建系统

这些年公司讲战略、讲规模挺多的，公司员工的思维习惯也向这一方向偏。据说有个调研，中国公司员工战略思维的平均水平高过许多外国同行。这可能也反映了中国公司发展的某一个阶段。但啥事都有个两面有个平衡有个度，在战略思维的文化占上风的公司，如果公司的业务仅仅是股权投资可能还行，可如果公司是运营性企业，那么公司就一定要做好战略与运营执行的平衡协调，在思维习惯上，组织架构上，人员构成上，不同时间点上做好两者的分工平衡。

谁都知道战略和执行，投资与经营缺一不可，不能分开，可是搞来搞去，时间一长就容易偏向一方。因为公司的思维方式行为方式都会向最高管理层靠，上面老讲笼统的战略规划，喜欢搞大战略的人，下面真正关注产品细节的人地位就不高，公司在市场上竞争力就不突出。而这种局面最高管理层不一定觉察到。看看今天市场上的公司，柯达公司破产可能是战略错了，苹果公司成功可能是执行对了。如果你能真正搞好行业和时机价格的选择，做纯股权投资，像巴菲特，不直接搞运营，也可以。如果你能真正做好产品，做好运营，心无旁骛，像中粮的一位合作伙伴亨氏番茄酱，一瓶番茄酱卖了一百多年，二百多个国家市场占有率第一，进了世界500强，也行。但怕就怕战略没有惊人创新之处，心里想着要靠努力工作来做好执行细节，但执行又不到位，结果是两头不着边，公司变得平庸一般甚至有生存危险。

前几年有两本小薄书在企业界流行，一本是《谁动了我的奶酪》，让人们认识到奶酪随时消失，战略要不断调整。第二本是《把信送给加西亚》，告诉人们接受了任务啥也别问，让你去送信连地址也别问，保证送到才是好样的，有执行力。这两本小书都起了好的作用，但也有负面作用。其实战略与执行不仅两者不能完全分开，而且两者都需要方法，不仅仅是号召。特别是今天，在企业达到一定规模，产业布局逐渐成形时，企业面临着竞争力产品力的提升，能多讲讲执行，多讲讲运营，多讲讲专业性，讲讲系统和方法是很重要的。

企业战略稳定的大前提下，企业真正的竞争力和运营水平体现在什么地方？它不单体现在某个时段的盈利上，它更体现在企业在不同经营方面的系统建立上。有系统才有执行力，才有专业性，才能保证竞争力的可持续性，才能把战略落地做出结果，遇事都有个解决方案。企业里很怕看到问题议论很多，两杯酒下肚发了些牢骚，可席一散，会一散，问题还在重复发生，没有系统和方法解决这些问题。系统就是要把不断重复的事情纳入到专业规范的处理方法中来。系统要创建，要遵守，要培训，要修正，要提升。有系统才能应对变化的情况，才能提高全员的水平。我们都知道与中粮在同一行业的两家国外公司，一家大宗商品采购系统好，另一家风险控制系统好，这两家公司多年的业绩，他们人的水平我看很多应归功于这个系统。当然系统可以分得更细，你的财务系统好吗？你的资金系统好吗？你的审计系统好吗？你的法律系统好吗？你的投资系统好吗？你的生产系统好吗？物流系统好吗？质量安全系统好吗？你的研发系统好吗？你的新产品开发系统好吗？你说的全产业链，上下游之间的链接标准清楚可靠吗？你的营销系统品牌系统好吗？你的经销商系统协同一体吗？你的人事系统好吗？评价系统，奖惩系统，培训系统，招聘系统好吗？当然还有很多。当然企业中这些事可能早都有个办法，但它不一定是经过精心设计，不断检讨提高的有自我完善功能的科学系统。是不是有意识地精心设计了这些系统可能决定了我们工作的水平。企业的竞争分解开来是系统的竞争，企业专业性的比较体现在各个系统上。系统不是一般规定，系统不是僵硬的制度，它是不断提升的科学的运营的过程，是团队经营水平和智慧的凝结。讲方法，讲解决方案，讲系统，讲执行力，战略才有用。