2018年9月20日，美团正式在香港交易所主板上市，成为继小米之后第二家在港上市的“同股不同权”创新试点企业。至此，美团估值534亿美元，一跃超过小米、京东成为仅次于BAT的第四大上市互联网公司。
从2010年3月成立到上市，8年融资80多亿美元的美团见证更主演了中国互联网的烧钱史，其不仅经历了竞争对手的血拼、资本的角逐，还经历了巨头大举介入，行业格局的改变，但最终，美团还是硬生生烧出来一个属于自己的本地生活帝国。
美团代表很多新一代互联网企业，从模式复制到模式创新；美团也是机会驱动型公司，相比竞争，更看重机会与市场，这让它成为一个无边界的公司。
由此，复盘美团8年的成长，可以看到移动互联网时代的缩影。
在美团的案例中，我将带你从以下维度进行思考：
美团为何总能“后发先至”？
具有强大执行力的团队如何打造？
在四面流血的战场中美团何以脱颖而出？
还有多少传统产业需要数字化赋能？
作为创业样本的王兴有哪些值得借鉴和学习？
创业者王兴
曲折波澜，命运多舛
王兴是众多执着于创业者中的一员。
2000年互联网泡沫开始破灭，两年间抹去了全球技术公司约5万亿美元的市值。然而很快，以互联网为代表的新经济企业开始恢复活力。2003年底，对市场观察1年多的王兴看到SNS了网站在美国的成功和这种模式在国内的空白，毅然决然中断自己在美国特拉华大学的博士学业回国创业。
在回国之前，他鼓动大学同学王慧文一起创业。由于两个人都不会编程，王兴又“忽悠”了在广州做软件工程师的高中同学赖斌强加盟。三个人就在清华附近的海丰园租了一套三室一厅的房子，王兴的创业之路也就从这里开始了。
“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，回来后找到了一个大学同学，一个高中同学，三个人在黑暗中摸索着开干了。”王兴回忆说。
与学业上的顺风顺水不同，回国创业的王兴一次次被失败折磨着，创业的心态也从最开始的高亢、兴奋变得低落、迷茫。
两年间王兴连续做过输入法、短网址、多多友、游子图等10多个项目，但每个创业项目都如石沉大海一样，在市场上反馈寥寥，就像是明明知道那里有一个矿，但就是挖不出来东西来。
2005年秋，体会到创业残酷的王兴终于坐不住了，在办公室里痛下决心：“妈的，不要管什么面子了，我们原创的项目都死了！干脆就抄吧，狠狠地抄！”。此时在美国刚刚兴起的Facebook，让王兴觉得高校SNS或许是个好方向。
于是王兴直接复制了Facebook的UI，创立了更符合国情的校内网，此时具有强大线下执行力的清华师弟杨俊成为校内网第四位员工。校内网开始推广时，王兴的同学付栋平也加入成了第六位员工。
通过“注册账号送鸡腿”的推广激励，校内网迅速进入北大、人大、北航等高校，上线3个月校内网就有了3万注册用户。
这一次王兴挖到了富矿，但也让竞争者蜂拥而至，在竞争中校内网因多次融资失败而资金链断裂，最终逼至弹尽粮绝的王兴只能饮恨。2006年10月，王兴以200万美元的价格把校内网卖给了千橡创始人陈一舟。
收购校内网后，陈一舟将千橡的5Q校园网并入校内网。2008年，看中校内网社交潜力的软银向千橡投资3.84亿美元，2009年7月校内网改名为人人网。借助抢车位、偷菜的游戏风，人人网迎来爆发期，2010年人人网注册用户达到了8000万（在没有微信与微博的2010年，人人网算国内最大的SNS社区）。2011年5月4日，人人网在美国纽交所完成上市，市值70亿美元。
王兴创办的校内网在风头正盛时为何没有获得融资？
由于校内网存在直接复制Facebook UI的污点，受到媒体抨击，红杉中国因此而关注到校内网，并约王兴到红杉办公室聊投资事宜。不巧的是，王兴他们到时，遇到了来红杉对接奇虎投资的周鸿祎，后者受红杉委托见了王兴、王慧文等三人，据说是聊了几句就走了。
周鸿祎对王兴团队的评价是：“这帮海归派年轻人傲慢得很，眼睛几乎就长在了天花板上，根本不是来要投资的。”最终红杉将钱投给了进驻几百家学校的邮件系统占座网。
有意思的是，王兴将从周鸿祎那得到的偏见，他又给了滴滴创始人程维。当程维拿着滴滴最早产品的雏形请王兴指点时，王兴说了两个字，“垃圾”。不过程维算是幸运，2011年他决定创业时，王兴也鼓励他并对给出了建议，但估计当时王兴没料到程维会比自己用更短的时间成事。
2006年，校内网获得了亚马逊前首席科学家韦斯岸天使投资，但数额不大，校内网很快资金告急。曾经有投资人答应给校内网投资，但他拜访了腾讯、千橡等公司后，对校内网仅需100万美元的融资额度产生了怀疑，最后单方面撤回了投资意向书。
在校内网陷入财务困境时，三位创始人对于卖不卖校内网也出现了内部分歧，联合创始人赖斌强认为在没有拿到融资的情况下，一味的靠借钱去砸市场的校内网并没有什么胜算；借过多的钱对创始团队来说压力太大，项目一旦失败那就会毫无退路，背着一屁股债去创业这很沉重。卖掉校内网，有了现金后，完全可以再继续开始。
卖掉校内网的200万美元被王兴、王慧文等几个创业者分了之后，王慧文与赖斌强结伴在欧洲、东南亚游玩了一年。
对于校内网最后因没有融到资而被迫卖身的结局，王兴说：“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，主要责任还是在我们自己。我们没有经验，没有留出足够多的时间，没谈成以后资金就没了，如果当时借钱确实可以再撑一段时间，但如果没有更多资金进来，困境依然不会得到改善”。
千橡收购校内网后，按照协议王兴如果多待一年，可以多拿到一笔钱，但王兴觉得即将要做的事情比这笔钱更重要。
饭否就是王兴认为重要的事情。
当时美国出现了新的社交工具Twitter（现在美国总统特朗普治理国家的重要工具），这种微型博客吸引了王兴的目光。
比王兴低一届的清华学弟穆荣均当时正在百度负责搜索，也看到了在美国一炮而红Twitter，他将Twitter推荐给了王兴，后者趁机说服他一起做饭否网。很快，穆荣均不仅决定加入，还从百度带来了工程师廖凯和郭万怀（毕业于北大的郭万怀参与创办了饭否和美团，可以说与王兴有多年同事情谊，最后她成王兴的夫人）。
2007年7月，在锁定期结束后王兴直接离开了千橡，与郭万怀、杨俊、付栋平、穆荣均一起创办饭否和海内网，这也成为国内微博的鼻祖。
2008年9月，王兴的龙岩老乡张一鸣以技术合伙人的身份加入饭否。2009年7月，做内容分发已经拥有百万用户的饭否，因媒体属性过重被政府强行关闭（9月新浪微博上线内测，当2010年11月25日饭否回归时，新浪微博已经一马当先），张一鸣也因此离职寻找新的机会。
商业世界就是这么诡谲，内容分发的饭否没有成就王兴，却启发了自谋出路的张一鸣。当擅长内容的王兴转身选择商业项目时，擅长商业项目的张一鸣却投入到了内容项目的创业上。
和校内网一样，王兴又一次踩准了这个时代的节点，但就是挖不到矿，看不到可以收获的未来。
不停尝试，苦尽甘来
饭否被关后，王兴的团队只走了两个人，其中一个就是离开寻找新机会，后来创办今日头条的张一鸣。饭否联合创始人穆荣均说：“王兴的团队之所以没散，是因为王兴很努力，总是在不停地尝试各种可能性。”
在饭否员工王悦蒙的眼里，当时的团队就是相依为命，“每天都不知道明天或下一周，会有怎样的转机。”
经过漫长的等待，看饭否依然开张无望，为了让团队有事做，王兴组织团队讨论了各种路子，瞄准团购网站的美团网就是这次头脑风暴的最后产物。与校内网和饭否一样，美团网此次复制了美国当红创业公司Groupon（据悉，在这场讨论中，王兴团队就是做Foursquare还是Groupon模式琢磨了很久，最后决定把离钱更近的Groupon带入中国）。
2010年3月4日，美团网正式上线，凭借每天只卖一件大力度团购爆款的策略，立即吸引了大量用户；
与以往内容创业相比，美团网属于盈利模式非常清晰的商业项目，当月就获得国内知名天使投资人、航班管家创始人王江的天使投资，形势可谓一片大好。
不久之后，王兴又接到红杉中国的电话。这次王兴见到了红杉中国的创始人沈南鹏。沈南鹏认为王兴对产品很专注，眼光长远又冷静踏实。尽管美团在当时还不是团购网站的头部玩家，红杉还是选择了美团网。
“第一次见沈南鹏，简单的相互介绍之后，他居然没有让我详细阐述商业计划或业务数据，因为他已经做过很多功课，对这种商业模式有很清晰的看法，甚至是比创业者更清晰的判断。”王兴后来这样描述其与沈南鹏的第一次见面。
2010年8月，红杉作为美团网唯一A轮投资人，对美团投入1200万美元。随着美团的快速扩张，2010年12月王兴给王慧文打了一个电话，希望王慧文他们能放弃进展不顺利的淘房网，来更有发展潜力的美团。
听从王兴建议的王慧文、赖斌强和陈亮关掉了他们创立的淘房网，再次和王兴一块创业，王兴最初的创业小团队在此刻又重新聚到了一起。
2011年7月，美团获得阿里领投红杉中国跟投的B轮融资，投资金额为5000万美元。2011年底，美团的另一个位重要大将干嘉伟加入了美团，担任美团的COO，随着阿里负责B2B销售副总裁干嘉伟的加入，美团线下地推的短板得以补齐。
成长路径
网络传播，快速成长
王兴团队多年社交内容创业经验在美团得到最好的应用。美团成立后，很多团购信息通过社交媒体进行传播；团购的产品足够好，良好的口碑又一次次的放大声量。
2010年3月4日，美团上线了第一款产品梵雅葡萄酒品尝套餐，这个5折的套餐当天共卖出了79份，为美团创造了近4000元的销售额。到了7月15日，美团与北京某一火锅店合作，原价132元的套餐在美团的团购价仅19元，这个不到两折的套餐当天共卖出3.2万份，这个7月美团的流水也首次超过了500万。
为了增加会员数量，美团还学习了Groupon的用户增长机制，用10元返现的方式鼓励老用户拉新。
”团购产品中餐饮、娱乐、美容健身是最受欢迎的，要想让其有生命力就要坚持每天只推一个精品，专注在一件事上，并且做到极致。”王兴说。
涉及吃喝玩乐各个方面，每日坚持只推荐精品且折扣很大的美团网，在2010年底已经将交易额做到了1.43亿元，成为仅次于拉手网的团购代表网站。
快速成长的美团网也在上线之后的一年内搬过3次家，公司员工和服务城市数量在美团的高速扩张中大幅度增长。2011年2月，美团开站20多个城市，到5月时这一数字已经到了100个城市。
千团大战
由于团购模式进入门槛极低，从2010年1月第一家满座网上线，到年末已有2600家共同竞争。尽管行业淘汰很快，但团购依然是互联网最热门的创业领域，不断有创业者涌入。很快一些巨头也加入进来，腾讯推出“QQ团购”、淘宝推出的“聚划算”、中国电信推出“天翼团”、人人网孵化了糯米网等等。
2010年全年，公开披露的团购网站融资共12起，2011年上半年时已经有16家团购企业获得了共计6.3亿美元的投资。主流团购网站相继获得资本方加持，并大肆招兵买马，市场竞争随之加剧，最终演变为人们所熟知的"千团大战"。
2010年9月拥有5000多名员工的窝窝网开始裁员，10月一心想上市的拉手网上市失败，年底窝窝团冲击上市也失败，迅速崛起的团购行业进入资本寒冬期。
饭否关闭后王兴一直在努力尝试恢复饭否，在此期间，投资人徐茂栋找到了王兴，希望收购饭否。可王兴拒绝了，又把自己正在研究的团购生意讲给了徐茂栋。
说者无意，听者有心。徐茂栋对团购生意兴趣浓厚，这次见面后不久，就收购了几个大学生创立的窝窝团。在美团网上线后的第11天，徐茂栋的窝窝网也随之上线，此后很长一段时间，窝窝网的市场份额都紧随拉手网和美团网，王兴也因此多了一个强劲的竞争对手。
比美团成立晚15天的拉手网，是王兴的清华校友吴波创办的。在2011年前后拉手网可以说气势如虹，一年内获得三轮融资共1.6亿美元，稳坐团购老大宝座，员工人数最多的时候有近6000人。据悉，2010年底，吴波还从美团挖走了一个近40人的团队，团队负责人孟岩成了拉手的战略部总监。
融资未果，上市受挫，凭借资本大手笔砸钱做线下广告的拉手网、窝窝网等很快陷入了困境，美团则迅速反击很快超过竞争对手拉手网成为行业第一。
美团何以阶段性胜出？
网络营销不打线下广告：与其它团购网站获得融资后大打广告抢占市场不同，美团在打广告上却相当克制，营销重心更倾向网络，用户获取多是借助美团网、hao123导航页、团购导航网站等网站进行导流。虽然这样做美团会有大量销售订单被抢，但用户获取成本相对较低，与那些靠资本催熟的团购网站相比更具持续竞争力，一旦市场变化或者对手犯错，美团的优势就会显现。
资金上有危机意识：2011年7月，阿里携手红杉中国投资美团5000万美元，美团未来的大将干嘉伟负责了这次尽职调查。在市场融资困难的时候，美团却获得了融资，当竞争对手没有资金时，王兴却晒出美团账户中6192万美元的余额，资金充足的美团也借此扛过了团购网站的资本寒冬。
借助人才建立标准作业流程：2011年末，在阿里高层首肯下，干嘉伟北上成为了美团的COO。干嘉伟上任后硬件上改变美团组织结构，软件上确立销售管理制度，业务上执行“狂拜访、狂上单”的策略，为美团培养了一支强悍的地推团队，奠定了美团扩张战略落地的根基。
洞察消费趋势布局移动端：2011年初，紧跟用户消费场景的变迁，王兴让赖斌强组建移动端团队，开发移动App。2012年美团网移动端交易量迎来爆发性增长，移动端交易额占美团全年交易额的30%，2014年，美团移动端的订单数量已经占全年年订单的70%。
边算账，边开城市：对于城市扩张，美团一直坚持在一线城市咬住前三名，不去砸钱争第一名，集中主要人力和物力重点发展二线和三线城市，不仅要在团购网站竞争激烈的红海之中抢蓝海，反过来这些二、三线城市还应支撑着美团在一线城市打持久战，直到把对手耗死。到2012年中时，美团在全国的市场份额已经稳居全国第一。
坚持做服务类团购：2011年是实物团购迅猛发展的一年，很多团购网站把主要精力放在实物团购上，但美团一直坚持把服务类团购当成交易主流。只有在那些美团不能开站提供本地服务的城市，才提供实物团购，为的是培养种子用户。
各个城市深度挖掘：最早的美团网是一天一品，为了业绩的持续增长，美团对各个城市进行深度挖掘，增加在线的SKU数量。一边增加SKU，一边延长团购时间，美团的交易额在2012年3月开始爆发性增长。2012年末，美团在全国已拥有合作商户20万家，4000多万消费者，年交易额55.5亿元，市场份额占比30%。
王兴认为，团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，美团永远无法靠有钱赢得胜利，单比这一项的话，腾讯和百度肯定胜出。
2012年初，美团在团购市场已经具有领先优势，但团购行业依然处在激烈的恶性竞争中。为此，王兴给美团制定了T型战略，横是坚持团购，竖是向电影、酒店、旅游等垂直行业扩张，通过业务长尾实现盈利。美团酒店品类随即迎来快速增长，电影、旅游等业务也在缓慢长大（2019年2月4 日，美团旗下的猫眼在香港上市，市值160亿港元）。
当时的王兴认为，2012年将会是服务类电子商务的分水岭，未来的本地生活服务类电子商务市场将会成为一个规模完全不逊于商品类电子商务的市场。2012年底，王兴就让王慧文和沈鹏在美团内部成立了一个叫“新产品部”的部门，对市场上出现的新趋势进行商业分析，为美团探索和孵化更有竞争力的产品，美团外卖就是这个部门探索到的最大收获。
在2013年2月美团年会上，王兴做了主题为“从美团的三年到O2O的十年”的演讲，他提出，本世纪第二个10年会是O2O的10年，而团购则是进入O2O行业好的切入点，接下来的美团注定是“又牛逼有苦逼”的10年。
三国杀，混乱中的转折
2014年，绝大多数团购网站已经关闭，千团大战也得以最终落幕，但随着百度收购人人旗下的糯米网，腾讯4亿美元战略投资张涛创办的大众点评，团购行业又发生了新变化，美团的竞争对手也变成了看重O2O这个大市场的各方巨头，竞争被带到另一个维度和高度，本地生活服务行业进入“拼爹”时代。
这一年8月25日，百度糯米集结近20万商户，率先向美团和大众点评发起价格战。更遭的是此时王兴与阿里就融资产生分歧，一直很顺的美团融资开始出现问题。2014年，美团网年会以“危·机”为主题，也侧面反映出美团网在当年的境遇。
谈崩后，阿里在2015年6月23日决定投入60亿元复活口碑，加入本地生活服务领域的争夺。6月30日，李彦宏又宣布未来3年内，百度将对O2O业务追加投资200亿元。阿里的入局和百度的大手笔让本就竞争激烈的本地生活服务领域更是火药味十足，美团和大众点评的市场份额开始被竞争对手蚕食。
市场陷入烧钱旋涡，靠融资支撑的美团和大众点评显然抵不过百度和阿里，同时投了美团和大众点评的资本方也不允许一个赛道出现两家烧钱企业，与其两败俱伤不如抱团取暖。2015年10月，在美团和大众点评共同大股东红杉资本的撮合下（红杉资本除了投资美团，还是大众点评的主要股东），腾讯系的大众点评与美团合并，美团获得在本地生活领域的大流量入口（大众点评的资源为美团在后续餐饮外卖和酒店市场争夺中逆袭提供了有力支撑）。
合并后的新公司“新美大”，以近80%的市场份额成为了中国最大团购类本地生活服务平台。合并后一个月，新美大获得腾讯10亿美元的融资，而王兴与阿里矛盾在此刻开始难以调和。
兴于外卖
随着移动互联网带来的用户消费习惯的改变，美团迫切需要寻找团购之外的业态模式，在更大的O2O市场寻找新机会。到店餐饮延伸出的外卖，成为O2O市场中的新风口，在“刚需”和“高频”的吸引下，赛道中的企业开始被资本看到，成立已经6年的饿了么获得资本支持。
2013年11月，受饿了么启发，美团正式上线美团外卖，一月后阿里旗下的淘点点外卖平台上线。2014年5月，百度上线百度外卖。
至此，美团、阿里、百度的竞争领域又扩展到外卖市场。新一轮的外卖大战一触即发。
美团外卖立项于2013年9月，由王慧文和沈鹏负责，最初在美团总部所在地北辰泰岳大厦周边，通过发传单的方式进行测试。早期的美团外卖产品非常粗糙，客户下单后美团只能通过电话通知商家接单，以短信方式通知骑手配送。卖家的店铺信息和商品信息，也是地推人员白天和商家签订合作后回公司用excel上传的。模式验证后，美团利用已有的本地生活服务优势，迅猛推广外卖业务，外卖也逐渐替代到店餐饮服务成为美团的主业。
据悉，当年美团决定进入外卖领域时，王兴曾派王慧文去见饿了么创始人张旭豪谈收购，但被张旭豪回绝了。交谈中张旭豪反而留露出收购美团的意向，可见当时的企业创始人都多么野心勃勃。
2008年，发现就餐痛点的张旭豪在上海交大创办了饿了么，此后很长一段时间饿了么主打高校市场，直到2014年夏，已经6岁的饿了么仅开12城。
作为外卖行业的后来者，美团在经过半年的学习适应后，果断招募了1000人进行为期一个月的内部培训，培训结束就迅速铺向100个城市，急速扩张。
2014年5月，饿了么拿到大众点评8000万美元的战略投资，此时大众点评正在和美团在团购领域竞争。在大众点评的参谋下，饿了么于8月份制定了“下沉计划”，向全国200个城市紧急扩张。美团和饿了么两家在高校市场中竞争打的不可开交。
到2015年初时，高校市场已经很难为美团和饿了么带来更多流量和用户了，外卖市场的战局开始向更大的白领市场转移。
2015年4月，美团外卖开始在中关村建立专送团队，正式进入白领市场。饿了么则在8个月内连续获得腾讯、京东领投的两轮融资，合计融资9.8亿美元。如团购市场一样，激烈竞争的外卖市场进入巨头竞争时代。
2015年10月8日，美团和大众点评合并，大众点评为美团在本地生活服务领域开辟了新的流量入口，还同时获得大众点评的众多商家资源（饿了么不仅丢了自己的战略合作者，曾经对自己有利的资源，更是被反对手拿去）。11月，不站队的美团获得腾讯10亿美元融资，开始偏向腾讯美团，直接让阿里失去O2O这个大市场中的战略旗子。
为了不丢掉外卖这个具有战略意义的市场，阿里转而拉拢饿了么，投资12.5亿美元。接着，2016年1月，美团则获得腾讯领投的33亿美元的融资。
这样的剧情变化是让人难以预料的，外卖市场主要竞争者美团和饿了么，竟然在巨头竞争中上演了一出成功互换“爸爸”的大戏。
可外卖市场的恶性竞争依然存在，且两家都希望借助巨额资本的加持自己，能够快速在竞争中取胜（有传言，王兴曾找过饿了么张旭豪推动两者合并，但张旭豪告诉王兴如果合并自己要成为合并后新公司的主导方，结果两个都有抱负、都有梦想、都为人强势的创业者就不欢而散了）。
在2015年美团和饿了么忙着融资、忙着烧钱竞争时，拥有百度这个亲爹的百度外卖却从10月开始出现战略失误，业绩急速衰落，最终以掉队和被收购终结。
百度外卖为何痛失好局？
战略迷茫：百度外卖崛起于没有任何竞争对手的白领市场，良好的开局，快速的成长让百度外卖陷入了一种盲目乐观的假象。当竞争对手美团和饿了么借助资本猛攻市场时，百度外卖却把主要精力和资源放在了外卖生态链的搭建上。
团队缺乏凝聚力：百度外卖作为百度孵化出的创业项目，相比之下，团队缺乏凝聚力和感召力，人员很容易被竞争对手挖走。在美团决定做白领市场时，百度外卖产品负责人王莆中被美团挖走负责此项业务，百度的白领市场优势很快被美团破局。
决策失误：在业务扩张期的春节给骑手放假，春节后却招不到骑手，导致配送运力不足丢掉不少订单。对比美团外卖，在春节时保留了一部分骑手继续配送，且设计了入职有奖金、带新人有奖金的激励机制，运力恢复很快。一定程度，趁着春节，美团也挖了百度外卖骑手的墙角。
集团层面的干预：几次战略失误后的百度外卖开始风雨飘摇，百度集团开始对持续烧钱却换不来市场增长的外卖业务不满，补贴力度大幅降低，进而导致市场份额的大幅下降。虽然当时百度外卖已经从集团中独立出来，且引入了外部资本，但在集团重新定位自己的新战略时，百度外卖被边缘化。
2017年8月24日，百度外卖被饿了么以8亿美元收购，成为后者的子公司，品牌保留18个月。2018年10月15日，百度外卖正式更名为“饿了么星选”。曾经在白领市场势如破竹的百度外卖，最终落后了。
如果说百度外卖失败是战略迷茫没想明白到底该干做什么，那饿了么不能做大的原因大概是总比市场慢半拍。
饿了么最早和美团竞争，是因为后者切入了自己在高校的市场，被迫反抗，当百度外卖开拓白领市场时，饿了么没有意识到危机，从而让美团借助白领市场赶上甚至超越自己；当看到专送运力稳定的优势时，饿了么停了众包，可当美团利用众包降低了成本，迫于压力，饿了么又只能跟着重新做众包配送；当美团通过提高配送效率、发掘优质商户，提升用户体验和对平台的黏性时，饿了么却高歌猛进发起“冬季战役”，可对用户的吸引仍停在简单粗暴的补贴上；当解决技术、运营等问题的美团快速向三四五线市场扩张时，饿了么还在一、二线城市苦战。
饿了么最终将希望寄拖于通过与百度外卖的合并挽回市场份额。2017年8月24日，饿了么收购百度外卖，但这并没有收到预期的效果。2018年4月2日，市场份额持续下滑，亏损严重的饿了么最终被阿里以95亿美元全资收购。
经过四年惨烈血拼的外卖行业，出现了阶段性的终局，美团最终掌握外卖这个高频的流量入口。在2018年1月的美团外卖产业大会上，美团高级副总裁王莆中透露，2017年美团外卖交易额高达1710亿元，占了近6成的中国外卖市场份额。
挖到外卖这个富矿的美团，血拼到了最后，终于成为外卖大战中最大赢家。
为什么最后胜出的是美团？
成熟期的王兴：从2004年创业到创办美团，一路失败的王兴不仅没有倒下，反而内心更加强大和自信，对市场预判的嗅觉依然敏锐。在千团大战的锻炼下，王兴渐渐褪去先前的稚嫩，完成了从纯粹的互联网极客、产品经理到优秀商业CEO的转变，拥有了实现野心所必备的资源整合能力、战略制定能力和心理承受能力，对商业有了更深层次的见解。
决策精准：团购是美团最早的业务，但适时调整为T型战略并不断涉足各种风口上的领域，且根据市场和自身的发展制定各种切实可行的策略，有所为有所不为。比如美团制定的城市开发战略是，一线城市保前三、二线城市争第一，三四线城市早早形成垄断，然后回到一线城市跟竞争对手打巷战。
团队执行力：本地生活服务领域是一个易复制，门槛极低的创业领域，想胜出就需要团队有很强的执行力和线下推广能力。美团创业团队都是跟着王兴连续创业的老兵，经过多年的实战锻炼，团队已经具备超强执行能力，阿里中共铁军的总教头干嘉伟又为美团培养了一支强悍的地推团队。
融资能力：校内网的融资失败让王兴对企业融资有了危机意识，在这之后，王兴驾驭资本的能力明显提升，不仅能融到巨额资金，还能始终保持着企业的独立经营。
资源整合：T型战略需要众多资源高效协同运营，王兴领导下的美团则具备这种超强的资源整合能力。比如业务拓展时收编当地同行，新业务开拓时挖对手核心人员，竞争僵局时合并对手，业务受限时果断放开让其自己发展。
技术驱动：本地生活是一个毛利极低的领域，只有尽可能提高效率才能从中获得盈利。因此美团在技术研发上不断加大投入，开发智能配送调度系统、企业资源规划(ERP)系统、聚合支付系统等一系列能提高效率的软件系统，实现了整体服务流程的高效数字化，从而提高运营效率。2017年美团在研发上投入36.5亿元，比互联网科技企业小米的31.51亿元还高一些。
寻找边界
在王兴的T型战略下，美团已经涉足团购、外卖、电影、酒店、旅游等众多垂直细分行业，但仍希望抓住更多机会，掌握更多的高频流量入口。2017年2月，美团进入出行市场上线美团打车；2017年7月，美团布局新零售推出“掌鱼生鲜”实体店；2018年4月，美团又入局共享单车收购摩拜单车。
从团购到外卖，再到出行，美团在一次次对外探索自己的边界。这些尝试看似杂乱无章追逐风口，但都围绕一个逻辑，那就是提供更多相关的服务，让美团成为本地生活领域中的巨头。
吃喝玩乐行本就可以作为一站式体验提供，在满足用户需求的前提下，进入更多细分市场，既能“集腋成裘”做大营收，又能产生协同效应和规模效应。所以，在本地生活服务领域不设边界，可能就是美团最大的边界。
阿里为什么要死磕美团，死磕本地生活？
团购网站兴起时，阿里让干嘉伟、吕广渝考察投资标的，当时干嘉伟负责的是拉手网，吕广渝负责窝窝网。
带着组织任务的吕广渝很快与窝窝网谈好条件，加入窝窝网出任COO，干嘉伟却因为拉手网创始人吴波一心想上市，而不得不更换考察目标，美团算是顶了缺。因此阿里投资美团，干嘉伟出任美团COO。
投资美团后，阿里停掉了自己的O2O网站口碑网，此后阿里多次给予美团巨额融资，成为美团的大股东，对美团的快速崛起了很大作用。
当美团成长起来后，阿里想通过增持扩大话语权。有更大野心的王兴自然不从，为了不让自己出局，王兴开始引入新的投资方。红杉资本撮合美团和大众点评合并时，作为大股东的阿里是坚决反对的。
据悉，美团在与点评合并前期，王兴曾去杭州专门拜访了马云和张勇，希望美团和点评能像滴滴与快的的合并一样，同时获得阿里与腾讯的支持。阿里给王兴的答复是：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
但王兴不顾反对还是完成了与大众点评的合并（此时的吕广渝为大众点评的COO）。次月，腾讯10亿美元增资美团点评，美团与阿里关系也由此前的暧昧变成埋怨，矛盾最终爆发。
美团和阿里闹僵后，王兴也学习了马云的古田会议，开始在美团内整顿思想纠偏，干嘉伟等阿里人遭到架空和清洗。
从阿里学的东西最终用来对付阿里，这就是商业竞争中的残酷一面。
相比阿里的投资收购模式，只做投资不过多干涉企业具体经营的腾讯，更符合王兴对资本的诉求。此后腾讯多次对美团进行巨额增资，美团也正式投入到了腾讯阵营。
但美团与阿里之间的“恩怨”依然继续。
根据公开信息推断，阿里最初投资美团目的是，掌握更多线下支付场景。当O2O市场发展起来时，阿里希望通过收购美团填充实物电商外的服务电商领域。且本地生活是拥有巨大价值的流量入口，不管是不是美团，任何一家本地生活企业做大都会对阿里构成潜在威胁。
如果是队友一切好说，如果是对手那只能决战到底。显然，美团是阿里的对手。
商业模式
美团的商业模式是什么？
王兴曾说过，美团点评现在所做事情的本质，就是把互联网这个典型的线上数字化平台，与餐饮、酒店、旅游等实体经济进行深度融合。
在这种设计下，美团逐渐从服务消费者，到给小B商户赋能，最终带动传统行业的产业升级。
这种商业模式优点在于，一旦形成竞争壁垒，企业就能成为一家巨无霸的大公司；缺点则是，本地服务领域进入门槛低，竞争激烈，想形成规模效应，只能靠疯狂的砸钱，用资本让其他参与者撑不下去直至退出。即使如此，企业仍面临能否构筑足够坚固的竞争壁垒的考验。
比如美团的外卖近来因抽成增加而引发很多争议。按照正常的商业逻辑，前期靠巨额补贴、烧钱获得了绝对的市场份额，自然想要获得超额的垄断收益，就会向商家收取高额的服务费（美团、滴滴现在每单提成20%以上）。但越高的垄断收益，就会越快让市场出现新的竞争力量。
很多人质疑美团的边界扩张太广，但这也可能是其极具危机意识的表现。且本地生活本来就是一个追求规模的生意，看着有能力触摸到的蛋糕谁能甘心放下。
靠什么业务变现？
美团是一家靠团购业务起家的互联网公司，最早就是通过产品销售、广告费用、交易抽成、服务佣金、加盟授权获得收入。
在王兴的T型战略下，美团相继涉足酒店、电影、旅游、餐饮等十多个垂直领域，变现业务也从单一团购向多元化业务发展。在美团招股说明书中，美团将其业务分为餐饮外卖；到店、酒店及旅游；新业务及其他三大部分。
餐饮外卖
餐饮外卖是美团的主营业务，收入主要来自订单佣金（每单抽成）、商家在线营销服务和配送费。作为主营业务，在美团2017年全年交易额中，餐饮外卖贡献了1710亿元的交易额，占总交易额的48%，但仅创造了210.32亿元的营收转化，业务毛利率仅为8.2%。
美团为此花费了193亿元（外卖骑手花费183亿元），占当年总销售成本的89%。外卖业务日销售成本高达5296.7万元，以美团2017年日均1120万单算，每单销售成本为4.72元。
过重的人力投入让外卖配送成为成本黑洞，但王兴认为：“外卖的配送环节是个充满想象力的业务。物流能力搭建好，配送什么到家都可以，可开放给其他企业，而且比京东配送更进一步的是，美团配送是几个小时内到家。”
也确实如王兴所言，美团有现成的线下地推团队和配送团队，他们可以帮助不同领域的商户快速上网，这也是他们业务持续扩张的信心来源。
餐饮外卖毛利这么低，为何大家还要相互争夺？
主要是外卖市场还有不小的想象空间。以2017年为例，外卖平台注册用户3.1亿，全年有2.6亿左右的用户线上下单，日订单量2000万单，也就是说每10个人一天会有一次外卖需求。除去早餐订外卖这种少数需求，在这10个人每天20次餐饮消费需求中，外卖只占一单，外卖市场渗透率依然很低。
到店、酒店及旅游
根据招股说明书，到店、酒店及旅游营收是美团的第二大业务，收入来源主要是订单抽成、商家在线营销服务。2017年到店、酒店及旅游业务的交易额为1580亿元，贡献了32%的营收，但其成本仅占总成本的5.9%，毛利率高达88%，是美团最挣钱的业务板块。
之所以毛利那么高，在于其业务为线上服务，平台只需链接优质商家，供用户进行选择性消费，美团从中提成即可，无需向餐饮外卖那样投入巨额的人力配送成本。
新业务及其他
招股说明书中还提到，近三年来美团新业务的销售成本在持续激增，且新业务也在短时间能为其创造正向毛利。
新业务不仅是美团实现高交易量的补充，同时也是其需要逐步建立起来的护城河。据不完全统计，截止2018年底，美团点评及其旗下投资机构龙珠资本已公开投资53笔，投资标的主要为能与美团产生协同效应，能提升美团效率的相关公司。
创始人
比你优秀，比你有钱，还比你努力，王兴就是这类人。
79年出生的王兴，成长在一个富裕家庭。其父经商多年，在1992年时就与朋友合伙投资6亿元，办起年产量200万吨的现代化水泥厂。受其家庭氛围影响（王兴爷爷是一位高中教导主任，母亲毕业于厦门大学经济系），王兴不仅没有沾染上富二代的陋习，反而相当优秀。
1997年，王兴被保送到清华大学电子工程系无线电专业。大学期间，王兴和下铺的王慧文不仅一起琢磨各种新鲜事，还参加了清华创业者协会，有意识为今后创业做积累。
据王慧文回忆，当时他们讨论最多的是B2C和C2C电子商务，想过做定制T恤的网站，但市场已经饱和，也想过做可穿戴设备，可概念有点超前，市场条件还不成熟。
大学毕业后，王兴拿着全额奖学金跑去美国特拉华大学继续深造，王慧文则去了中科院读研究生，2003年王兴开始鼓动王慧文共同创业，看好SNS方向的两人都退了学，并恶补计算机编程。
两年间，这两个清华学渣先后创办多多友、游子图等十多个网站，可都如水波入海未卷起任何风浪，直到抄袭Facebook模式创办校内网。王兴磕磕绊绊的创业路，才有了点起色，但好景不长校内网很快因融资失败陷入被迫卖身的境遇。
饭否是王兴抄袭的第二个项目，2009年上半年，用户数量从年初的30万激增到100多万，成为国内知名的社交网站。可作为新事物的饭否，最后却败给了信息传播尚未放开的大环境。
在王兴的办公桌上同时放着好几个显示屏，看的内容都是国外最新的创新产品和模式，认为国内可行且市场空白就马上抄过来。
但创业不仅是有先进的商业模式就可以了，还需要准确把握时代脉搏，在合适的节点入局，过早或者过完都难以成事。
从2004年创业到2009年饭否被关，6年间王兴尝试的10多个项目死的死、卖的卖、关的关，王兴俨然成为最倒霉的创业者。
有业内人士曾评价王兴：是个天才，脑子非常聪明，但与国内大多数创业者相比，他则是一个完全不接地气、不务实的创业者。
但连续创业的失败并不意味着王兴毫无收获。在6年的创业中，王兴以“契约精神”集结人心，其创业团队一直没有散，反而在失败中激发了斗志，并具备了超强的执行力，这成为后来美团在竞争中取胜的关键。
“王兴对创业表现出一种不会放弃的态度。一个容易撂挑子或者随便赚一笔就走的人，不容易把事情做好。”饭否联合创始人穆荣均说。
对于创业，王兴说：“与其说我是个计算机爱好者，不如说我是创业爱好者，这只是我选择的生活方式。我很幸运生在中国，生在这个时代。有人爱、有希望、有事做，还有什么不值得乐观的。”
王兴一直被诟病只会模仿和抄袭，但模仿是商业创新的第一步。
“腾讯用QQ和微信，把人和人连接到了一起；阿里用淘宝和天猫，把人和物连接到了一起；百度用搜索，将人和信息连接到了一起；而美团在做的是，要将人和服务连接到一起。”
在中国，真正以原创商业模式取胜的并不太多，借鉴并改造后成功的倒不少。很多生意看起来简单，做起来并不易，成功的都是具有超强实力的一小撮。
然而，2017年10月美团融资后，估值300亿美元；同年12月，滴滴融资后估值达560亿美元，在本地生活领域四处扩张的美团竟还不如垂直细分领域的滴滴估值高，这应该让王兴很难接受。
这之后美团拼命拉高估值，第二年在香港上市后估值达到534亿美元，成为仅次于BAT的第四大上市互联网公司。
#王兴如何拉高美团估值？我们在美团IPO下篇中，会讲一下美团上市的具体过程，以及它现在所面临的问题。
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