时代的拼多多，还是拼多多的大时代？

一、疲惫不堪的工厂

关于拼多多市值超越阿里的报道在前两周已经非常多，令我印象最深的一句评价是：拼多多用三年上市，用五年市值超越阿里。单从商业视角分析，拼多多无疑是近10年最能反映中国崛起的故事之一。

海外平台Temu是这轮增长故事的主角，它同时代表了拼多多已进入了第二阶段的增长——把低价卖到全球市场。其实拼多多在国内的增长在2022年上半年放缓，2022年Q1季度拼多多的增长只有个位数（7%），完全反常于过往两位数增长的战绩。

Temu是2022年9月登陆海外的，延续了拼多多在中国的增长策略，高投入营销+超低价产品。2022年11月，Temu的GMV从400万美元攀升到了1亿美元，也由此启动在美国最大的一次市场投放，1400万美元投给了素有美国春晚之称的超级碗，用优惠折扣、下载返利等活动传播“一元店”的定位，Temu也成为有史以来在超级碗投放广告中最年轻的品牌。

这轮投放被很多业内人士质疑更像一次粗暴买量的行为，超级碗并不适合新品牌亮相，其效果需要之后更全面立体的品牌战略来支撑检验，但这类学院派的观点很快遭遇打脸：拼多多一向以“粗暴买量”见长：大规模买量，然后用“低价”接住流量，培养用户的消费习惯。这套方法已经在2017年的中国市场得到了验证。根据财新的报道：黑五期间，Temu打出了200美元优惠券，最低一折，0.39美元起等诸多促销措施，其崛起已经对亚马逊的销量造成了一定程度的冲击。

2023年11月，Temu的GMV已达到30亿美元。“低价”是拼多多攻占全球的核心壁垒，在激烈的电商市场，黄峥对价格要素看得最为透彻：我们从不看竞争对手在干什么，而是看消费者需要什么：人们永远喜欢低价。

拼多多在征战海外市场时更是将其“低价模式”发挥到极致，为了更好地控制供应链，它采用了一种全托管的模式，相当于商家既不用操心前端的获客，也不用处理复杂的物流、运营、投流、售后。商家唯一要做的事情就是按照备货单备好货，生产，再统一发到多多跨境的仓库中。

就这样，山东平度县的假睫毛、浙江湖州的童装畅通无阻地发往海外，拼多多今年最重要的传播点就是对外传播自己的全托管模式，“让跨境电商门槛降到更低”。

但等一等，这一切难道不让人毛骨悚然吗？在整条生产链中，成千上万的中国工厂只需要听从平台的指令按量备货。然后呢？拼多多只会选择价格最低的产品，以保证其“低价”策略。

某种意义上，这是一种垄断的变体，通过结构化的优势，倒逼供应链以提供更低的价格，这也是典型聚合效应的负面结果：谁掌握需求，谁就有权重新定义生产链，而其他角色是没有太多话事权的。

我认识的一个朋友在义乌做牙刷出口生意，之前生意不算稳定，但利润可控，村镇周围几家竞品工厂虽彼此存在竞争关系，但面对不同客户各有优势。拼多多的出现让大家卷到一个水平线：低价，只有更低的低价，否则会被平台拒收。只有夜以继日地开工，压缩成本，把利润压到最低，才能获得拼多多的高额订单。

最近，朋友决定把厂子关掉：想赚和从前一样多的钱更累了，毕竟每个牙刷的利润从几毛钱降到几分钱。“厂子和厂子之间的关系也变得不太好了，你价格低，那我更低，毕竟用你的就不用我的。”

很多成熟的产业带已无力持续这场拼多多制造的极致内卷游戏，最近，一些源头工厂已经转移到了山东、河北，当这些地区也无力生产后，平台总会找到下一个劳动力成本更低的地区。

持续走低的利润无法支撑生产链的升级进化、新品的研发和创新，以及需要忍受无法承受的工作强度，这不得不说是一种极端的异化。

二、扼杀品牌？

和其他平台相比，拼多多是“货找人”的逻辑，更强调“货”，“货品”的下方对应着“价格”。

从品牌的角度出发，这无疑是一个非常糟糕的逻辑。因为品牌不能指望用户不仅在搜索框中打出品类，还可以打出品牌（如洗发水+海飞丝）。大部分用户在拼多多养成的习惯也不是搜索品牌，而是搜索品类，然后找到该品类下的最低价格。

那么，所有品牌商家就需要争夺搜索的结果是否能排到顶部——登上榜首的最好方法就是价格。换句话说，你只有两个选择，要么低价，要么牺牲销售规模。于是应对这个根本矛盾的办法很简单：不需要做品牌，品牌在拼多多是毫无价值的。这也是为什么直到现在拼多多仍然充斥着大量的白牌产品。

当然有一部分人会反驳说：“低价”是人民的刚需，沃尔玛就是“质价比”的成功案例，拼多多是新时代的沃尔玛。

但请不要忘记，沃尔玛作为线下零售商所提供的最核心也是最重要的价值是一个实体的货架，货架是品牌最重要的展示渠道之一，它增加了消费者看到品牌的机会。消费者在逛沃尔玛时，有充足的时间在同一品类的货架下，看到不同品牌的产品，这是一个很现实的购买场景，消费者被吸引、然后触摸、对比价格，产生消费欲望，或记得一个品牌的产品和logo。（同样是进军海外、打出“一元店”的名创优品绝对是被资本市场低估的，我会后续再写一篇文章更新这个观点。）

以下为消费的购买漏斗模型（The AIDA model）：

Attention: make the buyer aware of a problem they have，注意：看到、受到吸引；

Interest: the buyer becomes interested in solving their problem，兴趣：用户对产品感兴趣；

Desire: the buyer becomes interested in your solution to their problem，欲望：用户种草；

Action: the buyer acquires your solution，行动：用户购买。

沃尔玛并没有企图消灭品牌，而是通过实体货架，提供给品牌（新品）展现的窗口，让消费者购买到符合自己消费能力的“质价比”产品。而拼多多是将整个购买漏斗压缩到一个你可能只看到几分之一秒的资源位上：低价是其最显眼的标识。 

这就是为什么我认为，拼多多始终没有提供一个健康的商业生态，当淘宝、小红书、抖音等都在努力通过更丰富的媒介形态和流量方案推动自身生态长出更多更优质的品牌时（不管结果好坏，这是平台很重要的价值）。

这注定是一个正在发生的事实：尤其那些希望拥有差异化产品和建立品牌的商家，寄望于拼多多帮你找到客户、交付货物？不要异想天开了。 

三、真的不考虑社会价值？

2018年拼多多上市之前，融资不顺，大部分投资人无法理解拼多多五环外的故事，很多人一边震惊于拼多多令人咋舌的增长数据，一边质疑其数据造假。投过京东的著名消费投资人徐新曾说过，她看不懂拼多多。

在饱受质疑时，创始人黄峥的态度坚决，拼多多不需要讲故事，“增长”才是硬道理。

鉴于拼多多的这种价值观和整合效率，它必然会在相当长的一段时间内保持增长，这也是资本市场最容易理解的故事。而在占领全球之后，它也注定会开启第三阶段的增长：大概率会销售自营产品以提升利润，毕竟，它拥有海量用户、海量的搜索行为以及丰富的第三方商品信息。

这些信息足以帮助拼多多决定：如何为商品定价，如何抄袭平台上那些卖得好的商品的功能，或根据收入潜力或增长空间选择进入哪些产品细分市场——对于这家热衷“增长”的公司来说，高利润几乎是无法抵抗的诱惑。

它的触角会渐渐伸向那些为其供货的商家，利用自身的规模、价格和海量数据发起围剿——就像亚马逊在2010年收购竞争对手的网站diapers.com那样，前者靠把自家的尿布卖出远低于成本的价格，令对手陷入绝境——毕竟消灭一个对手付出的千万美元对巨头来说不算什么。

即使我们眼下可以从拼多多的低价中受益，但随着时间的推移，我们也将面临更低质量的产品和更少的选择。

但即便如此，我们也要清醒地认识到：拼多多的低价背后到底需要我们付出什么样的代价？我们是否愿意接受这样的代价？

拼多多简直是福特哲学的逆转版，福特付给工人足够的工资，让他们买得起自己制造的汽车，推动了中产的崛起，开启了消费的繁荣和品牌的兴盛。

拼多多在反其道而行之。

虽然我内心十分期待拼多多能拿出补贴和更可持续发展的政策以建立一个良性的生态， 但这无疑会牺牲它的短期增长。

历史是一个不断以时间淘洗的过程，洗淘掉坏的，留存住好的，商业组织亦然，为社会提供更多机会、更好的价值观或更多样的审美趣味的公司得以基业长青，只关注自身增长的公司注定速朽。

本文来自微信公众号：卓见 SeeDifferently（ID：scribble1123），作者：张卓卓张