所有的管理者都希望自己的团队是一个创新型组织，通过持续创新，为公司的生存和发展提供源源不断的竞争优势。
能做到这一点绝非易事，包括那些已经发展到一定规模、取得了一定成就的大公司，也经常因为各种原因陷入创新者的窘境。就像我们在本专栏前言部分说过的那样——组织更擅长的是执行流程，而不是从事创新。
不过，还是有一些公司在创新方面做的很不错，比方谷歌、苹果、亚马逊，中国也有腾讯、阿里巴巴，成立多年之后，仍然保持着极强的创新能力。
它们是如何做到的呢？答案就是这些公司都构建了能够促进创新的创新型组织。
它们是如何构建创新型组织的呢？在克里斯坦森看来，主要有三点。
一、管理者必须是创新者
世界上最具创新能力的公司，都有一个很懂创新的CEO，比方苹果、谷歌、亚马逊、微软、特斯拉……想想就能明白，如果CEO本人是个守旧派，创新业务是很难在公司发展起来的。
微软是PC时代绝对的王者，在2000年时，它的市值就已高达6000亿美元，成为世界第一的公司。从那之后，微软在世界第一的位置上呆了很多年，直到移动互联网时代来临。
移动互联网时代到来之后，微软落后了。其中很重要的一个因素，就是当时微软的CEO鲍尔默是个因循守旧的人。在PC时代，鲍尔默的KPI相当优秀，他推动了Windows和Office业务的稳定发展，微软在他的领导下营收上涨了4倍，利润上涨了近10倍。
如果移动互联网时代没有到来，鲍尔默会是一个非常优秀的CEO，但问题就出在它来了。移动互联网到来之后，鲍尔默仍然坚持Windows为中心不动摇。当时，微软内部有一个不成文的规定：一切有可能损害Windows作为公司品牌和主营业务的行为都应该被禁止，这种组织心智硬生生地将微软限制在Windows的认知囚牢之中。
2014年初，微软的市值已经不足3000亿美元，惨遭腰斩。所有人都意识到，微软不行了。
危急时刻，微软云计算业务的负责人萨蒂亚·纳德拉临危受命，接替鲍尔默出任微软CEO。他改变了微软“一切以Windows为核心”的固有观念，将微软发展的重心从PC端转移到移动端，并转身拥抱云服务。
为了让微软忘记过去，纳德拉干脆取消了Windows部门。这种背叛过去的行为，最终拯救了微软，2018年，微软从苹果手中夺回了世界最有价值上市公司的称号。
微软两任CEO的故事告诉我们：企业首先得有一个鼓励创新、拥抱变化的CEO，创新才有保障；否则，即便像微软这种曾经引领创新的公司，也能变成一个顽固守旧的组织。
二、寻找创新人才
对于创新，重要的因素是人。
没有爱因斯坦，广义相对论可能至今都没有被提出；没有乔布斯，智能手机也会迟到好几年。要多雇佣那些可以“一个顶很多个”的创新人才，这些人自带创新能量，能够把不可能变成可能。
接下来，我们讲一个拉塞特的故事，以便你更好地理解这一点。
1979 年，22岁的拉塞特加入迪士尼。打了几年杂之后，他决定要做点什么了。1983年，拉塞特向上司建议制作一部名为《电器小英雄》的动画片，并提出要在动画片中将电脑动画技术和手绘动画技术结合在一起。
上司根本无法理解拉塞特的“狂想”，在拉塞特提案后不久，时任迪士尼动画负责人罗恩·米勒就把拉塞特叫到了办公室：“约翰，你的项目现在已经完成了，所以我们之间的合作也到此为止。”
拉塞特被炒了鱿鱼。
1984年，拉塞特加入了皮克斯动画。皮克斯动画大家都知道，它的老板，就是大名鼎鼎的乔布斯。
在皮克斯，拉塞特找到了属于自己的舞台。我们熟悉的《玩具总动员》，就是拉塞特在皮克斯推出的，它打破了传统迪士尼动画的故事类型，重新定义了动画行业。
当拉塞特在皮克斯大放异彩的时候，迪士尼动画却发展得越来越艰难。2003年，迪士尼对动画部门进行了大裁员，失去工作的人数超过了四位数。
2006年，迪士尼以 74 亿美元的价格收购皮克斯。时隔 20 年，当年被炒鱿鱼的约翰·拉塞特由回到了这里。此时的他，再也不是当年那个被上司视为大逆不道的小伙，而是迪士尼的拯救者。
入驻迪士尼之后，拉塞特对迪士尼进行了全方位的改造，迪士尼的动画业务也渐渐有了起色。从 2010 年开始，迪士尼陆续推出了《魔法奇缘》《无敌破坏王》《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》等影片，许多人心目中的那个动画圣地，好像又回来了。
乔布斯曾说过，一个出色的员工，可以顶50名平庸的员工。对于迪士尼而言，一个拉塞特的价值，胜过整个动画部门，只是他们当初并没有意识到。
三、构建创新型组织
前面两点，我们讲了创新型组织里面最重要的两个元素——创新型CEO和创新型人才，缺少了这两样，创新型组织将名不副实。
没有创新型人才不行；有了创新型人才，如果不能把他们很好地组织在一起，做到人尽其才，创新者组织也是名不副实的。就像我们前面提到的拉塞特，是个人才，但迪士尼不会用，因此，当时的迪士尼也不是创新型组织。
通过文化、流程、有效沟通等方式，最大限度地发挥组织和个体创造力的过程，就是在构建创新型组织。因此，构建创新型组织，没有完成时，只有进行时——每天，组织里的每一个行为，都是在构建或者在破坏组织的创新能力。
在克里斯坦森看来，构建创新型组织，需要做好下面五点：
首先，要创造一个鼓励创新的文化。让员工内心明白，创新是所有人的职责，而不仅仅是研发人员的职责。乔布斯、贝佐斯等创新型公司的领导人，一直努力将“创新是所有人的职责”作为公司的宗旨灌输给员工。为了督促mac电脑研发团队创新，乔布斯曾经说过这样一句话，“我们要设计出最好的mac电脑，在宇宙中留下痕迹。”这些大胆的言论为员工们传递了一个明晰的信息：我期待你们每一个人都能够创新。
第二，给他人创新的时间。创新不会从天而降，而是需要大量时间酝酿。谷歌的两位联合创始人深知这一点，因此，他们制定了一条20%规则，鼓励工程师花20%的时间为自己钟爱的项目工作。谷歌的管理层并没有规定20%的时间该如何使用，而是要求项目必须获得批准。有了这么一个环节，在20%的时间里搞创新的员工，可以得到来自全公司的建议和审核，这也就形成了协作。许多极为成功的项目都是源自20%项目，如免费邮件网络服务gmail、google news（谷歌新闻）等。
和谷歌一样，3M公司也有一条众所周知的15%规则。宝洁公司的一些员工则表示，宝洁公司鼓励他们将75%的时间用于“成事”（就是执行现有的任务），将25%的时间用于“谋事”（就是发现新任务）。苹果和亚马逊这类的公司没有明确分配时间，但是会定期要求员工做实验，并为创新项目工作。
第三，投入更多的人力和资金。除了鼓励员工花时间实验创新想法以外，极为创新的公司还会将更大比例的人力和资金用于创新项目。2009年9月10日，王坚担任阿里云总裁，带着400多人开启了云计算研发之路。当时所有人都不看好阿里云，包括阿里巴巴自己的员工。在最困难的阶段，80%的员工离开了阿里云，集团内外关于“阿里云要被撤掉”的传闻此起彼伏。至暗时刻，马云坚定地站在了王坚这一边，他对高管们说：我每年对云计算投入1个亿，连续投10年，做不出来再说。
正是因为在早期投入了更多的人力和资金，阿里云最终取得了成功。2019年，阿里云营收超过200亿，占据了中国公有云市场的近50%，估值达4600多亿人民币。
第四，组建得当的小型项目团队。每个新想法形成之后，都需要一个工具将想法变现。在最为有创意的公司中，这一工具就是小型项目团队。精明的领导人知道，要使员工具有创新的权利，方法就是组建灵活的小团队。亚马逊有一条"两个比萨团队"的宗旨，意思是团队人数要少到一顿饭只需要两个比萨就能喂饱的数量（即6～10人）。通过组建小型团队，亚马逊可以同时上马许多项目，进行更多实验，测试更多的想法。
同样，谷歌的工程师工作的团队一般也只有3～6人。施密特这样解释谷歌的用意："我们努力缩小团队的规模。过大的团队生产力不高。"这样一来，谷歌内部就形成了赋权得当、灵活机动的组织局面，许多小团队同时开展数百个项目，施密特称之为"百花齐放"。有了这么多小型项目开发新想法，谷歌可以创造出如此之多的新产品就不足为奇了。
第五，"巧妙"冒险。创新不能乱冒险，但也不能一点险都不冒。亚马逊创始人贝佐斯说：“如果你做的新鲜事情够多，就难免会犯错。如果不犯些必要的错误，亚马逊的管理者就不能放手一搏，那么我们的股东就不可能获利。”
创造力的一个不可或缺的部分就是“不怕失败”。需要说明的是，冒险不是为了失败，而是从失败中学习。就像谷歌的领导人认为的那样，创新者要把每次失败都变成好的失败，而好的失败有以下两个特点：(1)你知道失败的原因，为下个项目积累了相关知识；(2)好的失败发生得快，并且不是那么严重，不会损害公司品牌。
到这里，本专栏的内容就结束了。不知道整个专栏听下来，你有没有收获。有任何意见或建议，欢迎在文章下面留言。下个专栏再见。
评论