虎嗅Pro注：疫情期间，不同行业都受到不同程度的影响，而小家电却逆势而上，增长迅猛。阿里平台数据显示，厨房小家电3、4月份的销量分别同比增长31.3%和31.5%。另据前瞻产业研究院的报告显示，在2012—2019期间里，小家电的复合增长率保持在13%以上，并且2019年小家电的市场规模大概在4015亿元，预测到2023年市场规模可能会超过6000亿元。小家电飞速发展背后，成因有哪些？整个小家电产业正在经历怎样的结构性变化？正在释放着哪些新机会？
8月7日晚，Pro Talk有幸请到了凯辉基金管理合伙人段兰春女士与九阳Onecup CEO王旖含女士，来共同探讨当下正火的小家电赛道的一些新机会和新玩法，具体观点呈现于下文。
小家电迅猛发展的成因与新机
段兰春：大家好，我是凯辉基金的段兰春。我们基金的创始人蔡明泼先生，第一份工作就是出任全球最大的小家电公司之一——SEB赛博集团的中国首席代表，所以我们在小家电这个领域其实还很有渊源的。
小家电这个行业到2023年，预期是有6000亿的市场份额，但其实从2012年开始，整个市场就在以12%、13%的速度增长，这不是一个现在才发生的事情，而是过去持续5年10年相对比较快速发展的市场。
过去提到家电，大家会更多地停留在基本款的品类上，比如电视机、冰箱、洗衣机等。但是这些年随着消费升级、收入的增加和在家电的使用场景上不断地细分化，在不同的细分场景和人群里面，出现了很多创业公司。另一个方面是，大家感觉小家电是一个很老的概念，但实际上小家电在中国的渗透率是非常低的，西方、日韩这些国家，户均小家电的数量超过40个，而中国仅10个左右，所以中国的小家电市场还有非常大的上升空间的。
第二就是针对不同的人群，像单身经济，把原来的大家庭使用的，做成适用于小家庭或者个人的使用的。或者是在以前还没有需求的一些场景上，比如说挂烫机、无线手持吸尘器这样的产品。实际上今年的上半年，增长的最快的小家电的品类，并不是厨电，厨电只有11%。而在跟居住环境相关的、跟个护相关的小家电上增长是20%左右。所以它是整体市场、包括大家的使用习惯和渗透率的作用下同步发生的。小家电目前依然是一个充满很多潜力的领域，在不同的细分、不同的场景下面，我们相信还会有更多的优秀的创业公司涌现。
王旖含：我们有观察到一个数据：人均GDP到8000美金以上的时候，家庭小家电的保有量在30个左右，而现中国的数据是平均每个家庭是9.5，美国是中国的三倍，欧洲大概在20~25之间。所以中国的市场存量、市场渗透率还不足，尤其是一些新兴的小家电，这个是整个大的行业背景。其次，在一些下沉城市还是有更新换代的机会的，而且近期一些单价低、轻服务、体积小的产品带来了新的增长，也就是说传统大单品的集中度已经非常高了，那么在长尾的品类上，会带来新的增长。
从我们九阳来看，我们的增长很大一部分是来自于一些新兴的小分类，例如早餐机、三明治机，消毒饭盒等。除此以外，近几年小家电行业的成长都比较迅速、稳定，中式传统的已经趋于稳定了，西式类的增长是非常快的，尤其是破壁机已经超过了很多传统的品类。
说到美容个护类，我们在做行业调研时发现，95后基于他们的消费习惯， 45%的工资会用于美容类产品的消费，所以也带动了部分美容小家电的增长。有几个数据，今年美容仪大概有95%的增长，并且拼多多发布的数据中，2月份，剃须刀的增长达到了401%，所以个护类的成长是非常快的。
再说到消费意识、疫情的催生，便携的消毒类单品上升很迅速。还有养生类的，比如养生壶，它的增长跟以往比有很大的提升。包括九阳正在做的胶囊咖啡机，今年单月疫情期间也达到了200%以上的增长，所以总体来看小家电行业还是有非常大的机会的。
新兴品牌的商业逻辑
王旖含：因为从过去10年来讲，整个家电行业迎来了一个黄金发展的30年，所以相对来说，市场饱和度、集中度和渗透率都已经非常高了。所以这一轮小熊等等，成长非常迅速，他们基本上都是用一些新的爆款的小分类去切入市场。比如，摩飞用一些网红爆款（多功能便携式的搅拌机、多功能锅）来切入，同时带动它周边分类的成长。
并且在打法上也跟以往不一样。传统品牌更多的是从线下往线上转移，而新兴的品牌大部分是从线上切入，他们会聚焦在某平台，用一些新的传播方式（小红书或直播）迅速打出爆品。所以如果有对小家电行业感兴趣的从业者，可以先用一个新的爆品分类来切入，通过社交、直播的方式，以新兴差异化的方式接入，影响一个圈层，同时带动其他的刚需分类。
段兰春：首先，在选品上有3个要点：一、已经有认知；二、还未普及的；三、产品本身有一定的创新点。我们看到很多公司是在性价比上去做了创新，所谓的性价比，我们追求的是价格要降级，但品质和功能要升级。
其次，这些迅速成长的小家电公司，都是从线上开始，基本上到现在为止也是纯线上的打法。但是他们非常善于根据流量的变化来及时调整他们市场推广和营销的方式，对消费者的需求也把握得非常清晰。因为他们是在线上诞生的，所以从第一天开始就非常重视跟消费者的互动和接收消费者的反馈，并且也会根据数据优化产品、决策营销手段。同时他们供应链的反应能力非常迅速，因为没有好的供应链，成本就降不下来，品质也会上不去；没有迅速的反应能力，就无法根据市场和客户的反馈，及时调整产品的策略，及时地补货，及时地推出下一代的产品，所以我觉得这些新公司他们是更迅速、更灵活、更用户导向、更数据导向、更数据决策的。
主持人：管理学上的四T理论说，一个新品牌，必须在产品价格渠道和营销上都有组合拳来保证最终在市场当中立足。所以这轮从王总开始，就您自己品牌的打造，它在产品价格渠道和营销上的打法有哪些不一样的变化，有哪些协同效应？以及我们从用户角度出发，我们到底是着重哪个用户市场？是做的增量市场，还是存量市场的挖掘？ 从打法的角度您能分享一下吗？
王旖含：传统品牌来讲，更多是从产品到用户，但是创业项目，更多是从用户或者市场来反推产品。 从价格这个角度，我们要降低用户的试错门槛，从用户的角度，基本上都是以线上先作为切入点，然后再转到线下做一些新的渠道，这样我们和用户走得很近，能够知道他的居住地区、年龄、行为偏好等等。这些数据能指导我们的品宣和产品的研发。新品上市之前我们会让用户在群内进行评测，收集用户的反馈后对产品进行优化再上市。而以前的传统的品牌，是没有这一步的，所以会损失很多的用户体验和口碑。
从供应链的角度，以前研发一个产品之后，再去找相应的供应商，最后根据量去砍价格出了一个定价。但是现在我们有大量的供应商、大量的供应链的资源，所以我们会在合理的范围内找到最好的供应商，然后根据预期渠道的量来跟他谈判价格，确保真正拿到的是一个极致性价比，也就是价格和品质都能够保证消费者的一个预期。
小家电赛道的有效玩法
段兰春：首先以用户为中心。从产品的角度，一开始在定义自己的产品时，小家电企业会先设想用户是谁，用户会需要什么功能、外观，能够接受的价格区间，再对自己的产品设置进行改进。例如德尔玛，他们最近无线手持吸尘器这个产品非常火，这个概念是由戴森引进到中国来的。但是戴森的产品价格昂贵，即使品质再好，很多人也没办法购买。所以对于中国的创业者来说，首先追求的不应该是品牌，而应该是做大众的市场。
那么什么样的东西更适合中国家庭的大众市场呢？我们回到无线手持吸尘器，德尔马在研发无线手持吸尘器的时候调研了市面上现有同类产品，大部分价格都是在1000—2000，并且品牌之间更多的是在两个指标上进行比拼：一是续航能力，二是吸力强劲，很多公司在做营销的时候也都着重去推这两个点。但实际上我们反过来想，到底是谁在买这个产品，大部分都是女性，而女性是不看这些指标的。续航能力上，20分钟足以打扫干净房间，而续航更长的产品意味着价格更贵，重量更重，是没有必要的。 吸力上，99%的中国家庭是不铺地毯的，都是采用的地板，而地板不需要很大的吸力，所以根本不需要花大量的时间、金钱去提高吸力。而德尔玛的无线手持吸尘器美观轻巧实惠，决策成本低，便可以瞬间提高普及率，所以一经推出就瞬间引爆了。
现在小家电的价格越来越低，基于几点，第一就是中国本身，全球小家电的供应链基本上都集中在中国，中国有最低的制造成本，而且经过过去二十多年产业链的打磨，中国的工厂已经能够迅速地反馈，以较低成本做出高品质的产品。再加上新一代创业者对消费者的洞察，再加上他们灵活的推广、营销的手段和迭代的能力，就能够迅速地把一个没有得到普及的产品用新的方式去引爆市场，我认为这些公司会极大地推动整体小家电的渗透率，也使得中国的家庭能够用更低的成本并且没有牺牲品质的情况下，过上更方便的生活。
主持人：其实就像刚才在王总和段总说的，在新一轮的小家电品牌里面，不管是Onecup，还是德尔玛，都是通过对产品做加法或减法。像王总讲到的增加通信模块、智能模块，获取更多用户的信息，给用户更多的体验。像段总刚才讲到的，通过削减续航时间，削减马达的吸力去做减法，都是达到了一个新的市场，满足了用户的之前空白的需求，实现了破局，把这个品牌和产品推向了市场。
创新类品牌如何建立护城河
段兰春：我觉得不管是创新公司还是老牌公司，都要建立在持续不断地产品研发和创新迭代上，为消费者不断提供更高性价比的产品。对创业公司来讲，他们可以寻找到一个巨头尚未形成优势的细分，然后用他们的洞察和市场能力，迅速地去引爆品类，树立自己的品牌形象，再到其他相关的品类进行延展。不过，在这个过程中也要迅速地提高自己供应链的能力。
王旖含：每一个品类和品牌，它的发展都是有窗口期的。现在，在整个传统家电和新兴家电交错的节点上，确实会有一些抓住行业差异化的分类而诞生新品牌出来。但是对于一个新品牌或新品类的创新者来说，危机感非常重要。一定要保持住你的综合实力，不断发现市场的机会点、用户痛点，同时要让用户能够认为你是一个不断创新的、在某些品类上甚至超越传统巨头的品牌。一个品牌想要成功，不能有任何的短板，要跟上时代的节奏，永远保持危机感。
营销环境变化下，供应链如何打造
王旖含：供应链，是所有的品类都要面临的一个比较大的问题。对于各个传统巨头来说，供应链都是不一样的，这与品牌整个大的战略相关。
我举美的、九阳的一个差异点。从外部供应链的角度，我们的供应链更多的是OEM，用合资的方式来控供应商，大家各自发挥优势，最终整合产业链。从美的的角度来讲，他自持供应链，因为他的战略角度是做大众化的分类，它在云物流、智能仓储等方面，投入了大量的人力、物力和财力，未来建立的一定是更低的价格优势。说回到小家电，尤其对于新品牌，还是要找到合适的供应商，各自发挥优势，把柔性能力发挥出来，才可能会有更好的起步。总之我觉得还是要看想建立什么样的优势，选择什么样的道路，不过最终一定要完成柔性供应链的建立，因为未来的市场一定是变化越来越快，需求越来越多样的。
从内部SKU的管理上，九阳以前做过很多次SKU的瘦身，因为SKU数量太多，一是管理上会有非常大的难度，二是在用户选择上变成了一种障眼法，消费者不知道在同一价位段有各种各样的产品，该选择什么。所以品牌要帮消费者在同一个价格段内找到相对好的1-3款产品，做出不同的差异点，根据不同的细分需求，尽可能的去瘦身。
段兰春：我觉得像王总刚才说的，也是要根据企业自己的策略，比如说德尔玛，他在很早的时候就开始打造自己的生产能力，因为它走的是一条极致性价比的路线，所以他认为自建供应链能更好地满足自身策略和需求，实际验证下来也是很有效的一个方式。那么对于我们投的素士或者是yeelight来讲，因为他们在品类和产品本身上有很多的创新点，所以他们在生产过程当中，主要是外包，但不仅仅是一个简单的外协加工，而是采取陪伴工厂一起成长的策略。互相打磨，共同成长，不断的降低供应链的成本，提升效率，这是创业公司跟工厂共同成长和一起变强的过程，但最终要把核心的供应链的能力掌握在自己手里面，这样一方面可以防止恶性的竞争，另外一方面可以保证柔性快速的反馈和性价比。
小家电C2M怎么做
段兰春：整体来讲一方面要求有性价比，另一方面追求有个性化，这对供应链有一个非常高的要求。所以第一需要整个的供应链，在智能制造上能够真正地落实并且深化，变成一个常态。第二在创业的时候，不管是追求的大众的市场规模化，还是追求小众的、极致的，都要慢慢去做。
王旖含：我觉得在小家电上面做C2M都是比较小的玩法，比如说我们可能会根据某一个社群，做一些定制化的东西，但是没有规模化。可以去采纳部分用户的意见，会更多的在产品设计到上市端多加入一些这样的环节，但是很难完全的去做成一个像其他的像服装行业等等那样的C2M的一些产品。
飞利浦打包出售大量小家电的品类，对产业会有什么样的影响
段兰春：飞利浦可能越来越受到中国的生产能力和品牌竞争方面的压力。在全球销售的家电中，大部分都是在中国制造的，近几年跨境电商的兴起，大量中国的工厂为海外代工，很多公司在短短的几年内做到几十亿的销售规模。包括亚马逊上很多的电商品牌，都是中国的工厂生产的，而且是由中国跨境电商的公司在运营，所以这些大的国际品牌，成长和盈利的压力也越来越大，所以我认为对他们来说出售是一个迟早的选择。
这样的一个情况，对于中国的企业来讲，对于我们中国的企业来讲，我觉得是非常好的一个契机。通过并购整合，能够提升中国产品在全球的认知力，同时也能借他们全球的渠道更好地销售我们的产品。
新品牌该如何选择渠道
王旖含：对于我们而言，更多的还是专注于现在的电商平台。不论是从形象的角度，还是从销售的角度，都是一个比较主流的方式。对于一些下沉品牌比如社群、拼多多等，也都是很好的方式。另外包括一些新兴渠道，抖音的小店铺、小红书的，都是通过内容转化的。所以对于一个新的品牌来讲，还是1+n的方式，把天猫的旗舰店作为品牌的树立，再从一个小的内容入口，扩散到整个的电商，长期的要积累，短期的机会要去抓。
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