幕后故事：贝索斯主导的亚马逊手机为何失败？

注：原文来自 FastCompany，虎嗅编译。

“到底特么是怎么回事？”

这是十二月初曼哈顿中城寒冷的一天，亚马逊 CEO 杰夫•贝索斯还没有在台上就坐，参加群访的人们就迫不及待地抛出了各自的问题。这是一个本次科技大会四百名参会者每个人都已经谈论过的问题，尽管如此，场面仍旧很尴尬。贝索斯含糊其辞，想要搪塞过关，但是他的提问者，来自 Business Insider 的主编亨利•布杰特 (Henry Blodget) 就是不放过，又问了一遍：“那么好，杰夫，Fire Phone 到底出了什么问题？”

去年夏天伴随庞大野心发布的 Fire Phone 被普遍认为是一次惨败。最初定价 199 美元 (需要合约) ，旨在与 iPhone 正面竞争的这款机器如今只卖 99 美元。亚马逊的账面减值已经达到 1.7 亿美元，很大程度上是因为大量未售出的 Fire Phone 库存机。尽管贝索斯最终回答了这个问题，基本上也是投资者、顾客和专家们预料他会说的理由：亚马逊将会在其手机产品上投入更多资源。将 Fire Phone 辩驳为一次“大胆的赌注”，贝索斯解释说该机型“将会有许多的更新迭代”并且要“一些年时间”进行完善。换句话说，就像亚马逊 1990 年代末开始出售图书之外的产品，还有 2005 年前后推出 Kindle 阅读器和云计算业务 AWS 一样，亚马逊将会在未来上投资，倒霉的是短线股票投资者。这套说辞几年来让贝索斯很受用，很好地诠释了这家公司即便已经发展成电子商务巨鳄但几乎没有利润的现状。

但是这个答案最近华尔街不太满意。去年十月，亚马逊季报显示净亏损达到 4.37 亿美元，为 14 年来最高，这一消息震惊了投资者。虽然该季度营收达到 205.8 亿美元，但是该公司的增长率却在放缓，对于那些担忧亚马逊缺乏利润的人来说，增长率曾经是一个亮点。而四季度的预期也没有好到哪里去，在本文截稿时四季度已经结束：过去五年里，亚马逊四季度的同比增长率在逐步下降，从 2009 年的 42％ 降到 2013 年的 20％ —— 2014 年预计在 7％ 到 18％ 之间。“许多年以来，给投资人讲的故事始终是亚马逊现在不盈利是因为增长太快，”对冲基金经理大卫•恩霍 (David Einhorn) 在一封他写给所管理的绿光资本 (Greenlight Capital) 投资人的信中说到，“现在增长正在放缓，但是并没有释放更高的利润率，更低的增长率导致了更大的亏损。支持许多公司股票泡沫最主要的看多假设是，‘这家公司增长太快以至于无法实现很高的利润。’我们认为亚马逊只是持这种说法并将最终证明失败的许多公司之一。”

这些都是很严重、刺耳的批评，尤其是对于互联网时代的标杆企业来说。但是贝索斯一直以来都在让恩霍这样的批评者自食其言。过去一旦出现类似关于亚马逊的抱怨——这次很可能也不例外——该公司就会反攻回去，证明怀疑的人是错的。将亚马逊称之为另一家“泡沫股票”会被看作是短视，甚至鲁莽的做法。赌贝索斯输从来都没有好的结果。

但是亚马逊是否正在发生一些新事情呢？是否是一些新的危险的事情呢？还是说这次是贝索斯始终坚持亚马逊所做的事情中最新的一个：亚马逊的远景、运营和潜力是如此与众不同，所以该公司也应该用不同的方式去评判？批评者们这次跳过了以往会说的贝索斯不急于立刻获得利润，而是喜欢大力度投资可能在未来驱动营收的业务。这一次，批评者们说，贝索斯搞错了需要关注的核心点。这一次，他们说，贝索斯在追求全面统治，代价是失去了其始终保持的改进顾客体验的驱动力。“Kindle、Prime、AWS ，这些业务和亚马逊的资产配合绝对合理，”研究机构 Stifel Financial 的亚马逊分析师斯科特•德维特 (Scott Devitt) 表示，“但他们是否像从前一样，仍旧在从事成功率高、远期财务回报高的业务呢？这一点是目前疑问要比以前更多的地方，也是让你开始挠头的地方。增长率在放缓，其他的新业务又没有突破性增长。作为一个投资人，你不得不问自己，这家公司是不是做的事情太多了？”

远不仅是统治在线零售业这么简单，这是一家如今在旧金山和洛杉矶提供零用品快递的公司；制作的电视剧签下 John Goodman 和 Gael García Bernal 出演；AWS 的客户名单上包括 NASA 和 Netflix；最近以 10 亿美元左右的价格收购了实时游戏视频公司 Twitch；在阿里巴巴公司的本土中国与其全面交战；还有，去年十二月，推出了自有品牌的经济环保型尿布。甚至可能近期会推出酒店预订服务。亚马逊这些越发细分的市场业务如何能在一起配合？贝索斯的战略是什么？这些问题人们如今抛给这个曾经以业务聚焦、效率奇高而闻名的公司。

贝索斯曾经表示他的工作就是鼓励更多“大胆赌注”的出现，拥抱公司内为追求更大成功而导致的失败，因为这些努力可以“弥补数十种有 (或没有) 效果的项目”。这种对探索的驱动和意愿使得亚马逊成为了一个可怕的对手；Google 董事会主席埃里克•施密特 (Eric Schmidt) 曾经说他认为亚马逊会成为搜索巨人最危险的对手。对于苹果来说也是如此，该公司在电子商务、iCloud 甚至是电子设备，现在都和亚马逊的新项目形成竞争。但是贝索斯所有这些冒险的举措最终得到回报了吗？“它们一分钱不赚！”前微软 CEO 史蒂夫•鲍尔默 (Steve Ballmer) 在最近一次电视采访中叫嚣，“在我眼里，那不算真正的商业。如果一两年不赚钱我还能理解，但是亚马逊的话，多久了，21 年了？”

从许多方面来看，Fire Phone 是这些亚马逊负面印象的集中体现。它也拥有支持者们喜欢这家公司的所有地方——勇敢的探索，敢于承担风险——同样也拥有批评者们讥讽的所有东西：庞大的研发开支，对一个大胆赌注得到回报的空想愿景随意跟进的做法，没有能力打造一个真正有风格的东西。了解亚马逊生产智能手机的过程，以及其失败的原因，可能是了解这家公司变化中的目标及价值观的最好方法。因为 Fire Phone 作为亚马逊内部最重大的创新项目，直接受控于贝索斯。正如项目创始团队的一个负责人所说，“这款手机就是贝索斯的孩子。”

和每一个在亚马逊创造的产品一样，Fire Phone 是在一张白纸上开始的。确切地说，是几张写有该产品发布新闻稿内容的单行距打印纸。贝索斯要求员工在开始一个新项目之前撰写这些模拟的新闻稿。目的是要帮助他们以顾客为己任，改进想法、精炼目标。Fire Phone 计划尤其野心勃勃，消息人士称，即使是在当时 Fire Phone 的一系列目标看起来也不够现实。

该计划的代号为“Tyto” (草鸮) ，这一种草鸮科草鸮属的鸟类名称，2010 年启动，大概是在苹果推出 iPhone 4 的时间前后。亚马逊想要一款自己的手机产品，理由足够令人信服。全球掀起移动大潮，一款亚马逊手机能够实现与用户的直接联系。今天，消费者经常使用 iPhone 或 Android 设备访问亚马逊。没有对硬件的控制权会产生问题。比如，用户没办法在 iPhone 上通过 Kindle 应用购买电子书，因为苹果会拿掉销售额的 30％ —— 这笔抽成会危及亚马逊已经很微薄的利润。

贝索斯知道，亚马逊手机会被立即问及一个问题：为什么有人会买亚马逊手机而不是 iPhone？这也是为什么他要求团队在一开始就采取简单、大胆的路线：用一些特别的与众不同的东西让消费者惊喜。这一点并非来自一个忙于管理公司其他业务的高管；在与超过三十名前任和现亚马逊员工 (大部分参与了 Fire Phone 手机项目) 的采访中，笔者得出结论，贝索斯从一开始就控制着这款产品的所有方面。(亚马逊拒绝安排贝索斯或其他高管就本报道发表评论。)

贝索斯为亚马逊设立的指导方针始终是从顾客的需求和欲望入手倒推。但是在 Fire Phone 问题上，这里所说的顾客显然变成了杰夫•贝索斯。他畅想了一系列活灵活现的功能，接着 Tyto 团队开始就一批技术进行试验：用于移动支付的近场通讯、使用动作的交互操作、能对压力做出不同反馈的零件。可能最吸引人的就是“动态视角” (Dynamic Perspective) ，该功能使用摄像头追踪用户脸部，并基于方向调整显示画面，让屏幕显示 3D 化。

Tyto 项目在 Lab126 里备受重视，Lab126 是亚马逊位于加州 Sunnyvale 和 Cupertino 的研发办公室，后者距离苹果总部只需要沿街步行一段路。Lab126 的负责人是格莱格•泽尔 (Gregg Zehr)，他曾经在苹果任副总裁，喜欢谈吉他，钟爱经典风格。“他会在实验室里传旧款的夹克衫，但是看上去并不奇怪，”一位前同事说。曾在 Lab126 任副总裁的马克•兰德尔 (Mark Randall) 回忆，“第一次去他家的时候，我对他说，‘天啊，格莱格，这里就像一个苹果商店。’” (泽尔拒绝对本文发表评论。)

在 Lab126 的工业设计工作室里，员工们坐在自己的位置，桌上摆着苹果显示器和戴尔笔记本。Sonos 音响在播放着歌曲。很少亚马逊员工有权限进入这里。贝索斯通常会在去西雅图的路上在这里停留一到两天。在 Fire Phone 即将发布的时候，他的到访更加频繁：他几乎就在 Lab126 工作了一个月。消息人士透露，贝索斯是 Fire Phone 的“产品经理”。(一位研究科学家则称其为“超级产品经理”。) “即便是最小的决策内容也需要经过他，”一位曾经参与开发 Fire Phone 摄像头的前资深员工表示，他回忆贝索斯个人坚持使用 1300 万像素而不是 800 万像素的摄像头。

在硬件和软件研发上，贝索斯的介入都很深。“我会看到他和工业设计团队讨论新颖的主意，或者是和 UI 团队讨论字体大小和交互操作，”曾在 Lab126 工作的一位顶级设计师回忆说，“我当时想，这是一个关心设计的 CEO；这是一个工作的好地方。”但是，最终，这位设计师感到挫败，其他人也是。“基本上我们不是在为顾客设计手机——我们是为贝索斯设计手机，”该受访者表示。贝索斯控制着每一个关键的决策，团队成员开始怀疑自己的决定，并试图揣测贝索斯会如何反应。

一些设计师对贝索斯的介入表示愤怒，并私下质疑他的品位，也有其他人喜欢贝索斯的做法，称赞他的洞察力。无论如何，贝索斯的强势控制已经让团队习以为常。

贝索斯尤其在一个功能上让团队很为难：动态视角，这个 3D 效果引擎可能是 Fire Phone 最具代表性的问题。设计动态视角的挑战在于：不佩戴眼镜在多角度实现 3D 显示。关键是面部识别，可以让手机摄像头追踪用户视线，据此调整 3D 效果。就在第一批负责这个项目的人失败之后，寻找继任者变成了持续的招聘工作。“我想要这个功能，”贝索斯说，并告诉团队他不管需要多久、成本多高。最终，解决方案找到了：在手机四角安置了四个摄像头，每一个都可以识别面部表情，无论是在完全黑暗的条件下或是佩戴太阳镜的时候。但是这样做导致这款手机面临电池严重不足的问题。

团队成员实在想不出来“动态视角”真正有用的应用程序是什么。大家至多觉得，贝索斯在寻找 Fire Phone 版本的 Siri，一种能够使其大卖的标志性功能。但是他们始终想知道，除了一些有趣的游戏交互和吸引人的 3D 锁屏画面，这又有什么用呢。“在会议上，贝索斯说的全是‘3D、3D、3D！’他对这个功能的激动就像小孩子一样，没人知道为什么，”一位曾经几年专注“动态视觉”开发的亚马逊前任工程师团队负责人这样回忆说，“我们投入了难以置信的金钱，但是我们都觉得对消费者来说没有价值，这就是最讽刺的地方。每次有人问为什么要做，回答就是，‘因为贝索斯想要。’没人觉得这项功能值得花这么多成本。没有人。绝对没有。”

在布莱德•斯通 (Brad Stone) 所著的那本《The Everything Store》一书中写到，几年前贝索斯曾经写过一份标题为“Amazon.love.”的备忘录，他在备忘录中描述了自己想要将亚马逊品牌转变为像苹果、Nike 或迪士尼这样“被顾客广泛爱戴，甚至认为是酷”的品牌。像沃尔玛和微软这样的品牌，是“不被喜欢的”。他在备忘录中还列举了这些公司的特质：“去做冒风险的事情是酷，思考大的问题也很酷。预期未知是酷。紧跟策略不酷。”

从贝索斯的备忘录不难找到主导 Fire Phone 计划的思路。亚马逊是全世界最受尊敬的品牌之一，在客户满意度上始终名列前茅。但亚马逊仍旧是一家数亿用户用来购买商品的网站，那些无聊的产品——廉价厕纸，而不是售价 199 美元的手机。这也解释了为什么贝索斯想要 Fire Phone 有这些功能。2014 年 6 月 18 日，在西雅图，贝索斯在台上炫耀这款手机的设计和“动态视觉”功能。

七月末，Fire Phone 终于上市，没过多久亚马逊就发现消费者不买账。评论者对这款产品猛烈批评，尤其是“动态视觉”，被发现是最没用和分散注意力的。批评的内容还包括 Fire Phone 平庸的工业设计和令人失望的应用生态系统；亚马逊没有和苹果匹配的应用商店和服务。但是亚马逊最为失败的，他们说，是价格：Fire Phone 对消费者来说太贵了。来自三个了解亚马逊销售数据的信源透露，在亚马逊大减价期间 Fire Phone 只出售了上万台。1.7 亿的账面减值也引证了这次产品发布是一个失败。

显然，亚马逊还没有像贝索斯在备忘录里说的，成为“被珍爱”的品牌。苹果、耐克和迪士尼的粉丝不管花多少钱都愿意体验一下它们的产品和文化。但亚马逊真的并没有像贝索斯希望的那么酷。