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2013-04-08 10:51
创维:出色而不出众 优秀但不卓越
刘步尘
前一段时期,媒体关于创维的消息很多,最受关注的是创维数码有可能“一拆三”,机顶盒、液晶模组分拆独立上市。业界解读认为,2012年以来,创维关于白电与机顶盒业务声调的明显高了很多,有为其2015年实现500亿、2020年实现1000亿两大阶段性目标造势之嫌。
但是,业界同时认为,创维2015年实现500亿元营收难度很大,2020年实现1000亿元营收更是具有诸多不确定性。
数据显示,2011年,创维集团实现营收281亿元,不足格力电器(835亿元)的1/3。创维集团2012财年数据尚未发布,预测不会超过320亿元。乐观者预测,到2015年创维彩电营收不会超过350亿元,这与彩电市场总容量有关,也和创维彩电竞争力有关。这意味着,创维集团要实现500亿元营收,还需要白电、机顶盒、液晶模组等业务板块贡献至少150亿元,而目前创维机顶盒业务年营收不超过20亿元、白电业务不超过15亿元,液晶模组业务不超过5亿元,三项加起来不超过40亿元,很难在未来三年实现100多亿元的增量。事实上,未来机顶盒及模组业务增长空间有限,100亿的营收主要得靠白电来支撑。但是,创维2008年进入白电领域至今,做得不温不火不死不活,未来也难当大任。
创维最值得骄傲的是彩电。在过去6、7年里,创维彩电销量一直稳居国内市场前三,盈利能力更是稳居于本土品牌前二。应该说,这是一个相当不错的业绩。
在我看来,创维数码和格力电器有一定相似度,创维数码主营彩电,格力电器主营空调,都是比较稳健的公司。但是,必须看到,二者的实力完全不可同日而语。以2012年数据为例,格力电器实现营收超过1000亿元,净利润近74亿元;估计创维数码营收规模不超过格力电器1/4,净利润不足后者1/5。
为什么同样是专业化公司,格力电器做得这么大而创维数码却没有?有人说“因为彩电市场不如空调市场大”,我认为这种解释有点牵强。
我能给出的解释是:创维彩电还没有做到足够强大。一个证据是,同样做彩电,2012年三星彩电全球销量5000万台,而同期创维彩电销量1059.7万台(根据创维对外发布数据测算),仅为前者的1/5。这实际上意味着,创维彩电远未做到极致,更为建立绝对竞争力。而格力空调则不然,连续11年全球销量第一,2012年销量更是达到创纪录的4000万台。以至于因为以格力为首的中国空调军团太过强大,导致在全球市场无坚不摧的三星不得不在放弃中国空调市场(LG也是如此)。请问:创维彩电做到了吗?
这实际上意味着,创维彩电出色但不卓越。换言之,创维在彩电产业上还有很大的提升空间,以为自己已经做得很好,是目光短浅的表现。
现在的问题恰恰是,创维认为自己的彩电已经做得足够优秀,所以开始将目光投向白电及机顶盒等业务。
这正是值得商榷之处。实际上,我认为创维实施多元化战略,乃至提出500亿元、1000亿元的目标,并非审慎、理性论证的结果,看起来更像“规模至上”观念支配下的冲动。
首先,多元化的一个基本前提是主业已经做到足够强大,但是创维未做到这一点。也许有人会说,别的彩电企业也没有做到象三星、LG彩电那么大不也多元化了吗?是的没错,请问:谁看到彩电企业做白电做得好了?在中国,真正做大做强的白电企业都是白电出身,比如格力、海尔、美的。
当然,你也可以说中国彩电企业做白电也不差,甚至你也可以说创维白电做得还挺好。我只能说,这取决于你的标准是什么,你把30作为及格分?还是把60分作为及格分?
我建议创维多研究格力这个企业,因为同为中国企业,格力的可取之处甚多,不像三星那样遥不可及。不知道创维领导层有没有发现,即使格力空调已经做得如此强势(营收和净利均处于大幅度领先地位),但是董明珠仍然一再告诫自己绝不多元化,“未来的格力电器仍将围绕制冷产业来布局”。我认为这是真正的理性,没有被多元化的假象迷住双眼。
但是,中国企业家似乎天然拥有割舍不下的多元化情怀,好像别人都多元化了你还专业化就落后不时髦了,好像不多元化企业规模就不可能做大。我相信创维进入白电领域,很大程度上也是这个原因。
我把董明珠问自己的问题转送给中国的企业家们。她说:“我做冰箱、洗衣机比做空调更有优势吗?如果不是,我为什么要做冰箱、洗衣机呢?”
创维的白电战略值得检讨。当然,这不意味着创维必须把白电产业一扔了之,对于目前的创维白电来说,重新定位是它必须要做的。我们发现,创维白电产品定位偏低,以洗衣机为例,仍以全自动和双缸为主,滚筒洗衣机占比偏少;且工业设计毫无优势可言,给人以“很低端”、“农村机”的感觉。加之创维白电进入市场至今一直未在主流媒体投放过广告,知名度也很低,甚至很多人不知道创维有白电产品。
因为创维白电的起点偏低,导致其未来可拓展的空间十分有限,跻身主流市场更是难上加难。在这方面,我建议创维向合肥三洋学习它是怎么做帝度冰箱的,向格兰仕学习它是怎么做滚筒洗衣机的。
我更愿意将关注的焦点投向创维彩电。作为创维集团的支柱型产业,创维彩电大而不强,当然,我的参照系是世界品牌。我为什么拿世界品牌如三星来做对比?因为在我看来,中国也应该诞生出象三星那样的全球品牌,而且十年前创维曾经提出“做中国的三星”的口号。创维彩电大而不强的一个证据,就是创维彩电在国内与TCL、海信一直处于呈胶着状态,难分伯仲(这是三家企业都说自己是彩电老大的原因),虽然创维彩电盈利能力较强,也只是和国内同行相比而已。
彩电产业占创维集团营收85%,集团对彩电业务形成严重依赖。但是,创维至今并未形成自己的工业设计风格,产品一直处于跟风追随状态;在技术层面,创维更是没有自己的专利技术(当然,整个中国彩电企业都没有自己的专利技术);创维的品牌个性也比较模糊,很多消费者甚至不知道该用什么词汇形容创维。这实际上意味着创维彩电尚无力担当产业领导者之大任。
一个以彩电为主业的企业,却未建立足够的技术话语权及产业主导权,这是危险的。因此,创维要想实现持续发展,必须设法把彩电产业进一步做大做强,在目前的基础上实现一个大的飞跃,从80分企业,做到95分企业。
实际上,没有人认为彩电产业做不到像空调产业那样大,三星已经用事实证明了这一点。在我看来,创维坚定地围绕彩电产业发展,比向白电产业延伸更明智、更有前景。须知,3D、4K尤其是OLED时代的到来,将大大拓宽彩电产业发展空间。相反,中国白电产业发展至今,市场格局已十分稳定,后来者打破既有格局的难度很大,创维与其在没有竞争力的白电产业上折腾,不如审时度势全力进攻彩电产业,设法将彩电产业做到极致。
当然,让创维做出这样的抉择是困难的也是痛苦的,但我认为是明智的。
目前,创维还有一个值得注意的倾向,那就是追求规模扩张的心态表现得太过强烈,有可能重蹈此前一些企业的覆辙。如今,人们习惯拿苹果、三星和中国企业对比,一比我们发现,苹果、三星从不提出“到X年实现多少营收”这样的目标。实际上,国际企业很少把规模当目标来追求,它们认为,规模是一个结果而不应成为一个目标,如果企业建立了核心竞争力,规模自然而然就能实现。甚至,乔布斯从未提出盈利的目标,他同样认为那是一个结果,如果没有实现那是因为苹果的产品力还不足够强大。
中国企业则背道而驰,他们喜欢先给自己设定一个宏大的目标,然后为这个目标组织相关资源,属于典型的“为大而大”,这样的企业很容易犯“大跃进”的错误。
比如,很多中国企业信奉“快鱼吃慢鱼”的观念,实际上早被国际主流企业所抛弃。相反,在有远见的企业家看来,快是一个结果而不应当成为一个目的,他们越来越倾向认同“只有慢下来才能快上去”。苹果就是“慢”文化的践行者和代表型企业,风靡全球的iphone手机开发周期长达7年。三星每款产品的平均开发周期是5年。中国有几个企业能耐得住7年的寂寞开发一款产品?很少很少。这个可以用来解释为什么中国企业开发不出革命性产品?为什么中国企业的产品无法与国际品牌正面较量?
也许有人会提出反驳,三星密集投放新产品,开发周期怎么那么长?我能告诉你的是:事实就是这样。三星之所以密集投放新产品,是因为它5年前即着手开发这些产品,今天开发的是5年后的产品,这就叫“生产一代,储备一代,开发一代”。
“快鱼吃慢鱼”观念的危害性早已显现出来,追逐短期利益,不愿意为企业未来5年、10年的发展去谋篇布局,几乎成为中国企业共同的特征。因此我们看到,喊“快鱼吃慢鱼”声音最高的中国企业,却在新产品开发及投放速度上大大落在了提倡“慢战略”三星、LG的后面。这,是辩证法吗?
日前,创维集团中国区域营销总部总经理刘耀平先生提出“双价值营销模式”观点,认为产品价值与用户价值的结合可以建构企业强大竞争力,这个观点有一定启发意义。
若纯粹站在营销的角度看,提出重视用户价值,并围绕用户价值改善企业销售与服务无可非议。但是,我们更应该站在企业经营而非仅仅营销的角度看问题。站在企业管理的角度看,营销只是企业竞争力的一部分而非全部。事实已经反复证明:产品才是企业第一位竞争力,营销永远处于第二位。换言之,最终决定企业命运的,是产品(技术)而不是营销。营销只能算企业管理的外围因素,产品才是内核。营销永远离不开产品,离开产品的营销叫传销。
说到用户价值,很容易让人想起乔布斯。乔布斯堪称这个世界的另类企业家,但是他成功了,而且达到无人能及的高度。乔布斯的伟大之处之一,在于他彻底颠覆了企业对消费者的理解。他认为,消费者根本不知道他们到底需要什么产品,在马车时代,你问消费者需要一辆什么样的车,他不会告诉你他需要一辆汽车。乔布斯说,不是消费者需要什么,而是企业能为消费者创造什么。
这恰恰被认为是乔布斯最伟大之处,他让我们不得不重新思考消费者对于企业的意义。
站在营销的角度看营销,我们很容易犯一个错误,就是夸大营销的作用。有人说营销真的很重要,你看格力空调,销量遥遥领先不就是因为它开创了专卖店营销模式吗?我想提醒持此观点的人,专卖店模式的确是格力优势,但是,这这只是格力优势的一小半,格力另一大半优势,是其具有竞争力的产品,这个才是根本。我不知道有多少人因为格力专卖店装修得漂亮而购买格力空调,我相信80%以上的消费者是因为格力空调“产品好”才发生了购买行为。很难想象,如果格力空调是扶不起的阿斗会有今天的市场地位。这是一个浅显的道理,消费者购买某个品牌的产品,绝不因为这个品牌的广告做得漂亮,而是因为这个品牌的产品做得好。这就是那句话,“不看广告看疗效”。
10年前,我曾经写过一篇文章,《创维:专注致胜》,那时的的创维专注于彩电,很像今天的格力电器。今天的创维,虽然仍以彩电为主,但已多元化到白电领域,未来还有可能把机顶盒、液晶模组分拆出来。但是,创维给人留下的印象却是出色而不出众,优秀而不卓越。到底什么制约了创维向更高层次发展?
在我看来,创维未能建立绝对竞争力,是其一直存在的短板。如果把三星作为100分企业的话,我认为,创维是75分企业。
什么叫企业绝对竞争力?董明珠有个表述,她说,过去竞争对手一直和格力纠缠不清,很大程度上是因为格力没有建立超越竞争对手一大截的优势,未来格力要建立这一优势。
现在,TCL、创维、海信三大彩电品牌处于“纠缠不清”状态,谁也不比谁多少,从一个侧面解释了为什么大家都说自己是彩电老大。
我认为创维的短板主要体现在以下几个方面,是这些短板直接制约了创维品牌及市场占有率的提升。
首先是工业设计不足。工业设计被称为“次核心技术”,其重要性在三星电子产品上体现得最充分。与核心技术、关键技术、原创技术的开发相比,工业设计相对要容易一些,但是,就是在这个相对容易的领域,中国彩电企业做得并不出色,与韩国企业相比甚至落后不少。平心而论,在中国三大彩电品牌中,TCL工业设计好于创维、海信。三星为什么工业设计做得比较出色?因为三星拥有一支超过1000人的专职工业设计团队,从项目立项开始,工业设计团队即参与进来,并伴随全程,并非仅仅在后期介入。
苹果的做法更绝,工业设计团队甚至可以干预技术研发与产品制造,可以要求电路设计必须尊重外观设计,甚至不惜修改电路方案以适应外观设计。
但是,我们看到,创维的工业设计与国际品牌相比差距明显,尤其白电产品设计了无特色,产品给人以“不上档次”的感觉,这样的产品根本无法与国际品牌较量。
其次是创维白电战略有问题。创维虽然已进入白电领域(不含空调)4年之久,但是其市场地位与其彩电完全不匹配,未来能否跻身主流品牌之列仍是大大的问号。
再次,创维品牌形象需要重新规划。如果问消费者“创维给你留下的印象是什么”,我想许多人不知道该如何回答,因为创维品牌形象不清晰,品牌定位缺乏差异性与个性,实在找不到一个准确的词来形容它。没有个性的人很难赢得欣赏,没有个性的品牌很难获得高端消费者的认同。
日前,海信和TCL先后发布新的品牌规划,TCL甚至发布了一个高端子品牌viveza。创维是不是也该对品牌形象进行重新规划?
创维仍然是一个彩电企业,因此,其彩电产业规划却显得不够远见,一个看得见的事实是,当韩、日彩电企业纷纷布局OLED的时候,我们发现,创维和其他国产彩电企业依旧了无作为。
一个可以确定的事实是:未来谁率先建立OLED产业优势,谁将赢得彩电的天下。今天的OLED,如同十年前的LCD。当年,LCD成就了海信,智能成就了TCL;未来,OLED将成就谁?
今天的中国彩电企业,可以给自己找到诸多等闲视之OLED的托词,比如:“OLED实现普及还需要很长的时间”,“OLED价格太高消费者难以接受”,“我们在跟踪研究OLED,将适时推出产品”,或者“中国彩电企业在OLED上尚无实质性积累”,等等。不管什么样的理由,我都希望中国彩电企业以壮士断腕的决心,抢先推出OLED产品,从而在中国彩电史上写下这段话:在OLED时代,中国彩电企业走在了韩日企业的前面……
最后,我再说说创维的企业制度。应该说,2012年之前的创维,给我留下了较好的印象,创维被称为“中国成功建立职业经理人制度的企业”,但是,随着黄宏生家族势力的回归及张学斌的退出,这种局面不复存在。今天的创维,企业制度给人不伦不类的的感觉,职业经理人制度出现大幅倒退,令人遗憾。
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