李明远：现在还是不是做产品最好的时代？

文｜李明远

著名互联网人、资深产品经理

著名互联网人、资深产品经理李明远近日在混沌研习社进行演讲，解释了：产品的本质，到底是个什么东西。本文根据混沌研习社的课程内容整理而成，有删减。

我非常能够理解大家对产品的兴趣。

因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。

这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。

最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。

在这样一时代里，我们讨论产品，意义还大不大？

很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。

其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。

这不是产品。

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？并不是。

你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。

所以你理解方法，不代表你就可以做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。

而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。

产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。

我把产品划分成五个阶段：

阶段一：立项（该不该做）

阶段二：产品定义（能不能做）

阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）

阶段四：商业模式（具备盈利能力）

阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）

产品该不该做，判断力是产品经理最核心的能力

判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点：产品，和人。

产品

按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。

1.可以有

这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。

2.需要你

这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。

比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。

尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。

这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。

3.离不开

用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。

因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。

举个例子，大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。

为什么装修造成这么大问题？

1. 耗时间。

2. 对普通用户学习成本高。

3. 不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。

这是多么好的需求痛点。

于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。

为什么？你并没有解决核心问题。

装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，这么多工长、施工队，在低频行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量。

如果你想在这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训行业。但如此一来，你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。

人

首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。

最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。如果是后者，我建议大家就不要折腾了。

你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。

其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。

关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。

公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。

有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。

你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，最重要的事情反而没人关心。

对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。

判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断，结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。

产品能不能做？通过四个步骤构建产品实操方法论

这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？

我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

竞品研究

廉价航空的竞争对手是谁？

高铁。

什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。

市场分析

产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。

很多公司都去APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。

你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。

很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，出去就换了OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照，另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。

你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。

微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？

客群分析

要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标。

百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方，不需要关键词。

所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。

分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。

能力储备

公司一起步，立刻找了一批很贵的人，这种模式往往很难存活。

那么，起步阶段正确的路径是什么？

先分析自己在当前的产品阶段下，最需要的能力是什么。是渠道管理？是扫街地推？还是别的？根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。

能力储备需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。

搭建团队：你的赛道，是铁人三项还是百米飞人？

阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。

搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。

商业模式决定团队形式

做单点突破？还是平台战略？

小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。

但小米真正执行的是什么呢？我叫他“百米飞人”。

铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。

“铁人三项”为什么不能出明星运动员？这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。

“百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。

小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。

你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。

加强团队和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮；再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流；剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通。

这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么？第一抗击打，第二体能，说白了就是在心肺功能达到极限的情况下，你能坚持多久时间。

这对应到企业是什么？就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了。

内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力，要么你别要他的投资，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾，多做一些内部的事情，没什么不好。

商业模式：团建搭建与商业模式相互影响

有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建；而团队发生变化后，商业模式和产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜也要看完。看完以后热血沸腾，觉得他怎么做得又厉害了，特别想尽快拿到这个手机。拿到以后，只会让你更震撼。

这一两年，你看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，手机的综合体验还是更好。但你还有迫切拿到手机的快感吗？或许，看发布会的快感比拿到手机的更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机觉得不过如此。

但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。今天他们都吃了大亏。

创新能力的下降，不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证营收稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，去组建你的团队，形成自己的壁垒。

转型是非常困难的，不要追求“你觉得”的那个好，你也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。

企业的机制和文化：培养核心骨干，是leader最重要的事

其实，在正常情况下，前面四点就能囊括产品方法论从人到环境的构建。为什么我还要讲“企业机制和文化”这个阶段？

制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经不可能叫出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。

制度管理

制度包括：决策制度、评价制度、奖罚制度

决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道公司怎么做决策的。不一定了解所有人，但是要知道公司对一个事情如何评价的，对应的奖罚是什么。

评价制度：很多公司不做评价反馈或者做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在成绩有失败的时候很多事就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚也不是，它中间有灰度。你要根据自己不同的企业情况，选择你是“管理上限”的公司，还是“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是：

创新型公司管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

你可以特别地去“奖”，但把“奖”做得很明确，比如该奖哪些人。不要把罚责搞、得太重，这样企业是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种大型的公司，一定要管理下限。

大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败都不是一个人的，而是一群人的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，都不想被责罚。

这个时候，一定要把组织边界定义清楚，要把“罚”定得清楚。

你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。

客观上，你必须承认你已经是一个不灵活的企业，是一个要求稳的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率都会非常低。

这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度搞创新，你要决策的东西就会非常多。你也不能保证每个决策都是对的。你要做的，是鼓励大家不犯错。

如果你要创新，可以做独立的激励部门，去做投资，不要让原有的组织产生巨大动荡，不要让原有组织自己琢磨事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业有个共同点，在最辉煌的几年，涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候，出了一大批优秀的产品经理。

当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间用、用不好、培养不出来，再去空降，最终也不能改变这个结果，让组织变得平庸。

企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西；留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上，把一批人带出来。

企业发展到一定阶段，就是要飞速发展到下一个规模，才能有更大活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长。你占有的市场是有价值的，但是你自己没有活力了。

你会发现有的公司创始人和核心团队水平差别特别大。你和创始人聊特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面任何一个人交流都很痛苦，效率又低又不解决问题。

这个责任，全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。