职位困局：“寡妇制造者”

继续《困局系列》，讲一个微观层面的困局——工作职位的困局。

德鲁克讲过一个鬼故事：

大帆船的鼎盛时期，1850年前后，那时每一家船运公司都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役，而不管自己在这条船上花了多少钱，否则就会发现再没有人愿意去他那里做船长或大副了。

德鲁克用“寡妇制造者”这一称谓指代一类职位——“这些职务看起来合乎逻辑，应该有人能干好，但事实上就是没有人能胜任”。

时至今日，“寡妇制造者”职位仍然是很多公司“办公室传说”的恒定主题，当然我们可能更熟悉它在坊间流传的另一个俗称——“谁做谁死型”。

德鲁克还讲过另外一个故事：

史密斯在工厂经理职位上非常胜任，但是还没到升迁标准。他的属下布朗是个一流人才，但是不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使跳级升迁也没有适当的工作给他。为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制作经理的特别助理，专门负责工具的供应。

史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，当他终于退休时，公司不得不派一个能干的年轻人去清理他留下的混乱。这个年轻人十分优秀，很快就把这个本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了（就好像贫穷是个挥之不去的问题一样），必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。

这样，公司就创造了两个新层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。

德鲁克没有给这类职位命名，我姑且称之为“无中生有型”职位——“为解决人事问题而虚设的职位变成了实质性工作”。

“无中生有型”职位也很常见，几乎每家公司都有那么几个需要被特别照顾的人。

“寡妇制造者”和“无中生有型”两类职位有一个共性成因——“因人设岗”。如德鲁克所总结的，“一个看似合乎逻辑的职务其实是因为某人的人格特质巧合而设计的，并非按照工作要求进行设计的结果”。

说到因人设岗，就不可避免地需要解答关于到底是因事设岗还是因人设岗的争论。这一争论旷日持久，以至于德鲁克称其为“一场应该忘记的论战”。

德鲁克认为组织结构和职位设计必须从业务出发，以工作为中心。与此同时，职位设计还必须适应人的需要，能够适应具有不同性格、不同习惯和不同行为模式的人。赫伯特·西蒙与德鲁克所见略同，他认为组织结构和职位设计应以“为实现组织目标而最大限度地利用资源”为基本原则，而最优的结构和职位设计是一个变量，由人员配备情况决定。

所以结论是，因事设岗和因人设岗是and（二合一）的关系，不是or（二选一）的关系。

而在实践中，关于工作职位的困局在于，组织管理者们往往只关注任职者个人的问题，而不关注职位本身的不当设置问题。

比如，寡妇制造者职位通常涉及职位设计的不合理预期，包括但不限于对任职难度预期过低、对任职者胜任能力预期过高等。这些问题本可以通过职位设计的技术手段在事前排除或事后补救，却总是被忽视。

如果职位绩效出现问题，老板或上级通常会直接归结为人的问题，通过加码对人的要求或换人来解决。而任职者在接受职位设定之后，也倾向于极力证明职位存在的价值和自身的胜任能力。

所有人都在往错误的方向上用力，受困于史蒂芬·柯维所指“把梯子靠在错误的墙上”的陷阱。

而人们之所以疏于探究职位设置不当的可能性，在一定程度上也受限于关于工作职位的另一个困局。本是因偶发/特例而设置的职位，逐渐演变成“既定事实”和“默认条件”。随着组织发展和人员更替，这些职位的起源逐渐变得不可考，并因此得以长期维系。

以德鲁克讲的第三个故事为例：

一家大型航运公司20年来一直找不到合适的人选来填补某个高层主管的空缺。新人往往一上任就陷入麻烦和冲突之中，但每次职位出缺，他们都立刻找人填补空缺。

终于在第21年的时候，新任总裁问：如果我们不填补空缺，会发生什么状况？答案是：什么也不会发生。结果显示，这个职位负责的根本是毫无必要的工作。

针对“寡妇制造者”和“无中生有型”职位困局，德鲁克给出了两个建议：

第一个建议：一个职位如果连续挫败过去表现出色的人，就应当调整。

当某一职位绩效出现问题时，可以尝试暂停从人的角度入手解决的习惯反应，反思下职位设计本身是否存在不当之处。

第二个建议：如第三个故事所提示的，在决定如何填补某个职位空缺时将“不填补空缺”也纳入选择方案。

在现代组织中，因不当设置而引发的工作职位困局不止于此。比如我常在文章中提到的“没头没尾型”职位，任职者只需对一个动作或一个步骤负责，工作速度严重依赖之前或之后工序的进度，工作中基本不需要思考和判断。又如，“斗鸡制造者”职位，任职者被有意或无意地置于内斗和冲突的漩涡之中。

对于组织成员而言，不当设置的职位，或者“如慢性毒药般麻痹人的精神”，或者“以熔炉之名消耗人的心智”。

对于组织而言，其所面临的不仅是因职位本身设置不当而直接引发的资源和时间成本损失，还要应对因此而产生的涟漪效应。比如，对其它职能和部门造成的不利影响，可能被传播到外部人才市场上的负面声音等。

尤其需要警惕的是，为证明其自身存在的价值，每一个不当设置的职位，都有规模扩张的需要。不知不觉间，一个不当设置的职位就可能迅速膨胀为一个不当设置的部门。

当我们开始从职位设计合理性（以工作为中心）和正当性（以人为中心）的双重角度思考职位绩效问题，关于工作职位的困局也就迎刃而解了。

本文来自微信公众号：钻石型组织（ID：gh_f48a630310eb），作者：Mara Mao