虎嗅注：
无人值守货架这种模式为什么突然被投资机构热捧，这背后真正的商业逻辑是什么？无人值守货架模型真正的软肋是什么，真正的优势是什么，真正的壁垒又是什么？
虎嗅会员第34期圆桌主人荣光，是小e微店的CEO，对以上问题的答案一一做了坦诚的回答。荣光自小e微店前身“小e到家”就一直带领团队在零售业中摸爬滚打，有相当丰富的行业经验和知识，本次也是知无不言、言无不尽，提供了大量干货。
小e微店是无人值守货架行业最早一批的入局者之一，去年底就开始着手布局、试错。荣光说，“小e微店”只做百人以上规模的公司，先已经覆盖网易、搜狐、滴滴、凤凰网、美的、TCL等中大型公司，每个营业点月均销售额5000元。
在本次圆桌中，荣光详细分析了中国零售业过去和现在的几大商业模型，并介绍剖析了无人零售行业的不同模式及各自的优劣，并非常坦诚的介绍了小e微店的现状和未来可能发展的趋势。
全文10659个字，建议阅读时间23分钟，请坚持读到最后，有硬货。
阿里系、腾讯系、美团、饿了么、京东都在入局无人值守货架，好像又回到了当年的千团大战，圈子也是越来越热闹了，那么今年无人便利的市场为什么这么火呢？
我就从中国零售市场的现状说开去——
中国以前零售市场的两种半模式
第一种是传统零售，需要用户在线下实体店中进行选购、支付的模式。最典型的例子就是沃尔玛、家乐福的大卖场形式。这种方式有几个劣势，第一是有很多物业成本；第二有很多的服务人员，形成大量的人员成本。这种模式下，无论如何这两块成本是无法消除的，这是传统零售的痛点。
第二种模式是传统电商，B2C或C2C的模式。传统的电商的优点是显而易见的，不会像原来的传统零售一样需要租很多场地，也不需要很多人进行线下服务。SKU的扩张通过网络就能完成，不用再经过线下场地的扩张。这种模式已经流行了10年，用户普遍都能接受，但是随着近几年消费趋势的变更，传统电商不能解决用户体验的需求。过去大多数用户在京东或者淘宝进行购物时，最关注的是价格，甚至会在商场看完衣服后再去淘宝进行购买，这一行为的原因就是线上的价格会比线下便宜。
但现在的人的消费的理念变了，需要便捷的同时也需要更好的体验，我们发现，现在很多95后，有了线下体验的需求，反而愿意到线下进行消费，而传统的电商模型来说，是缺乏用户感知的。另外，传统电商需要用户下单后，才能再将商品送到用户的目的地，这个过程是需要有物流的时间和成本的。
比如一些白领用户在写字楼里渴了，想喝冰镇可乐，或是想吃冰淇淋的时候，他仍然会去附近的7-11或是全家这种便利店进行消费，而不是选择京东和天猫下订单。这是传统电商存在的另一个问题，就是没有办法满足用户特别及时性的需求，体验也不够好。
第三种模式是O2O，这种零售模型在2014年到2015年比较火。我把它叫半个新的零售模式，因为很多人认为它不成立。小e微店在最初试水电商的时候，也尝试过O2O模式，当时公司的名字叫小e到家，那时候我们做的事情跟京东到家一样，用户下订单后从商超里拿货，然后送到用户的指定地点。这种模式确实及时性好了，用户也觉得很方便，体验也不错。但是因为这种业务模型要求响应频率非常高，有履约成本在里面，很难实现盈利。具体而言：
当时做O2O的企业，比如小e到家、多点和京东，大部分的客单价在七八十块钱。因为我们会帮商超带一部分的客流，我们和京东能拿到5个点的返佣，多点是自己在做，谈不上返佣。5个点的返佣对应六七十客单价大概是三四块钱，但是我们的履约送到用户指定地点的这段履约的成本大概就要六七块钱。也就是说这种业务每一单都是亏损的，O2O的用户体验确实好了，但是没有形成一个商业模式。
那时候赶上资本寒冬，你如果不是好的盈利项目很难拿到投资，大批O2O企业死亡，包括很多知名企业比如闪电购、爱鲜蜂等，都很难做下去。
所以说，这三种零售模式都存在各自的问题。我们就开始思考，有没有一种商业模式既能解决传统零售的成本问题，又能解决电商的体验和及时性问题，还能找到O2O方面的盈利模式，于是我们就想到了在写字楼或者高端的园区里做无人零售这种模式。
无人零售的各个流派
决定做无人零售之后，我们也在市场上进行了一番探索和研究，发现无人零售各家也有各家的玩法，也走出来很多的流派，主要的有以下几种，各有优劣，我分别介绍一下——
自助售卖机
自助售卖机是一个流派，比较直观的就是友宝，是个单独的饮料售货机，经过支付后，商品会从下方的出口“吐”出来。我们分析之后，认为这种模式不值得去做，它的最大的问题在哪儿？我们认为零售能让用户有好的体验，一定是先看到东西，然后再支付。而自助售卖机无法满足用户的体验感，让用户先支付，然后才能接触商品，看到商品过保质期了或是不满意，却不能退回。
并且，这种交易是线性的，也就是说第一个人购买完成之后，第二个人才能继续购买，这种线性的交易不应该是未来无人值守自助购物的主要方式。
基于以上两点原因，从用户体验的角度和整个交易的角度来说，我们没有选择自助售卖机这个方向，我们也认为这个模式应该不会是无人零售的主要方向。
无人店
第二个流派是无人店，比如缤果盒子，用RFID的这种解决方案。我们也分析，最开始也做过这种模型，但后来发现这种模型存在几个问题。
第一，RFID本身是一个成熟的技术，但是存在运营成本，每一个商品都会增加RFID的标签。虽然成本现在在逐渐地下降，但是仍然会增加很多的运营成本，会有成本投入。
第二，无人店一般会选择社区或者公共的场所，会涉及到物业的费用。不管是与物业或者其他机构合作，因为要在这种空间运作，就无法避免的会产生这笔费用。
第三，这种模式复制起来会很慢。即使在这个小区推广了，换一个小区就要重新适应那个小区的模式，还要与那个小区的物业谈，而且物业在中国是挺难打交道的一个行业。而缤果盒子的RFID的模式我们也有研究，它解决不了体验感的问题，并且在这种开放式的场景下仍然会存在盗损的问题。
第四，我认为这种模式赚不到钱，做无人店的投入，想自己去赚到钱其实是挺难的。开无人店的这种方案也被我们PASS了。
无人值守货架
我们为什么最后选择了无人值守货架这个场景，我认为这个场景具备的几个特点是其他两种模式不具备的。
第一，在写字楼的场景下它是一个相对封闭的场景，并且是一个固定的人群。公司是一个相对封闭相对固定的场景，所以即使在技术环节上没有办法很好的控制安全货损的情况下，通过场景上的限制，也可以极大地降低风险。
第二，写字楼的人群具备几个特征，需求是刚性的，复购黏性非常大，复购机率很大。比如用户夏天口渴的时候，想要喝一杯冰镇可乐，这种情况在写字楼每天都有发生，这种复购的情况是远远高于在社区里的。另外，这部分人群在这个场景下对于价格并不敏感。比如在写字楼里一罐可乐两块六、两块七，没有人在乎一毛两毛钱，但是回到家在线上购物，价格成了最敏感的因素之一，所以这个场景下我们会有比较好的盈利空间。
第三，写字楼中含有现成的营业空间，在这个场景下可以进行快速复制。我认为，中国很多公司里面茶水间、走廊或者休息区本身就有空余的空间，没有必要自己费尽心力，挖空心思选经营的地址，只需将使用无人值守货架需要的两平米空间运作好就行。然而对于无人店这种模式来说，需要主动的选址，并且还要面临工商税务、环保、消防、城管等等一堆的问题。但无人值守货架就不存在这些问题，所以在我们看来，在企业中做无人值守货架的市场空间是足够大的。
这就是我们选择了无人值守货架这种模式的原因。现在市场上也有很多家在做，我粗略地算了一下大大小小40家，有点类似于共享单车的市场。
无人值守货架小e模型的建立
总结而言，在形成这个商业模型的过程中，我们思考了三个方面：
第一点，我们发现很多中国公司里都有的茶水间，尤其一些规模比较大的公司，比如滴滴13栋楼每层楼都有一个茶水间，茶水间的空间其实可以利用起来，变成一个为用户提供商品服务的空间。
第二点，我们思考有没有一个商业模型可以让用户自己完成购物后将商品取走，这样也能给用户很好的用户体验。因为这个茶水间就在他的工位的旁边，别人做的是最后一公里，而我们做的事最后五米，这样在用户体验过程中又没有了履约成本。
第三点，在便利店或者在卖场里购物，商品是有足够好的毛利空间的。那么如何才能把这部分的毛利空间赚下来？
三点综合后，我们设计了现在的写字楼茶水间的无人值守货架的模型。
现在国产的所有商品都有条形码，我们的用户可以通过小e微店的APP、微信公众号或者小程序来扫描商品，通过用户的设备识别条形码，首先定位用户所在的位置，根据位置识别这个商品，确定这个商品在这个位置的价格，再将这笔订单的情况push到用户的手机上，用户自己完成支付。
现在中国的移动支付已经发展得非常成熟了，大部分用户已经适应了这种付费方式。于是我们将这个场景设计出来之后，从去年10月份开始，在北京市场的十几家公司内尝试运营。在运营的过程中，也不断地调整整个业务的情况，发现这个业务企业接受度很高，用户反馈也很好，后来我们就开始全力在市场上推行这个方案。
这就是我对无人零售为什么会火起来的思考，它解决了我说的原来三种零售的问题。
无人值守货架的不同流派
以获取流量为主
以获取流量为主要出发点的模式，最典型的是美团的团队，在上海的猩便利和成都的果小美都是这个模式。我也能够理解他们为什么这么去做，像美团、果小美这样的团队背景，本身就是做电商出身的，他们非常善于使用流量，使流量变现，所以才会不计成本地获取流量。但这可能导致他们不会在乎这个模式是否赚钱，在乎的还是要获取更多的流量。
以零售为基础
我们其实是另外一个流派，我们认为自己还是在做零售。我们不是以单纯地获取流量为目的，我们是要做盈利的模型。这就是我们在选择网点和市场上其他公司的不同，我们在选网点的时候会有选择的模型，不是以获取流量为目的。虽然现在市场上的玩家很多，但是我们应该是唯一一家限制网点必须是100人以上的，要确保网点的质量的公司。
我们要确保这个网点是盈利的，当网点达到一定规模，就相当于整个分公司盈利了。现在9月份，我们北京分公司就是盈亏平衡的状态。只要网点质量够优，在网点数量达到一定程度时，可以cover住整个团队运营、仓储物流、市场拓展的成本。
智能硬件产品
市场上还有借助智能硬件做的，比如说上海的CTbox魔盒、番茄便利等等。现在市场上大部分的解决方案是做成封闭式的，并不是友宝那种的封闭式，而是微信支付宝扫码后，拿了商品自动扣款，是一种RFID的解决方案，但是我认为这个技术方案还不是无人零售的最终的解决方案，就上海看这个无人展的展出方案情况来说，我对RFID这个方案不是特别认可。
我认为未来的无人零售应该是基于视觉，图像识别，或者还有一些红外或者其他的技术，是基于这种智能的解决方案的，而不是基于某一个物联网的某个设备来做的。所以我认为RFID的这种方案，在未来的无人零售不会是最终或者最佳的解决方案。而理想的方案还不成熟的时候，先专注把网点圈进来，等那个方案成熟了，再下手转换。
无人便利店未来的延伸
也许很多人也在推测，无人值守货架是不是就是在写字楼开一个便利店？为什么这么简单的一点事会有这么多大玩家入场？那么无人值守货架未来会走向何方？会是怎么样的一个趋势？
其实，如果只是做一个便利店它的估值也不会那么高，也不会有特别大的市场聚焦。虽然不能和可乐，雪碧这种快消品的五六百亿的市场空间相比，跟不是整个零售市场几万亿的市场空间相比，但是无人便利店往后的延伸的价值是特别大的。为什么这么说？
第一，将线下获取的客户往线上导流。现在很多公司都是从线上获取用户，但是线上获取用户的成本未来会越来越高，线上想获取一个用户现在已经很难了。但是，线下还有很多的优质用户，那么可以通过什么样的方式获取呢？通过对B端企业提供服务，然后为C端提供商品，这种方式获取客户是一个低成本的获取。在未来我相信很多的做货架的企业最后会把现在获取的用户往线上导，但是，往线上导流可能不一定会做成线上商城，也不等于做商城。我也不认为现在做一个商城就会比天猫或京东做得好。
那么在未来应该怎样向线上导流用户？我们自己内部也在讨论。比如说用户在公司里吃到一个非常好吃的水果，那么他在家里也可以通过APP或公众号下单订购一箱或者一整个，通过在公司里的线下体验过之后，再在线上完成复购订单，然后我们给他配送到家里或指定地点。这就类似预约或者外卖的方式，把线下用户的需求通过线上的方式做引导。
第二，我们认为未来的线下场景，有可能会截流部分现有其他平台的市场。比如截流一部分线上的电商、线下的外卖或者线下的7-11这一类型的用户的需求。举个例子，现在小e在做的咖啡，或者其他餐食类的商品，在市场上投放得到的用户反响都非常好。
喝咖啡的方式分为这几种，一种是粉末状的冲剂，还有咖啡机的方式，但我们认为这两种模式可能都是白领需要的模式。如此一来，我们就用自己的方式将原来去星巴克、便利店、肯德基甚至是通过外卖平台购买咖啡的部分用户截流了。
这也是我们分析到为什么现在饿了么、美团都在往这部分市场冲的可能原因。我认为他们意识到了基于这个货架未来能够延伸的价值。现在很多外卖订单都是送到写字楼里的，如果把货架当作末端履约的地方，我认为对于他们来说价值是巨大的。
第三，无人值守货架可能会成为新型零售产品的优质投放渠道。无人值守货架能诞生的一个巨大价值在于，我们观察每年中国新出来的消费品牌非常多，但他们缺乏一个精准的投放渠道。以前可能会在线下的卖场投放广告或者走电商平台，但是现在面临用户不够精准的问题，而且大卖场的消费群体是年龄相对较大那群人，他们不会去尝试新品牌的商品，反而是在写字楼里的白领群体愿意尝试新鲜事物。
而小e微店所有的用户绝大数都是25岁到40岁的白领，他们够接受新的事物，而且具有消费能力，所以很多新品牌的商家很愿意与我们合作。今年我们与和路雪合作，和路雪当时在市场上推了一款新品叫金梦龙。金梦龙之前在很多卖场和街边的夫妻早餐店投放，但是销量很差。后来我们与他们达成战略合作之后，将金梦龙通过小e这个渠道铺出去，事实证明金梦龙在小e微店的销量非常好，也非常满足他们的预期。
我们也具体分析了这次合作，第一，因为和路雪这个品牌在冰淇淋里是一个偏中高端的品牌，所以在夫妻早餐店可能销量不会特别好，而小e入驻的都是规模比较大一点的企业。第二，我的用户质量都很高，所以很多新的品牌都会选择这种渠道去投放。第三，如果说白领在上班坐电梯的时候，一天有三四次的时间会看到电梯里的分众传媒；那么企业的员工每天会多少次经过茶水间？可能不下七八次，这就增加了货架在这个用户的眼前的曝光时间。所以我们认为未来的货架，它可以承载很多信息发布的内容，并且这种信息发布是可以线上和线下相结合的。
比如在线下的货架上挑选商品，在线上完成支付之后，在支付成功的页面可以进行商品的展示或其他信息的到达。而这个场景下到达用户的频率和精准度质量都会非常高，高于分众传媒或者是传统公告的模式。商品、渠道还有信息广告、线上商城等等，这几点是我认为无人值守货架它能够延伸价值的几个地方，无人值守货架的想像空间是非常大的。
小e微店的现状
我们是去年底开始研究这块的市场，当时在北京试运营成果不错，今年（2017）2月份我们在北京正式组建团队铺设市场。3月份进入了广州和上海，6月份进深圳，9月份进入了天津、武汉、海口和杭州。
这8个城市有3个城市是刚刚开始进入，还没有开始进行正式的网点服务。现在小e微店以北上广深这4个城市为主，大概有近3000个网点，一个月约有150万笔订单，综合毛利率大概为30%，每个网点最终可以净盈利6%到8%。
我们的总部就负责产品研发，负责平台支撑的工作，所有的业务落地全都都在分公司，分公司自己独立做核算，北京现在已经签约了1500个左右的网点，正在运营的有1200多，北京分公司已经是盈亏平衡了，我们所有做的城市都会复制北京的这套模型。
我们目前是150万笔订单，预计在今年的年底会有500万笔订单，那个时候杭州、天津、武汉都可以贡献订单了。预计到明年6月，整个公司全部实现盈利，那时一个月应该有一个亿的交易流水，3000多万的毛利，大概会有25000个网点。
Q&A
Q1：目前小e微店各个网点的情况如何？
荣光：一般来说，一个楼层只放一组货架，算作一个网点，但是在不同的楼里我们就算成不同的网点。目前3000个网点大概覆盖了2200-2300个公司，平均一个公司大概是1.7个网点。
我们不会像市场上有一些竞品，将自己的网点拆得很碎，因为他们公司考核是按网点数考核的，每开一个网点就有提成。小e不这么考核，我们开网点是不给钱的，我们的销售考核是按交易流水进行利润分配的。这就意味着我们的拓展人员拆碎网点是没用的，一个网店做精和做多是一样的，也就没有必要拆这个网点。由于这种考核机制，他们也不愿意开质量差的网点，可能开10个网点还没有开一个大公司的网点赚得多。
现在北京平均客单价大概是7.5-8元，深圳一个用户每个月消费60多次，这就意味着每天有两三次的消费。这种一个月消费60多次的用户在我们平台还是挺多的。用户平均每个月的消费频次大概是6次多，因为还有一些沉默的用户，综合复购率是75%，用户用完之后下个月他有75%的概率继续购买，线下场景的用户本身复购就会高。
Q2：如何确保网点不被竞品替代？
荣光：很多人关心BD的成本和方式，市场上有些竞争对手给公司一些进场费，就能把我们换掉，我不排除会有这种情况，但是我们专门针对这种情况去做了一些调研。越小规模的公司，决策链越短的公司越容易发生这种情况。但是越是大规模的公司，比如网易、滴滴等等这种情况越不会发生。
比如我跟网易的行政经理聊过，市场上很多竞品都去找过，但是他们不会换的。为什么？他们的反馈是，第一，网易的员工不差钱，第二，我们的服务得到了网易员工的认可，作为这个体量的公司的行政，不可能天天都去处理这种事情，行政主管看重的是谁的服务好，给钱想去替换掉我们也没用。
我们与行政在各个方面也都有很好的配合，比如在安保方面，所有的小e的人在进网易、滴滴等公司，都佩戴了出入证，避免了企业的一些风险。也就是说我们在与对方公司行政谈的时候，小e做的是帮助行政排忧解难的，来满足员工需求，解决员工福利的。
Q3：小e微店服务上的优势有哪些体现？
荣光：第一是商品。在选择商品方面，虽然众口难调但是也要做大量调研，研究用户的喜好。因为这个货架承载的SKU并不多，不像便利店能有1000多种，大卖场更是上万种。对我们而言，只要在这100多种SKU里面，你能精准地找到用户的需求就行。
第二是商品的补货。补货也不见得越频繁越好，市场上有好多家号称“日补货，周上新”。采用这种方式用户体验可能确实变好了，但是公司的运营成本会很大，尤其是一些做的规模比较小的，一天就五六笔订单每天都去补一次，运营成本的付出和收入明显不成正比。就是对于我来说，最坚持方向还是要做出一个盈利的企业。
所以我们现在在北京每月每个网点的平均补货率是7次，也就是基本上一周两次。我们会根据整个销售情况进行调整，对于销售较好的网点，网易、易车、滴滴等等这些都不错，可能补货频率高一点。而销售不好的网点，可能一周补一次，进行相应的调整。
同样的，一个公司同一楼内不从层的货架，绝大多数情况下，我们采取的策略是一样的，但是运营部门也会有微调，如果某些商品某一次的进货量没那么多，那可能就会优先满足消费大的地方。比如有些比较贵的商品，我们只提供给网易严选，而其他公司可能就不太适合，在诸多细节方面我们都会有策略做调整。
第三是整个公司做事情的专业度。有的公司打法野，当然士气也很足。但是我觉得追根究底还是需要零售的内容在里面，要专注做好服务，不是靠满腔热血就能把这个事做成的。
我们也看到市场上有很多和我们一样，只做大公司的业务，其实我们非常欢迎这样的竞争对手，正面的从品质、服务上进行比拼，这种情况就看哪一个公司的团队的执行力好，哪一个公司的团队的BD能力强了。
比如从配货渠道优化来说。可乐、雪碧等商品现在确实都在走经销商渠道，包括现中商惠民、电商优购等B2B的平台在为我们供货。
像酸奶这种商品的毛利率从经销商渠道供货要比厂商渠道低五到六个百分点，但是我们依然会选择厂商的渠道。因为渠道商的酸奶到我们的库房基本上是5天，就是从生产日期到库房是5天，但我们如果从厂商直走基本上是3天以内的，然后我们用我们的营销手段确保我的酸奶的运营的效率很高。
因为每个人买酸奶的第一件事一定是要看保质期，这类商品对于时间要求很高，虽然是21天的保质期，但是其实过了一半时间，基本上就没人买了。所以我们会用自己的一套策略，既在供应链方面要拿到最新鲜的商品，又用运营策略保证头一周的时候卖掉。
所以，就目前比较权威的数据来看，我们无论从订单量、客单价、GMV（Gross Merchandise Volume 指的是拍下订单金额， 包含付款和未付款的部分）来说，小e应该是这个行业内的龙头企业。
Q4：您如何看待开放场景的无人零售模式？
荣光：最典型的开放式场景就是社区，小e未来可能会做社区，但是肯定不是这种开放式货架，开放式货架到社区里会丢到你怀疑人生的。所以我觉得到社区里一定是另一个解决方案，但不会是RFID。我们回到那个场景，我估计现在很多的职员，除了周末，一天24小时可能有10个小时在公司，有2、3个小时在路上，剩下的时间基本上都是在社区里。虽然，在社区这个场景下一定是另一个解决方案，但这个人群并没有改变。
我们现阶段只有把尽可能多的优质企业签下来这一个目标，让优质企业的白领们在我这儿进行消费，在办公室这个场景下，牢牢地黏在我的平台上进行消费，到另外一个场景下的需求一定是不同的，等其他的技术成熟或者需要向社区场景延伸的时候，再做这块的布局就可以了。所以社区这个场景我认为未来会向那边去做，但不是我现在这个阶段要去考虑的。
而对于另外一个酒店旅馆场景，我们的团队也研究过，后来把这个模式给否定了。确实这部分人群可能也是很优质的白领群体，比如汉庭、如家等。我也观察过前台都有一个卖东西的小柜子，得需要人去开，选完商品后需要到前台结账，确实这块是有痛点的。但是如果用户去北京出差用过产品之后，回到山东老家就不能继续享受这个服务了，或者服务范围覆盖不了了。这种情况下，服务就不能做到极致，用户也很容易流失，反而是写字楼这个场景下，每天的接触频次高，可以逐渐把用户价值挖掘出来。
其实4S店这个模型也是一样的，因为这部分用户去4S店买车、买保险、保养等等，这些活动的次数都很少，那么这个场景的用户积累就毫无意义，所以我们也将这个场景pass了。还有车载在便利店的场景，我们也研究过。在写字楼这个场景下是一个封闭场景固定人群，但是在汽车内场景下是一个非固定人群，非固定人群在中国各种各样的隐患太多了。其实这个业务在美国或者日本可以做，但中国现在的市场不成熟。
Q5：如何看待无人值守货架的行业壁垒的？
荣光：无人值守货架初期肯定是拼的是规模，好多人说这个业务没壁垒，确实进入壁垒不高。但是它的壁垒会在什么时候形成？当规模足够大了之后他的壁垒就天然地形成了。像OfO最开始投市场的时候也没壁垒，但是他的市场规模做出来了，行业壁垒也就建立了。
其实这个业务也一样的，当市场达到了上万家的时候，运营效率足够高，质量足够好，这时壁垒就形成了。这个业务不像一些有科技壁垒的行业，在进入的时候技术壁垒非常高，有开发成本在里面，但是这个业务的壁垒是在扩大规模的过程中形成的，这也是这也业务的特征。
所以就RFID的模式来说，我们与他们不同。我们做业务一直有一个出发点就是盈利，如果不盈利一直靠资本的支持或者是烧钱来维持，能否等到盈利那一天？当初市场上风风火火做O2O的公司可不少，拿大钱的也不少，但是大部分都没有等到盈利的那一天，我估计红杉系我们可能是唯一活过来的。所以我认为RFID模式不是什么壁垒，他们比我们更艰难。
Q6：如何处理货损情况？
荣光：不管是RFID的解决方案，还是我们这种开放式的方案都要面临货损的风险，尤其是纯开放式的货损就更不可控了。在这种情况下，我们采取了几个手段。
第一，我们在场景上进行了控制。不会选择规模特别小的公司。我们发现越是规模大的公司人员流动性反而越差，越是规模小的公司人员流动性反而越大。所以在技术手段不足的情况下，选择人员流动性相对小的场景是明智之举。大家在这里工作，平常抬头不见低头见，假如真的有人偷了商品也不会进行传播，破窗效应就不容易蔓延开。
第二，无人值守的货架我们现在心里有一个承受范围的值。目前就现在的数据来看，8月份北京在5.3左右，上海4左右，广州和深圳基本是在4.78左右，全国平均下来基本上5左右，这个值目前来说我心理上我能接受，而且未来如果有更好的技术也是会采取的。5左右的数据是按交易流水的口径来算的，传统零售商的货损是按进货算的，我们按交易额计算，交易流水每卖100块钱可能会丢5块钱。
当然我这个5%货损里含三部分：
第一部分是在仓库里的损耗；
第二部分是在运输过程中的损耗；
第三部分是在末端网点上可能有用户忘记支付的这种损耗。
当然第三种占的比例更大，前两种相对来说会比较小。
由于我们的网点模型都是基于一种形式，不像有的公司大中小一起通吃，我们只做规模较大的公司，所以说我们的货损率基本上都是差不多的。但是偶尔也发生过货损特别高的现象，有一家规模很大游戏公司，有一个月的货损能达到了20%。后来我们去这家游戏公司了解了一下情况，他们公司的董事长亲自来查这个事，发现那个月有大量的游戏竞技比赛，有很多非员工人员进入公司，他们就顺手拿走没有进行支付。这也说明人员流动性存在会导致这种无人值守，尤其是开放式货架风险增大。后来，他们公司内部也加强了一些宣传和引导，所以货损现在又降到一个比较合理的范围了。
Q7:像Seven-eleven这种传统零售商做无人零售的可能性在哪？
荣光：我认为Seven-eleven主要的优势有两点。
第一，它拥有线下运营的成功经验；
第二，Seven-eleven很多商品都是出自其自主品牌，它的商品供应链有自己独特体系形成壁垒。
第一阶段的竞争其实是谁能够获取优质线下网点的竞争。而专门拓展大客户，需要拥有很强的线下BD能力。而像Seven-eleven、全家等做传统零售的企业，我认为他们并不具备这方面的优势。在拓展速度方面，seven-eleven与电商相比较而言，我也不认为传统零售企业具备这种优势。
反而是这种在线上和线下都有经验和积累的这种企业才能做成，并且我判断将来会以资源整合的形式出现，因为在未来无人值守货架所要承载的功能是非常之多的。比如外卖平台，因为外卖也是送到写字楼，这个需求也在写字楼里满足。那不排除有一些外卖平台最后资源功能都进行整合，打造成一个综合解决方案的地方。
因此不排除seven-eleven将一些外卖平台资源进行功能整合，打造成综合无人值守货架。所以我认为未来711单独在中国市场上做成这件事很难，但是他和某一企业合作进行资源整合是有可能的。
很多人问我到底怎么做是好的BD，我举一个例子，有一个小区Seven-eleven的销售额很好，全家可以以涨50%的房租在其旁边租个铺位。但是这种BD能力和开拓商铺的BD能力并不相同。当然也存在两家一起摆的网点，但是它所占的比例其实并不高。
Q8：无人值守货架的发展形势是怎样的？
荣光：我把这个领域的竞争将分四个阶段进行：
第一阶段：怎么快怎么来，发挥快速占领市场的能力，抢占网点。
第二阶段：运营效率怎么高怎么来，考虑补货服务的运营效率，控制成本。
第三阶段：怎么赚钱怎么来，优化供应链，以此获得更多毛利。
第四阶段：怎么省钱怎么来，即控制边际成本。
如果第一阶段就考虑优质供应链，业务就会发展的很慢。我要求我的团队任何城市投放最初应考虑如何快速地抢占优质的网点。刚进入一座城市首先复制B2B平台标准，形成单品的供应链的优势，满足所有网点的基本需求，然后通过B2B的平台将不同的网点做本地化处理，不断地优化供应链。
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