新能源出海不是可选项，是必选项

这几年，国内新能源车、锂电产业链全面开花，加速内卷，甚至部分细分领域已经进入全面过剩周期。寻找新增长点，打开新市场，消化产能，出海国际成为绕不开的新战场。

而这，正是黄国滨最擅长的领域。

从中金（1999年至2011年，投资银行部董事总经理）到高盛（2011年至2015年，高盛中国大工业组主管），再到摩根大通（前摩根大通中国CEO），国内外顶级投行近30年行业浸入，他牵头执行了大量私有化、融资和并购项目，涉及交易额超过5000亿美元，这给了他足够深刻的国际化视野、智慧和阅历。

2023年10月下旬，围绕新能源国际化的一系列问题，新能源产业家在中国香港专访了黄国滨本人。

以下是对话内容：

一、新能源国际化的必要性和思维误区

新能源产业家：新能源必须出海吗，出海很难吗？现在行业观点大概分为两种：一种是新能源企业先做好国内再出海，另一种是新能源企业没有出海能力不用看，不能出海的会全部完蛋，您怎么看这两种观点？

黄国滨：我举个直白一点的比喻，你长得再美，别人就是不带你参加party怎么办 ？

我们工业化进程启动晚，但并非没有单点突破的能力，结果燃油车时代王者依然是欧美日，为什么，因为产品定义、游戏规则是人家说了算。这是同质问题。

从化石能源到新能源的转变过程，现在规则全变了。我们基础并不差，这是绝佳时机参与游戏，掌握话语权。

新能源产业家：关于您说的这个话语权，有句话叫“一流的企业建立规则，二流的企业做品牌，三流的企业做产品”，您怎么看？

黄国滨：规则不是凭空出来的。没有有竞争力的产品，哪里来的规则建构？但只埋头做产品也不行，还得抬头看看路，时机也很重要。

新能源产业家：这个时机，您指的是产能时机吗？其实现在国内产能过剩比较明显了。

黄国滨：当下是国内成本项，国外利润项。出海不是为了去产能，去圈一波快钱，也不是简单给资本市场讲个故事，真正有国际化野心的企业家，会看到这个时间窗口的重要性，也需要建立一整套配套的底层认知和方法论。

新能源产业家：怎么理解国内成本项，国外利润项？

黄国滨：这是产业发展规律决定的。新能源行业起最主要决定作用的势能是供需大周期。

现在已经进入产能超级过剩周期。上一轮原创的概念创新、技术创新已经接近尾声，越来越同质化，必然出现低价竞争、甚至亏本竞争。

比如锂电产业链产能出清会非常漫长。宁德时代的产能利用率都已经60%了（据宁德时代2023年半年报，产能利用率60.5%），其他企业的压力可想而知。而当宁德努力把产能拉满时，市场又会被充分挤压。在相当长一段时间产能如果太过剩，就容易出现卖不出价格的问题。

再者，这个行业本身的特性很残酷，资本开支按亿算，营收、利润按照厘算，一步错了就很难回头。所以国内抢市场，出海抢利润至少是当下这个周期很多企业已经在做的必选项。

新能源产业家：我们调研中发现，有的新能源企业，比如在德国的工厂，碰到很多阻碍，时间也延后很久，在波兰的工厂也受到一些挫折。

黄国滨：中国企业的国际化，如果从类型作简易区分，货品出海、供应链出海、品牌出海、标准出海，每一步都不太一样。尤其是像新能源供应链企业，有很强重资产投入型的，上面提到的企业遭遇的问题，一定不是一个单点引起，也不是一个单点能去解决的。

如果看具体的因素，目的地国家选择、国家关系、地方政府政策法规、地方文化融入、人才及用工、供应链配套、碳足迹追溯、成本核算等等有很多。

但这些都是术层面的know- how，底层的原则观念不改，以上这些点的具体执行动作可能都会出问题。

新能源产业家：那对比看的话，过去或者说现在正在进行的出海探索，存在哪些思维误区呢？

黄国滨：纯粹的打仗思维，不是打赢就是失败，上来就想“大获全胜、赶尽杀绝”“大树底下寸草不生”，这些观念从产业发展规律上其实很难长久做到，任何产业都是在不断进化，技术竞争永无止境。

长远来看，对企业自身发展是弊大于利，思考如何在关键的历史窗口占据一个有力的生态位，可能更合适。

新能源产业家：简单总结的话，不要有一种“掠夺感”观念，而是“合作感”，可以这么理解吗？

黄国滨：是的，新能源国际化不是争当世界卷王。一定是寻找1+1>2的合作共赢路径。培养出一个生态，一个产业链，不仅仅是带动上下游进化出细分的技术、工艺的积累，带动的就业、税收这些都是随之而来的。

二、新能源国际化方法论：观势、明道 、解术

新能源产业家：您这个底层认知结构和方法论是什么？

黄国滨：这个很系统，简单概括：1. 观势，2. 明道，3. 解术。

首先要对几个大趋势有清晰的把握。

1. 产业发展趋势上，要看到出海的急迫性和必要性。未来5~10年，对中国企业家是一个巨大的窗口期，也是挑战期。国内新能源产能过剩已经非常明显。

2. 历史发展趋势上，这个窗口期错过了历史不会给第二次。

另外，新能源对中国和其他外国企业来说，都是新事物，大家基本站在同一起跑线上。因为这个领域创业的人，是一个世界的人。很多人是同时在国内学习，同时接受海外教育，交流非常充分。在这种环境下，我们是在同一起跑线上。

甚至一些细分领域已经是站在一个领先的位置上。2022年全球动力电池的排名，前10里中国企业占据6个，第一第二都是中国的（宁德时代、比亚迪）。

再看2022年储能集成商，北美市场市占率前三名是：特斯拉25%、Fluence22%和阳光电源13%。如果按照全球口径，前5里面中国已经占据3席（依次是阳光电源16%、Fluence14%、 特斯拉14%、华为9%、比亚迪9%）。

新能源产业家：其实除了这些巨头，也有不少成长型企业出海也做的蛮不错的。

黄国滨：是的。比如上海有一家企业，它们是做家庭智能充电服务提供商的，也在做海外，他们海外销售占比20%。两年时间，从零到20%，在泰国等市场份额遥遥领先。

新能源产业家：都是看到了出海的大趋势。

黄国滨：对。另外一个大势是中国一定是全球最大的消费市场，所以对企业来说，走出去也是为了更好地走回来。出海的过程中，国外先进的地方，也可以学以致用。

但这个窗口期不会很长。从产业发展周期上，和遭遇国外挤压或者贸易保护，不管是立法还是当地的产业政策保护上，几重重合下的时间窗口周期，是这波年轻企业家应该抓住的机会。

新能源产业家：几重重合的时间窗口，具体时间怎么测算呢？

黄国滨：这个不存在一个通用计算公式，可以研究几个大的行业，以史为鉴。举个例子，某国内大型企业有规模地进入欧洲市场在2000年左右。中间经历过一段甜蜜期，2012年其实美国就提出了针对性的报告。

新能源产业家：您刚刚提到的第二点是明道，这个道具体怎么理解？是具体包括哪些出海的底层原则吗？

黄国滨：如果只挑最重要一条的话，企业家要懂得产业生态的威力。在当地建立一个共赢生态，我们经常讲的global local company，local social responsibility。

什么叫产业生态？在当地拿地建工厂卖货赚了很多钱这不是生态，单有一个好的产品这也不叫生态。产业生态的最大作用是让大家离不开，它是一群企业合作共赢的产物。

我们以苹果为例，苹果入华后在中国的重要作用不仅仅是带来了优秀的电子产品，还有利用龙头优势刺激、扶持了本土上百家消费电子产业链公司的崛起。

一个好的产业生态具备几个核心特征：

1. 有一个龙头企业，能够研发出好产品，适应当地需要。

2. 起步要早，占据先机。

3.带动了产业链，当地受益。特斯拉入华，在上海临港建厂也可以这么去分析。

产业的护城河分为3种：生态、网络、和规模。产业史上，很多东西在短期、中期和长期，对错是会互相颠倒的。要有更长远的眼光去战略布局。

如果对产业史有系统了解，Oracle的崛起，日本电器的衰落这些都是反映了同一个道理。能够认清行业本质的企业家，会非常快地利用相应策略拿下市场。如果做不到，哪怕是巨头也会被一步步蚕食。

当下中国不少企业已经具备巨大的规模和成本优势，但这些如何转化成更具护城河的竞争因素，如何出海的同时，既享受了当地的税收、人才、厂房补贴等，同时能够在当地建立起一个产业生态反哺当地，是新一代企业家们需要认真思考的。

退一步说，当一个对两国都有益的足够强大的有生态且开放的系统出现时，就算国际环境焦灼时，企业也可以为自己争得更多谈判筹码。

新能源产业家：新能源行业也存在建立这种生态的可能吗？

黄国滨：存在。比如在快充领域，换电要求换电站、电池和电动车，三者规格一致，这个形成生态是最容易的。换电有网络效应，你的换电站越多，人家越倾向于用你家的电池，买符合你家电池规格的电动车。

沙特当地的充电桩，摄影：黄国滨

新能源产业家：这次拉斯维加斯储能展，我们跟一些企业调研发现，出海成功的产品至少外观上得像个“当地企业做的当地人用的产品”，而不是中国企业产的产品简单贴牌过去。您怎么看这个观点？

黄国滨：首先，要想做好国际化，任何产品都要遵循产品规律。

产品规律，是指产品要符合用户的使用和消费习惯，北美、欧洲、澳洲甚至中东的自然资源禀赋、产品需求、用户习惯都会有些不同，不是一款通用产品就能搞定的。

当下的国际环境，逆全球化、供应链本地化的趋势很明显，所以更不可能有这个捷径国内生产国外直接倾销。

怎么符合规律，还是要多走出去，跟当地有更强的链接和调研，不能只在国内。不存在拍脑袋就能出来的好产品。

2023年10月，参加FII期间，黄国滨（左一）在沙特当地了解中国新能源企业出海具体情况

新能源产业家：以上您讲的这些都是共性的认知和道理，好像对每一个企业都适用，但感觉有点空，怎么具体落地呢？

黄国滨：中国企业国际化，不是从新能源开始的，历史的经验不一定是照搬，但可以学习借鉴，特别要汲取那些失败案例的教训。

三、案例解析：三代卷王的出海启示

新能源产业家：过去20年内，中国对外直接投资一直保持高增长，每年的对外直接投资金额从2002年的27亿美金增加到2021年的近1800亿美金，同时每年对外直接投资金额自2012年来已经连续十年保持世界前三的地位。

“术”是能力，术是智慧转化为具体的方法，360行皆有不同的方法和经验，有不同的针对性，但是确有精妙的相通之处。

新能源产业家：讲完了通识的，我们可以更具体地结合一些案例来讲讲术层面的经验之谈？

黄国滨：通俗一点讲，有几个原则。

首先，要有明确的国际化战略，不是似是而非地做国际化，也不是口号上喊着要做国际化，为了国际化而国际化。

其次，尽量不要单打独斗，企业带着政府走出去是一种很好的合作模式。中国企业走出去，不是一个个体，而应该是一群人出去，带着一个生态走出去，或者到当地联合建立一种生态。

第三，要谦虚学习取经。从工业化和国际化进程来讲，中国企业都是后来者，欧美企业走过的路，积累的一些好的经验还是很值得学习。

比如日产和东风合资（当时注册资金达到167亿），这是中国汽车历史单一外商直接投资额最大的一笔，东风是中国第三大汽车制造商，日产则是日本第二大汽车制造商。

这个案例有几点，日本重视程度很高：人才、技术、管理经验。中村克己总裁亲自带来了100多人的国际团队，跟原来的东风管理团队共同管理。中村克己担任合资公司总裁，时任东风汽车的总经理苗圩担任合资企业董事长，合资后的8人董事会，东风和日产各占4人。

新能源产业家：那回顾整个中资企业国际化的历史，您会觉得哪些赛道，哪些企业家比较典型？

黄国滨：家电、智能手机再到如今的新能源，这三代企业家，堪称三代卷王，而且有一定可参考性：

1. 都是把国内规模制造优势发挥到极致的万亿大赛道；

2. 产业链都相对比较长，涉及上下游企业多；

3. 已经完成或者正在进行国际化，验证周期已经完成或者正在路上。

可以近似对照思考。

新能源产业家：家电算第一代卷王了，您怎么看他们的国际化战略？有哪些很值得研究的标的吗？

黄国滨：任何时候，我们都尽量用数据，用产业规律底层去说话，不要纯粹感性或者经验主义判断一个企业在某一领域做得好不好。

举个例子，家电领域，海尔的国际化是一个值得研究的样本：

1. 你可以查下海尔智家今天的股价，这应该是A+H两地上市股价价差最小的一家企业；

2. 2022年，海尔智家的海外业务收入占比高达52%。

基于这两点可以说，海尔这些年的国际化充分得到了海外投资者的认可，这个标的是很值得研究的。

新能源产业家：海尔具体有哪些值得学的地方吗？

黄国滨：其实海尔当时收购GEA的背景也是很相似的。

1. 首先为了提高市占率，2014年海尔在美国整体市场的占有率约为6.0%，还有待进一步开发，国内市场已经相对内卷了。

2. 其次提高品牌，扩大全球影响力。

具体操作上，海外并购，海外投资（建厂等），多品牌策略。

海外并购上，不断并购优质资产，并且让他们焕发新活力。2011年收购日本三洋电机，2016年54亿美元收购GE旗下家电业务（GEA），2019年收购Candy。

并购后，海尔能够比较好地管理这些优质资产。海尔一直提倡融合而不是统治，在这个观念下，比如收购GE家电业务（GEA）后，海尔没有更换GE的设备，没有空降管理者，GEA业务仅仅一年就扭亏为盈了。

原公司副总裁兼CTO凯文·诺兰（Kevin Nolan）作为新任CEO，给予了比较大的自由权。诺兰成立的决策委员会包括了原来通用的高管、从宝洁挖过来的高管等。

另外，比如在新西兰，海尔收购家电品牌裴雪派克，三年营收增长了50%，并且也在美国市场实现了突破。被收购后的董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都出自原有管理层，真正实现了本土化运作。

海外投资上，海尔采取的是“先难后易”的策略：首先以自建工厂为主，进军最为成熟、竞争更为激烈的美国市场。1999年海尔就在美国南卡罗莱纳州设立了第一个国外生产中心。

这样既能避开关税和贸易壁垒，同时也先用高质量的产品，抢占高端市场，然后再一步步进而辐射到发展中国家。

新能源产业家：先啃硬骨头？

黄国滨：对，张瑞敏自己讲过出海是风险，缩在国内也是风险，“如果不去啃国外市场这块难啃的骨头，不与高手过招，海尔整个管理体系，质保体系就不会与国际接轨。”

新能源产业家：除了海尔，美的今年8月份就披露了赴港上市的计划，有分析认为这是美的寄希望出海来进一步对冲业绩压力？

黄国滨：美的是全球家电龙头，过去的国际化做得一直不错。2022年海外营收占比超过40%，毛利率23.6%，其国内业务毛利率24.7%，相差不大，而且这个营收占比和毛利数字，对比其他白电龙头，应该都是最高的。

新能源产业家：美的的方法论和海尔一样吗？

黄国滨：收购上，美的也在做。收购东芝、德国库卡、小天鹅、意大利Clivet等，但还不仅限于这些。

新能源产业家：如果仅仅是收收收，买买买的海外并购，这似乎也不是一个很难的操作，毕竟也有不少中国企业的失败案例摆在这。金钱可以买来技术和产品，但并不一定买来影响力。

黄国滨：是，所以术的层面也是几点，不是说有个一招鲜吃遍天，用暴发户的思维去买或者通过资本运作蛇吞象。

术的第一点就是公司治理结构的完善和全球化、正规化。比如董事会的合理权利和地位应该得到重视，乔布斯、马斯克都有被董事会赶出公司的经历，某个阶段能力不行就下台，如果可以的话也可以再回归，并不是什么新鲜事儿。

我们过去有不少企业的董事会形同虚设，整个企业都是一个人或者一个家族说了算。

另外独董不作为被罚的案例最近也有很多。比如前段时间康美药业的事大家都知道了。

再看美的，作为创始人，何享健是中国最早引入职业经理人制度和最早放权的企业家。2012年，何享健卸任集团董事长，又在不久后退出集团董事会。在“美的系”企业决策层里，已经没有何氏家族成员，这个其实要做到并不容易。

其次，公司的激励约束机制要完善，“橡皮图章”这种事已经太多了。

以上几点做得怎么样，都会看出一个企业创始人或者核心创始团队的格局、心胸和识人用人能力。

最后一点是文化建设。这个听起来有点虚，但我陪跑服务了这么多上市公司，公司能做到最后，尤其是一个全球化的大公司，一定靠的是文化认同和健康的机制推动，而不单依赖某个人。

这一点除了刚刚提到的海尔、美的等，还有很多企业都做得不错，比如福耀玻璃。福耀高层为了融合中美两种截然不同的文化，尝试了很多方法，比如派遣美国生产主管到福耀总部交流学习，给中方员工培训美国文化风俗习惯等。

文化不是靠硬讲，而是在相处中了解、感知一个企业的价值观。

新能源产业家：多品牌战略，能不能再给我们举一个收购后比较成功的案例？

黄国滨：再比如吉利收购沃尔沃。收购之后很长一段时间内直到今天，沃尔沃依然是个豪华品牌，没人会觉得沃尔沃因为被中国企业收购品牌就掉价了。

新能源产业家：那您怎么看待安踏的多品牌战略呢？跟吉利是一种类型吗？

黄国滨：安踏也是多品牌。安踏收购Amer Sports，Amer之前过去10年每年增长在3%~5%，非常缓慢，但安踏收购之后，重新制定战略，进行有效整合和执行，过去三年每年增长超过20%

但这跟吉利有所不同。吉利是让当地管理层经营管理，被动管理型。安踏则是主动管理，安踏把管理层换了，执行董事郑捷先生（James Zheng）担任了CEO，也非常成功。根据每个公司情况来定。

新能源产业家：其实国内互联网企业，电商公司出海这两年的探索也有很多，比如TikTok在美国，印尼好像都遭到了一些阻力，拼多多也打算把Temu分拆独立运作。您怎么看这一类企业？

黄国滨：这个要分企业不同情况来看，美国对涉及数据隐私安全的软件非常敏感，其实任何国家都不会在涉及本国公民数据这一点上不管不顾。

一个国际化企业，应该有所准备，TikTok如果要做当地的生意，肯定要在这一点上和当地充分的交涉沟通，找到一个能让两方都满意的模式。

而就Temu而言，其实提早把业务分拆独立，不失为一个很不错的方法。

新能源产业家：回归到老本行，您如何看待资本在新一轮新能源国际化中起到的作用？

黄国滨：资本是任何产业的血液。企业家一定要把资本用好，实际上就是你怎么使用，调配资源的问题。

新能源是一个重资产投入，重研发投入的赛道，我觉得大家应该深有体会。在国际化的环节，肯定也少不了资本的助力。

新能源产业家：从业这么多年，你对想进入投行的年轻人有什么经验之谈吗？

黄国滨：立志、热爱、出色、做好人。要有远大志向，我是从农村走出来一路走到现在的，我能做的，我相信中国很多普通年轻人都可以。另外一定付出你的热爱和努力，做到努力不亚于任何人。最后，投行要面对的诱惑和压力不少，坚持要做个好人，你才走得更远。

四、后记：中企国际化大航海时代

3年前，在研究波音时我写过一篇文章《为什么波音值100个苹果》，提过一句话，“用产值来衡量波音，那就太肤浅了”。航空航天领域有句名言，“战略高度决定一切”。波音的重要性，在于它是无数民用工业技术的母亲河。这跟我们建国初期百废待兴，却硬要勒紧裤腰带发展“两弹一星”是一个道理。

这句话同样可以套用到新能源国际化上，如果仅用多少营收数字来衡量国际化，就太肤浅了。

500年前，我们的先人闭关锁国，曾经主动放弃了大海，但从建国后的“两弹一星”到如今民营航天的火热，开启了大航天时代。

中企出海走向国际化，昭示着另一个陆上大航海时代的来临。科技竞争加剧，过去几十年成长起来的一批互联网、新能源企业已然被推到了这一波国际化浪潮的大门口（都是规模、人口优势发挥到极致的行业）。

如果我们从三个产业特性来看几个典型的大国玩家——普通工业、高端工业、服务业：

• 美国模式：服务业+高端工业为主，缺普通工业；

• 德国模式：高端工业为主（面向全球市场）；

• 中国模式：普通工业、高端工业、服务业都发展。

而从产业进化角度：

1. 先上了规模，后续一定要拓展市场。

2. 必然开始往高端上去竞争、建立规则和话语权，这些都必须指向国际化的大市场。

具体到海外一定是：产品（最好的）+服务+平台（AIOT）。

这样的一份邀请函，应该是任何企业家都无法拒绝的。