本文整编自吴晓波与江南春的直播对谈及江南春最新著作《人心红利2：突破流量瓶颈的增长方法论》，中信出版集团2022年12月出版，文章首发于公众号“吴晓波频道”，头图来自：视觉中国

2022年即将结束，疫情仍在反复，股市时常波动，不确定性充斥着我们的生活。

而商业的魅力正在于它的不确定性和无限可能，成功的商业是用确定性打败不确定性，将“可能”变成“可以”。

过去的一年，分众传媒董事长江南春与1000家企业的创始人、领导者进行交流，发现成功的企业虽各有成功之处，但背后又有相近的方法论，他总结为8个字：“抢占心智，深度分销。”

中国的创业者如何在动荡的市场中找到“确定性”？不同发展阶段的企业如何做好抢占心智和深度分销？新消费品牌的未来机遇在哪里?

一、增长焦虑的时代，品牌传播的两大误区

江南春：市场研究公司凯度做过总营销回报率的分析，发现从长期来看，一个企业70%的销售是由它的品牌资产贡献，只有30%的销售来源于它短期做的流量。

而非常多的品牌把90%的精力投入到效果立马可见的促销和流量广告当中。促销和流量广告可以帮助品牌达到下个月的销售额增长目标，但是不能帮助品牌走出价格战和流量战，不能让品牌走进消费者心智，企业很难通过这种方式取得应有的利润。结果是价格不断下降，流量成本不断上升，利润变得越来越稀薄，这就是焦虑的源泉。

同时，处在互联网时代下半场当中的一些企业有很多误区。

第一个误区是认为在互联网时代只要有极致的产品、极致的性价比，就会有消费者。因为互联网时代有口碑传播，每个人在网上都可以发出声音。

而事实往往相反，你的品牌在“种草”，你的竞品在反向“种草”，面对这么多不同的观点，用户最后依旧无法做出判断，更加依赖品牌做出消费决策。对精力有限的消费者来说，品牌作为信息简化器的作用会越来越大，实际上最终是选择一个品牌。当别人还在“种草”的时候，你应该去种一棵大树。

第二个误区是认为互联网会让沟通变得更有效。实际上也不是的，虚拟世界是无限的，品牌投入得再多也很容易被淹没。而现实世界是有限的，只有打爆消费者有限的生活空间，在现实世界的有限空间中去引爆品牌，才能获得更大的露出和更大的可视性。

吴晓波：你刚才讲到了一个概念——“种草”，现在是一个碎片化的时代，整个传播已经不再是金字塔式的，大家也不知道消费者在什么地方，所以会在一些社交媒体上通过场景化的描述，让消费者形成认知最后导流来购买，这是所谓的“种草”行为。而“种树”就是另外一回事了，什么是“种树”？

江南春：总结一下2022年的媒体趋势，就是三点。

第一个趋势是用中心化媒体引爆品牌，对抗信息传播的碎片化。所谓的“种树”，就是通过中心化媒体形成集中引爆，然后把品牌的形象打入消费者心智。很多品牌是被引爆起来的，无论是广告引爆的，还是顶级卫视栏目引爆的，都叫“种树”。

0~1亿元规模的品牌可以去“种草”，培养原始的种子用户。大多数公司在两三亿元规模之后需要引爆破圈，才会带来真正的销量增长。所以“种树”和“种草”不矛盾。菲利普·科特勒先生讲，要形成社会共识，必须打动5种人群：购买者、决策者、影响者、体验者、传播者。今天我们看到“货找人”的精准分发提高了交易的效率，但是“人找货”才是打造品牌。打造品牌需要中心化的媒体来代替碎片化的流量，来建立主流人群的群体认同。

第二个趋势是用不断重复对抗用户在信息爆炸环境下的快速遗忘。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中介绍，人们对于熟悉的东西会放松认知，做出舒服而轻易的判断。品牌就是要通过重复，建立消费者的安全感、信任感，在品类当中成为标准和常识，成为消费者不假思索的直觉选择。

第三个趋势是用确定的媒体逻辑，对抗不确定的发展环境。使用核心媒体长期累积品牌心智，这样复利效应才会越来越大。谁都想创造当年最火的营销事件，但是它的成功率很低，很难复制，可遇不可求。

二、做了30年消费品的营销，最大的体会是8个字

吴晓波：前段时间喜茶开始裁员了，2021年海底捞好像也开始裁员，大家就说新消费、新国货是不是已经做到头儿了，你对这些观点是怎么看的？

江南春：我觉得新消费发展的过程当中有很多创新，也有许多需要回归传统的地方，但坚信新消费的未来是光明的。因为新一代有新一代的需求，一定会催生新一代的品牌。今天新消费发展稍快了一些，过于依赖流量红利，所以根基略显不稳。

今天对新消费来说，流量红利的放缓会带来一次回归。今天的新消费品牌要解决两个问题。

第一个问题是有些新消费品牌过度追求精细化运营，战术上的勤奋解决不了战略上的问题。做到2亿~5亿元的规模之后你没有去破圈，铁杆粉再多也就是这点量。所以需要破圈，抢占更多的消费者心智，从网红品牌变成公众品牌。

第二个问题是渠道太依赖线上。我预测中国新消费的下一波浪潮是线下化。当真正建立了强有力的线下渠道渗透率的时候，新消费品牌才能实现更大规模的增长，才能真正具有比较强的盈利能力，因为线下是有限货架、有限心智。

吴晓波：我觉得很多新消费品牌都在经历补课阶段，这些所谓的新消费势力，原来可能都不在这个行业。因为它们掌握了流量能力，在非常短的时间里通过流量投放和电商的风口期，实现了爆发式的增长。

但它们面临两个问题。第一个是供应链的问题。做美妆的也好，做牙膏的也好，做雪糕的也好，做到一定规模以后都去买地建工厂，回到供应链本身。因为如果制造能力不够，就没有产品的生产能力和定价能力。

第二个是线下渠道的问题。新消费品牌和传统意义上的消费品公司已经没有太大的区别了。在20世纪八九十年代，品牌开始进入一个行业的时候，第一件事不是去找消费者，而是找一个生产线，把品牌设计出来，通过分销商的渠道卖给大家。现在可能是通过流量化的方式先获得一批用户，但回过头来，该补的课、该踩的坑、该做的事都得重新做一遍。所以，我们要用更长的周期性的心态来看一个企业。

那么，你认为今天的新消费品牌怎么办？

江南春：我做了30年消费品的营销，最大的体会是整个新消费要回归本质。总结为8个字：“深度分销”和“抢占心智”。

渠道渗透率高、心智渗透率高才是王道。

首先，产品一定要好，没有好产品根本进不了决赛。但进入决赛之后你也不一定会赢，因为同一级别的优秀公司会跟你同场竞技。这时候渠道渗透率很重要。

其次，你在消费者心智当中等不等于一个品类，等不等于一个特性？你抢占了消费者心智吗？在消费者心智中有没有一个选择你而不选择别人的理由？

强品牌有更强、更长期的竞争力和免疫力。强品牌有溢价能力，即使在促销的时候也有利润，而弱品牌已经没有利润。在经济低迷时，消费者其实会把钱花在更稳妥、更具确定性、信赖感更强的强品牌上。危机期间，强品牌敢于出手，反而是一个与其他品牌拉开差距、扩大份额的好时机。

三、企业打造品牌的节奏是什么

吴晓波：你觉得一个品牌应该先去打动消费者理性的一面，还是感性的一面？品牌打造的节奏到底是什么？

江南春：我认为最重要的问题是在消费者心中拥有一个差异化的价值，不同的阶段有不同的打法。

比如说创业起步的时候要有独特的功能卖点，要么代表一个品类，要么代表一个特性。这个时候通过精准分发和社交“种草”，抓住原点人群。

你达到几亿元的规模之后，精准分发、社交“种草”进入了瓶颈期，之后要通过品牌定位引爆破圈，要成为一个细分人群的首选。

从几亿元规模开始奔向几十亿元规模时，品牌会进入第二个瓶颈期，需要迭代新品和开创场景。某鸭脖品牌以前的广告主打味道麻辣鲜香，但要实现再增长就需要场景引爆。比如在写字楼做的电梯广告是“没有XX鸭脖加什么班！”，在公寓楼电梯里投放的是“没有XX鸭脖追什么剧！”这就开创了场景，有可能激发潜在需求，创造商业增量。

当企业发展到百亿元规模，已经是个行业领导品牌，就要提高品牌势力，输出价值观，建立文化认同，成为领袖品牌。很多公司的失败在于方法都懂，但是阶段错位了。很多公司刚建立的时候就讲情怀，但是在今天，讲情怀往往是成功者的特权。

在过去两年里，我觉得最成功的案例是妙可蓝多和元气森林。它们都是首先把公司战略目标聚焦在非常好的细分赛道，然后选择集中公司全部的资源和火力，迅速打知名度破圈，在细分品类中建立起了绝对的领导地位。

当在消费者心中建立了认知，品牌形成了虹吸效应，真正建立了品牌的护城河，公司就可以非常稳定、持续地发展，品牌是最持续的流量。

吴晓波：怎么甄别一个真实的、潜在的品类赛道？

江南春：其实挺难判断的。我认为有两个判断方法：第一个判断方法是看看这个品类当中有没有一个做大的。比如在乳酸菌这个细分品类中，有个对标公司是养乐多。养乐多已经做到了五六十亿元规模，所以我们觉得这个赛道很有潜力。第二个是判断伪需求和真需求。元气森林当时做了100多种产品，把这些产品在网上通过精准分发，先做小规模测试。最后只有4个产品卖得动，卖不动的就迅速淘汰。

吴晓波：刚才你其实给创业者两个启发点。比如做男装，可以去研究在全球的男装市场里，哪种流行风格或者品类现在在成长，做国际市场的对标研究。此外，要敢于试错。那假如我也在做羽绒服，但是这个行业里已经有一个波司登了，该怎么办？

江南春：中国市场足够大，有很多可以创新的地方。要么细分一个人群，要么细分一个场景，要么细分一种功能。

商业的战略定位主要是4种：“老大”通常是封杀品类，品牌等于品类，比如购物“上天猫就购了”；“老二”则是进攻“老大”，突出自己的特性，“多、快、好、省上京东”，核心是送货快；“老三”垂直聚焦，唯品会“专门做特卖的网站”，聚焦一个细分领域；再后来者开创新品类，在无人地带降落，拼多多“拼得多，省得多”，开创了社交拼团模式。

吴晓波：给所有创业者一个建议，就是你的行业里面出现像山一样的竞争对手，对你来讲可能也是一件很幸运的事情。

你有两个选择：第一是离开这个行业，第二是死磕，在巨人的身影之下去寻找生存的可能性。通过差异化的竞争、专业化的战略寻找自己发展的可能性。我觉得商业就是一个智力的极致拼搏，是智力的游戏，这也是商业性感和让人激动的地方。