以我的灯塔,可能就是我对那些更本质、更抽象的东西,天生就感兴趣,然后对一些很具体的东西没有那么高的兴趣


有两句话,一句是“高处不胜寒”,还有一句是“低处纳百川”,我应该属于那种低处纳百川的人。承蒙不弃,然后一直不咋地,所以每个人跟我说话都没什么压力,我也就有更多学习的机会。所以我的灯塔是求真,但是真不可得,你只能不断地证伪,然后去伪存真。


吴婷:我理解你说的“低处纳百川”,对你来说就是“世事洞明皆学问”,你会从所有的东西上吸收能量。


梁宁:《金刚经》里有一段话:如来有肉眼否?如来有慧眼否?如来有法眼否?


什么是肉眼?就是我们人类是肉眼凡胎,所以你看到的信息,你刚才说到的信息过载,都是肉眼所见。


什么是慧眼?慧眼是规律。比如你看到一个苹果,你知道到秋天如果没有及时采摘,它就会掉到地上,这是规律,你不需要等事情发生才知道。我经常和大家一起去盘因果链,其实就是希望大家更多地去理解这样的规律。


那什么是法眼?法眼是法则。比如牛顿看到苹果掉地下,他能够知道这是万有引力,所以苹果不但能够落地,火箭还可以上天,所以是法则形成了规律。


比如一年四季是一个规律,中国古代的先贤识别了四季的规律和作物之间的关系,所以我们制定了24节气,指导人们用节气去播种,我们就可以活下来。


但是以色列人能够更明白,这本质不是四季,是温度和水,具体讲是生物能、营养液。我只要在沙漠里能够控制温度,能够用滴灌技术去给予水,我就可以让沙漠这样的不毛之地变成一个水果王国,所以以色列现在可以向欧洲出口水果。当它掌握法则的时候,它就不必为规律所限制。


人有的时候会很迷恋现象,因为现象里才有滋味。比如你吃饭,从现象来讲,就是吃川菜、湘菜、粤菜或者别的菜系,但是如果深究背后,它可能是卡路里、蛋白质、糖和纤维素等等。如果你再从本质上研究,它可能又是另外的东西。


我觉得不同的创新者,要选择的其实就是在哪个范畴里寻求创新的空间,你可以做现象级的创新,做滋味级的调整,做一些包装上的变化,谋得一个月到半年的定价权。你也可以在规律上构建你的优势,当然你也可以缔造一个法则,然后为我们打开一片新的空间。


吴婷:不同的领域也会要求人在不同的方向上,有不同的更擅长的点。比如你是一个歌手,是一个小说家,可能敏感地体察人的能量更重要,接近真实地把听者、读者的情绪复刻。但当我们去做商业,做科技创新,发现规律、前瞻洞察的能力肯定是更重要的。


你觉得成年人最好的学习方式是什么样的?


梁宁:我觉得成年人的学习方式肯定是为了解决问题而学习。我为什么特别认同任正非所说的“活着”,因为真的是“为了生存而挣扎的创新”才是最真的创新。所以我觉得学习就是两个东西,一个是为了解决问题,第二个就是行动力。


我们许多人可能都有过这样的经历,被自己的兄弟或朋友坑,你先入为主地认为你的某个兄弟可以做一件事,但事实上他不行。


你看到一个人第一眼可以肉眼可见很多东西,相貌、穿着、审美、口音等等,这些都是肉眼可见的。但其实你也可以把这些东西放到一边通通不管,只看一个东西,是什么?就是他的行动力。行动力是一个人更稳定的东西。


我听人聊聊天,我可以获得一个认知,我花一晚上读一本书,也可以获得一个认知,获得认知其实很容易。比如如何把你家收拾得很干净,这个认知并不难,你也知道该怎么做。但你能不能做到每天都把家打扫得很干净?这个行动力,有就是有,没有就是没有。


所以我们在评估一个人的时候,经常会犯一个错误,就是你会因为一个人的认知而认为他有行动力,他表现出了认知力,你就认为他有行动力,这根本是两件事。


因此成年人的学习最重要的是什么?第一个就是以解决问题为驱动的学习,第二个就是以改变行动力为驱动的刻意练习。


吴婷:是的,说到和做到是世界上最遥远的距离。


我一直推荐大家了解一个最重要的学习模型:学习金字塔。


单向的输出输入,你可能听完课,两周后能记住5%;配上图画 、PPT可能记忆率能提高到到20%;配上影像等,30%。怎么样能够让两周之后的学习记忆率超过50%?是要通过提问和讨论,就是discussion。如果想要达到75%,就是要通过实际演练获得。90% 的学习吸收率通过什么行为获得?就是以教为学。当你要教别人一个东西的,这个时候你去学习,你就会拼命吸收每一个知识的细节。刚刚你说的为解决问题而学,我觉得它就是一种以教为学。



组织的学习你有什么建议吗?你看到过这么多大厂,给大厂做顾问也深入其中。你认为什么样的组织是具有学习力的?或者现在的组织都在怎样学习?


梁宁:现在最好的组织其实都像大学。只不过因为你看到的变成了两种。有的组织它只是一种绩效,我把技能传递下去,然后你学会工作技能给我干活就可以了。但是有的组织是研究院,他能够给员工搭建尝试和实践的空间,这样的企业才有真正的创新力。


一个企业真正的创新活力,一定不是来自老板一个人,而是在于他怎么搭建企业的创新组织。


吴婷:是的,构建整个组织的“组织大脑”,是知识社会的重要命题。


你曾经说过,一个企业什么时候会倒闭,就是一个创始人战斗意志破产了。现在很多人在讨论要给民营企业家信心,你怎么看这件事?


梁宁:我觉得还是一句话,一个时代结束了。地球的寒武纪结束了,新生代要开始了,小行星撞地球了,恐龙的能耗太高,食物不能够支撑它的高耗能生存,它也该灭绝了。


这时候作为一个企业家,无论是他的信心还是什么,其实就是他选择的活法。如果他选择退休,我每天吃吃饭睡睡觉刷刷剧,没问题,一定还会有新的人冒出来。如果你想要活下去,就一定会选择各种方法去让企业运转下去。


所以看似是信心的问题,其实本质上是不同人选择的活法问题。

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