友人们经常开玩笑说，从小我就注定要做咨（杠）询（精）。

小时候和爸妈跟旅游团出去玩，导游说，明天早上9点集合。

我就会抓住他反问：是9点集合一起吃早餐、还是9点退完房大堂集合、还是9点发车？

然后被骂：“就你话多！”

我一直很佩服老东家前老板，无论客户、员工，骂他或是摔桌子，他都不回应，不紧不慢地说：好的，让我们来思考一下怎么解决问题吧。

他曾经与我分享BCG前总裁内田和成的论点思考法：

1. 筛选论点  

2. 锁定论点

3. 确定论点

4. 根据全貌掌握论点

通过这四步来精准定位核心问题。

比如经典的切蛋糕问题：A和B两人想把面前的蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分？

大部分人的第一反应是去如何二等分，然而在内田和成的理解中，问题核心并不是“均分蛋糕”，而在于“让两人都能接受”——无论是否均分。

在掌握了这个问题核心之后，解决方案才呼之欲出：

由A切蛋糕，由B先选蛋糕。

但故事并未停留在这里，因为“根据全貌”中的“全貌”是最难的，比“论点”都难。

如果有人根本不想吃蛋糕呢？如果有第三人想吃蛋糕呢？如果这个蛋糕吃了一口发现是坏的，导致两人都不能接受呢？

哦，这种反反复复的追问和自我质疑，就是咨询的日常。

我听到过最好的答案不过是多问一句：你想吃蛋糕吗？你想吃多少？

其实“彼此都能接受”这个共识，是在切这个动作之前就已经达成的，而非在切之后。

然而，无论我有多理性，我也一度在 get things done 和人文关怀中反复横跳。

比如我记得人生中的第一个项目是一家500强公司在日本的本土化战略升级。团队中的姑娘因为一直找不到行业数据加上连续的高强度工作而奔溃痛哭。团队中剩下的人面面相觑，在放下手中工作与安慰她之间犹豫不决，老板直截了当问了她三个问题：

1. 你需要被安慰吗？还是只是想休息一下？

2. 你想现在休息，还是坚持到完成，再休息？ 

3. 你需要团队给你什么样的支持？

这姑娘也立马冷静下来，说：请让我休息30分钟，我不需要被安慰。我现在在数据上遇到的问题是XXXX，我希望可以得到如何获取XXX的指引，但我依旧可以完成剩下的工作。

我当时心里想，姑娘你的心态其实也挺好的。

说回来。

所有的事情，都是逻辑化（logic-based）、系统化的（structured）。

一旦没有达到，就会被质疑。不光光是交付，日常的任务指派和讨论中都必须要满足这个要求。每个人下意识的提问永远都是：

• 数据从哪里来？如何验证？

• 逻辑对吗？如何论证？

• 请尝试量化和推导？是最优解吗？

这一度造成我在真实世界中的极度不适应。

在 firm 里情绪支撑的观点是廉价的，但在现实世界里情绪支持的观点才是常态。

在工作半年后，我的老板有一次请我去居酒屋，神神秘秘地和我说：Jacob，你知道我们（管理层们）为什么在所有的 new entry 里最认可你吗？

（我当时心里想的是，难道是因为我自带卷王气质？）

他说，在他带的 team 中一直有一个传统。每一个 new entry 的前三次汇报，他们会偷偷统计每个人说了多少次“我觉得/我认为，I think......”。

我说了 1 次。

当时被团队问了一个问题是：你为什么没有分析行业中的XXX？

我的回答是：我不认为我可以在3天的时间范围内搜到这么细。

随即被纠错，更好的回答是：目前的调研范围及时间、人力限制是XXX，所以着重分析了XXX；如果需要额外的分析，我会在XXX时间内完成调研并补充上来。

在居酒屋的我朝着老板叹了口气，并不觉得被夸奖到。

以及，你要是认可我，你倒是给我加钱呀。（当然后来也加了）

在 firm 的每一天其实都是战场，有的时候20分钟的讲演可以让我后背湿透，有的时候40分钟的讨论像是被扒了一层皮，有的时候被怼到真的开始怀疑人生。

但我们从来没有怀疑过这些质疑的目的，因为这些都是有可能来自客户的直接疑问。

这或许就是某种意义上强大的内心的来源吧。

印象中我也有一次在一个 cross-sector 的项目上，被另一个组的合伙人怼到无言以对，末了那个合伙人还在会上专门跑出来“安慰”了我几句话，大意就是：抱歉我挑战了的你的观点，但你的逻辑链的确是错了，因为你的思考很弱鸡。

同样也是这个合伙人，在我第二次会议憋尽全力反杀他一个逻辑漏洞后，对我说：Well done， Jacob.

到最后，我们都笑称这为“成长的烦恼 Growing Pains”。 

挑战自己的“我觉得”是进入咨询行业以来最有价值的成就。

瑞·达利欧在《原则》中就说过：“人们所受的最深的蒙蔽，往往来自自己的偏见。”

咨询之于工作与生活，到最后都是在克服主观偏见，认清现实。

尽管这个过程无比痛苦。

本文来自微信公众号：雅各布的灯塔 （ID：jacob_lighthouse），作者：雅各布的灯塔