正确的提示信息

扫码打开虎嗅APP

搜索历史
删除
完成
全部删除
热搜词
2022-09-09 17:09
SaaS公司活下去还能靠什么?

本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,原文标题:《赛道和资本的玩儿法已经过气,SaaS公司活下去还能靠什么?》,头图来自:unsplash


再这样干下去,大部分SaaS公司都得废了》一文引起较大的共鸣。其实这篇文章只讨论到SaaS公司销售能力,还未论及其它必要能力。


实际上,要做成一家成功的SaaS企业,除销售能力以外,还必须具备另外的几项不可或缺的能力。比如:


  • 定价能力

  • 市场能力

  • 销售能力

  • 伙伴能力

  • 客成能力

  • 财务能力


这6个能力,是一家SaaS企业必须具备的能力结构。


如果你是一家原生SaaS创业公司,可能这6力模型还容易理解。但如果你是从软件转型而来,或者招聘的主要员工来自非原生SaaS公司的话;那就很容易发现:这6个能力跟你以前做其它ToB业务所需能力,几乎没有一个是相同的。


ToB的业务逻辑是报价到收款(quote to cash),显然SaaS这种订阅业务没这么简单,所以就需要转型。


而向SaaS模式转型,其实就是能力的转型或重构。


如果能力模型不对,既跑不快、也跑不远。


一、定价能力


大部分SaaS公司都是使用软件的定价方式,即按照功能多少、多强来给软件定价。


软件可以这样定,哪怕客户只使用几个功能,那也得把整个软件打包全部都买下来。所以软件在客户心中就留下了大而不当的印象,性价比太低。也就是不值。


而SaaS是服务,而服务的价值是按照服务结果来衡量的,与你的产品功能多少、多强都没什么关系。如果你像软件那样按照功能多少、能力大小来给SaaS定价,显然客户不会买账。


按照交付给客户的价值大小定价,是SaaS定价最合理的方式。无论是用户数,还是更高阶的版本,其实反映的也还是价值的大小。本质上,在一个非垄断性的买方市场,SaaS的定价权在客户,而不是服务商。


价值定价的难度在于价值的量化。实际上,所谓的价值是客户的感知价值,而探询价值有很多方法和机会,比如客户验证。


其实在功能上、能力上制造不同价格版本,故意限制客户的使用,对于SaaS来说,是一种愚蠢的做法。


而聪明的做法是,在SaaS更低的边际成本下,让客户占更多便宜。


二、市场能力


市场存在的意义,相当于一个销售机会的制造工厂。主要市场内容基本相同,即:


  • 产品营销(prodmkt),包括定位、信息传递、高价值内容、销售工具和培训、PR支持等。


  • 需求生成(demandgen),负责创造机会、促进销售。


  • 企业传播(corpcomm),负责沟通,品牌,公共关系和企业层面的信息传递。


  • SDR,这是SaaS特有的内容。SDR作为机会制造工厂的输出(线索),所以放在市场部更好考核。


虽然内容还是这些内容,但对于SaaS业务来说,优先级和权重是很有讲究的。


很多SaaS公司砸钱在企业传播,即品牌和PR上。这对消费品有用,但对SaaS来说作用不大。因为品牌对于签约或许有帮助,但对于增加客户的LTV,则起不到什么作用。同样的投入,如果用在需求生成上,作用会更大。


因为通过发掘客户的VBO(Value-Based Outcomes),并证明自己的解决方案可以帮助客户达成业务目标。让销售会更容易,这就达到了市场的目的。


三、伙伴能力


靠“代理商”,SaaS业务是做不好的。


代理商与partner的不同,一个是帮着卖东西;一个是向客户提供专业服务。伙伴服务有多专业呢?大部分要比平台厂商更专业,尤其是在各个细分行业或领域。不信你看Salesforce的伙伴,不乏“四大”、埃森哲那样的专业服务机构。


二者的另一个不同是,代理商要与平台厂商分润;而伙伴除了拿代理佣金外,自己创造更多的专业服务收入。


在软件时代,这都不是问题。但对于SaaS这种订阅业务,这会导致两个问题:因为分配问题可能导致代理商分手,所以需要真金白银的“激励”。同时,客户的持续使用或续费会有非常大的差别,这是卖东西和提供PS的不同结果。


不过,国内现实情况是:一方面找到合格的伙伴并不容易;另一方面,厂商自己收费都难,更不要说客户再愿意为PS付费了。


选择和合作伙伴,本来也是SaaS公司的一种能力。


四、销售能力


我们知道,ToB的销售形式主要分为两种:产品销售和服务销售,比如软件销售和XaaS销售。相应地,销售模式分为产品销售模式和订阅销售模式。


目前SaaS行业大多用错了销售模式,即用销售软件的方式去销售,去销售SaaS。实际上,软件销售能力的增强,对于SaaS的服务销售能力是有害的。


这让销售成为SaaS公司最大的经营堵点。


所谓订阅销售,就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。所谓订阅业务就是“即服务”(XaaS)类业务,比如SaaS。


服务类业务的交易标准,是服务结果的好坏,而不是服务所用的工具和形式。即软件功能的多少和解决方案的能力,都不是客户关注的焦点,也不是客户买单的理由。


所以,从产品销售模式向订阅销售模式转型,重构SaaS的销售结构、流程和方法,可以有效减少SaaS销售的摩擦和突破销售堵点,最终还能降低CAC。


五、客户成功能力


客户成功是目前国内SaaS公司最为纠结的一件事。


至少口头上已经没人再说CS没用,那样会被认为对客户成功很外行。但是实际上,国内的CS走了一个冲高回落的曲线。即不管目前是什么阶段,都毫无例外向海外标准看齐,照搬照抄海外成熟SaaS企业的全套理念和标准。


但搞了一段时间后发现,不但看不出什么明显的效果,关键是成本还巨高。实际上,除了CAC之外,SaaS公司还要考量另一个成本项CRC(客户留存成本)。与CAC不同的是,CRC会在客户生命周期中持续发生。直到扛不住了,就开始减少CSM的数量了。


那么,一家SaaS公司配置多少CSM比较合适呢?看到海外有一个数据,大约200万美元的ARR配置一名CSM;国内有做得比较好的,大约1000万¥ARR配置一名。


实际上,海外CS除了解决留存问题外,更重要的是增加销售,或者说CS的业绩主要体现在后者。而国内情况不同,只要能减缓客户的流失问题,就能保证SaaS业务模式能够成立。


无论是CSM的数量配置,还是留存和增购策略,都离不开CS有效方法和增效工具。


比如在海外CS已经普及的生产力工具-数字采用平台DAP(Digital Adoption Platform),国内CS应用基本是空白,而是靠招聘大量水平参差不齐的CSM来应对。


六、财务能力


在一次为期3天的SaaS商业化培训中,客户又特别增加了半天时间:与公司CFO和财务负责人交流。


该公司的财务负责人均来自国际化企业,他们对国际通用的会计准则非常熟悉。但是对于SaaS企业的收入确认、哪些收入是订阅收入、多年合同如何计算收入、SaaS指标的财务计算、如何拆分OP+SaaS项目、如何预测营收,以及如何向投资人解释“亏损”等问题,不是特别清楚。


最后,他们还提出海外运营的税务问题。


的确,这些问题不清楚,根本没法发挥资本和收益在经营中的重要作用。看来,SaaS公司财务也需要向订阅业务模式转型,包括重新实施现有的财务系统,以支持SaaS的会计业务。


七、写在最后


国内的SaaS创业,早已过了野蛮生长的阶段。可以说,整个行业已经进入了发展的深水区,进化还是被淘汰,相信结果不远。


原来以赛道和资本的玩儿法,当遇上商业落地时,能力不对和能力不足的致命弱点,就很容易暴露出来。


但这些能力的转型,绝非是一朝一夕的事,所以要趁早。


本文来自微信公众号:ToBeSaaS (ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com
如对本稿件有异议或投诉,请联系tougao@huxiu.com
打开虎嗅APP,查看全文
文集:
频道:

大 家 都 在 看

大 家 都 在 搜

好的内容,值得赞赏

您的赞赏金额会直接进入作者的虎嗅账户

    自定义
    支付: