让硅谷华人工程师丢了“饭碗”的伴米，真正的挑战是什么

在网上争议沸沸扬扬了差不多十天后，身陷硅谷“蹭饭门”事件的个性化旅游平台伴米网在前两天（9月8日）终于对外发布了它正式的道歉声明。

如果你还不太知道这是怎么一桩公案，可以点击这篇文章了解一个大概。

在这份道歉声明里，伴米承认了在推出“公司游”及少数伴米被Facebook开除前后犯了一些错误，如下：

（忽视了）信息安全隐忧：我们知道硅谷大公司一直欢迎外界来参观学习，但也有严格的安全要求。我们在这个环节的细节考量不够缜密。

（忽视了）科技公司资源使用：我们没有考虑到公司员工在公司游项目中并非只是拿出了自己的时间和精力，也利用了公司的免费资源。

（没有发布）第一时间的声明：我们没有对Facebook员工被调查、被处罚的事件做第一时间的公开声明：虽然我们很想站出来说明情况，但对事件的公开意味着一部分遇到困难的伴米隐私状况会被公开，在未获得当事人同意的情况下，我们不能擅自发布声明。

“同时也对我们CEO在此次事件处理中不得当的言论表示深深的歉意。”伴米称，他们已在第一时间停止了公司游的项目，对业务进行整改。

从公关角度说，这份声明显然来得迟了。伴米官方在风波掀起的第一时间作为当事公司却保持沉默、或顾左右而言他，甚至创始人、CEO刘畅在朋友圈炫耀“PV/UV因风波增长”……这些表现把本来就在产品与运营上有瑕疵的伴米进一步推向了被舆论指责的位置。

Get到两个点

1、伴米这场风波给其他公司（无论大小）带来的教训——其实也并不新鲜了——就是：公关危机之前，公司迅速自查自检，第一时间承认错误并给出改进补救措施永远是不二选择。

2、除了公关角度的反思，如果去细究“蹭饭门”始末，其实它牵引出的是伴米这种商业模式承载的某种焦虑或挑战——这些挑战与焦虑，会多多少少是所有本地人（非专业导游）旅游服务平台、乃至共享经济共同面对的。

第二点是本文想着重探讨的。

先说一下事情本身

可能有人会说，事实本身到今天还用得着再复述吗？不就是腾讯前公关副总裁在硅谷创办了一家个性化旅游服务公司，然后钻了硅谷科技大公司比较开放的空子，让这些公司华人员工带中国游客去公司游览、“蹭饭”什么的然后被举报发现，从而予以制裁。

这样的描述与事实轮廓大致相似，但有一点不对：“公司游”并非伴米的全部、也不是源起。

刘畅对虎嗅说，

“伴米”这种本地人做导游的P2P旅游模式，之前就有人、包括传统旅游行业的人尝试了，我绝对不是第一个想到这个idea的人，但是有人做了一些尝试就放弃了，为什么？因为它很难上量，很难规模化。有人带着游客去酒庄，有人带着游客去听音乐会……每一单都是“单品单件”，而且每件服务都不是标品。

伴米于今年7月1日正式上线前后，很快发现自己面临这个老问题。它在硅谷做的运营推广工作不可谓不卖力，但如果按照当时的状况，一个月下来合计也就几十单的成交量。

在摸索过程中，伴米发现游客对参访硅谷科技公司有比较强的需求，于是设计推出“公司游”，期望借此拉动流量与交易量。

果然，公司游板块于七月中推出后，平台的交易量一下就上了。上线的200多款“公司游”中，伴米都是各大科技公司里的华人程序员或其他华人员工，一个月下来，伴米平台达成交易1800多单，其中60%是“公司游”，还有另外40%的交易量显而易见也是由“公司游”带来的。

值得注意的是，据刘畅说，上线的公司游里，90%标出的价格都是零元——这是伴米鼓励的价格。这似乎证明，伴米团队在推广运营这款产品时，对让程序员通过分享公司资源来获取收入这事，心里其实是没底的。尽管之前就有一些线下旅行社通过华人员工把国内游客往硅谷公司里一单单地带，但是旅行社跟华人员工私下有什么交易并不清楚，而伴米这做法，是把这个“往里带”的行为台面化、规模化，甚至有明码标价的交易（不管这个价格是解释为入门钱、饭钱还是去接送游客的油钱，这都是说不清的），性质一下就不同了。

果然，麻烦的事儿很快来了。到大概八月下旬时，一个Aribnb的实习生，因为做了伴米（他标的价格是50美元），被公司终止了实习协议。

这是刘畅知道的第一起因为有人做伴米而在工作上遇到问题。据她说，她立即下架了所有公司游产品。

但，尽管产品已下架，一周后，同一时间内，Facebook从西雅图到硅谷的办公室，还是接二连三传来清查伴米并予以解雇的情况。刘畅说这是“竞争对手”在举报他们。但不管怎么样，做过伴米的华人员工的工作机会已受到直接威胁。从个别华人在朋友圈、微信群的吐槽开始，大家对伴米的指责与质疑之声迅速上升。

这时刘畅开始觉得有压力。她一度想对外发声，但律师告诉她，这时最好公司别说话别揽责任，否则有诉讼风险。

…………

经过各种传言纷扰混乱狼狈的十天，伴米在硅谷华人圈的口碑已到几可称为“公敌”的地步，最终，压力之下，伴米还是发了文章开头提到的那封公开信，认错、道歉。不过伴米官方亦声明，“从未收到过来自任何公司的律师函。我们也绝不会向任何公司提交伴米信息数据。”它还说，目前只掌握三个伴米被开除的信息。

虎嗅试图通过伴米网找那三个伴米聊聊，被告知：Facebook跟他们解除协议时有要求，离职后不能对外公开发言。

关于后续，刘畅说了这么几点：1、公司游伴米还想做，但会通过科技公司的正式渠道去谈合作，成不成再说。2、伴米要从硅谷转战纽约、北京，运营重心会回到国内。3、“公司游”虽然因触犯禁忌下架，但是这事给她在运营思路上带来了启发，但她暂时不肯透露具体是什么。

那么问题来了，伴米、P2P旅游平台及其他共享经济接着往下走，难道就不会遇到新的争议，单品单类导致规模难扩张的问题又如何解决？这些问题，是伴米们商业模式中最大的挑战。

对此，虎嗅跟几位与个性化旅游、共享经济沾边的创业者聊了聊，以下是他们的一些思考。

共享经济的边界与争议

如今全球共享经济执牛耳的两家：Uber与Airbnb，在各个国家与城市，都掀起过争议，很多争议点到现在也是被搁置的状态。Uber不用多说了，Airbnb在美国受到的监管压力与争议，可以参看虎嗅此前这篇文章。

Get创始人任鑫（对，就是前些年做了今夜酒店特价后来被京东收购的那个任鑫，他又从京东出来做了这么一款共享经济产品，至于Get是什么，请关注近期虎嗅）说：

大部分共享经济共享的资源可能都会存在问题。

比如，社会化快递的快递员本身是有本职工作的，他可能是京东的快递员、或某家公司的前台，他用午间半小时、或者顺路带了一个包裹，那这个行为算是有职业道德还是不道德呢？比如，某个私厨饭局平台，其食品安全卫生如何保障？它如果不受监管是否因此享有了不公平的竞争优势？还有，从平台方的角度，你是在分享社会资源，还是请了不用交五险一金的全职员工？

我再举一个极端的例子：如果一家公司给甲员工掏钱上了MBA，并且与之签订了三年不得跳槽的协议；这位员工学成后也确实没跳槽，这时他有个朋友请教他一件关于商业的事，他也用他在MBA学到的知识解答了，解答一次一点争议不会有吧？但如果每天晚上他都解答呢？并且最终用自己的智力资源帮助朋友创了业、他也入了股呢？这样是否算违背他跟公司的协议？这根红线在哪？……

随着共享经济的发展，大量类似事情会发生，会有灰色地带。爆出争议是好事，需要通过爆发问题来把一些边界清晰起来，清晰起来后大家做事反倒会舒适一点。

规模、可复制性：P2P旅游平台的最大挑战

一位不愿具名的个性化旅游创业者跟虎嗅这么评价伴米：刘畅果然是PR出身，会造传播，产品与宣传有亮点。但是，“公司游本质上有点像Uber邀请大佬们做在车上面试的营销活动，是否能成为一种商业模式，比较值得探讨。”“商业模式上：用户对达人导游这块是否真有刚性需求？愿意支付多少溢价？P2P旅游平台是否具备收取服务费用的可行性？同时它在商业拓展上是否具备可复制性？这些困难都是需要攻克的。”

他说，他今年6月在日本和达人导游平台的先锋公司GetYourGuide的创始人之一Taotaob聊过。“他们算是P2P的始祖，不过几年后就转型了。大家都没有发现一个很好的立足点。”

GetYourGuide由几个学生在2009年创立于瑞士，整整四年后，他们才获得1400万美元的A轮融资。伴米跟他们相比，已是幸运与顺利得多，正式上线前就拿到经纬数百万美元的A轮。但是，倔强生长的GetYourGuide团队，尽管在拿到A轮后对外部仍信心满满要把P2P之路走下去，最终还是被迫转型。现在，它已然是一家目的地旅游产品提供商。

再举另外两家做过P2P旅游平台的例子：2011年创立的美国公司SideTour，于2013年9月被团购网站Groupon收购； 2011年于柏林创办的Gidsy，于2013年4月被GetYourGuide收购。

据旅行家网站报道：要么，P2P旅游平台就是将定位高度聚焦在一个细分市场上，比如总部在新加坡、原名为Even Panda的平台，在经过4个月的“试验期”后，于2013年初重新定位并更名为Clubvivre。平台调整后进一步靠拢细分市场，抓紧一个主题——美食。这样实则是回避了达人导游平台上品类与服务形态过于分散带来的运营困难。

当然，以上好几个例子都是前三四年的案例，这几年随着共享经济、达人模式的兴起，以及游客需求的升级，P2P旅游平台会不会迎来新的发展？也不好一棒子打死。

穷游网CEO肖异说，“伴米模式还是能满足一些追求独特旅行体验，又喜欢社交的出境自助游中高端旅行者的需求的”。他说，穷游也会在这方面作尝试，“我们的’Citywalk城市合伙人’推出后的反响远超出我们的预计。 ”

所以新问题又来了，如果类似穷游这样的B轮公司甚至更大公司觉察到这个市场的兴起，那市场会给伴米这样的新创公司多少机会？

以下，引用肖异对伴米的点评做全文总结：

1）小而美不太难，但是要想快速上规模（用户订单规模和路线覆盖）难度很大。很考验团队的能力、资本深度和竞争环境。旅行的频次远低于打车这样的高频需求。伴米上的路线产品也不如airbnb这样很标准化的住宿产品。

2）用户获取挑战。主流的入口都基本被大玩家占据。移动互联网时代的精准用户获取比PC时代成本要高，难度也更大。

3）要同时面临用户端，导游端，平台自身三端的精细化运营管理和系统的效率提升对团队（尤其是没有过落地服务经验的团队）的挑战很大。

4）大环境的挑战。在线旅游，尤其是出境旅游已然成为一片血海，各家都在all in，残酷的价格战将长期存在，留给初创小团队的时间和生存空间都很小。

5）法律风险。这次Facebook风波只是一个引子。不少国家是严禁“无牌导游”的，包括还涉及到工作许可，逃税等法律风险。

6）不过，在我看来，能力强的团队就是可以把不可能变成可能。当年Airbnb刚起来的时候，也是所有人都不看好，觉得估值能过1B“很疯狂”，现在都几十倍了。如果所有都是康庄大路，一点挑战、风险没有，也就没有创业者什么事儿了。

利益关连提示：本文作者在天使期入股伴米，拥有不到1%的股份