CMO：除了说服CEO，你还要做……

本文转自微信公众号：张锐的识堂（ID：zhangruist2015），作者：张锐,时趣Social Touch创始人兼首席执行官。虎嗅网获授权转载。

在移动社交时代，一掷千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口号发布、一次豪赌般的综艺冠名，这些举措在市场上变得更多，但也在变得让CMO和CEO越来越难以有真正的安全感。而更能让CMO感觉到心满意足和充满存在感的，似乎更是一次次成功的、用户自发的刷屏。而当业务增长出现问题的时候，很多情况下CMO会被第一时间指责：营销没有做到位。然而CMO最大的委屈是，增长的问题往往不是由营销一个因素造成的，而CMO对于其他因素的改变并没有话语权。那么如何实现刷屏，和更多的刷屏?又如何体现营销对业务创造的价值？

移动社交时代，CMO都有哪些焦虑？又该如何化解焦虑？焦虑是很难彻底消失的，但是有一定的应对之道。

焦虑一：关于CGO与CMO之争：CMO到底能做什么呢？

破解之道：不同的商业模式，其组织结构的划分是不一样的。例如，可口可乐为什么要撤销CMO设立CGO岗位，就与其历史背景和商业模式有很大的关系。可口可乐是一个渠道驱动型的品牌，要想获得更好的发展，其必须打破营销和销售的部门墙，把整个销售体系，渠道管理都归于CGO进行管理，实现更好的增长。

其实CMO永远有活可干，因为除了市场端的营销和销售外，企业中的生产端和组织端，包括说人力资源和财务行政及一些创新性的东西，都可由CMO来进行管理。

同时CMO必须掌握内外协同之间的平衡力，原因在于CMO的工作会经常处于企业内部和外部交接的点上并承担相应的压力。

内部平衡：CMO工作重心

首先，如果CMO要对企业的销售及增长负责，则更多的需要去平衡销售与市场的关系，主要在于是把销售置于市场之下，还是说两者平衡来进行管理。

第二，如果CMO不对销售和增长负责，那他就需要关注其工作在企业内部的配合程度和执行效率最终如何，平衡企业内部的产品团队和销售团队，甚至是财务和采购团队之间的利益，以换取他们对我们的期待和支持。如果这一工作做不好，就会导致很多好的想法难以在企业落地。

第三，又回到与CEO的关系，但即使CEO非常理解并同意我们的工作，如果没有获得企业内部的支持，平衡各方的利益还是难以执行下去。

因此，内部平衡是非常重要的。

外部平衡：CMO驾驭之道

除了内部平衡外，CMO还需要去平衡合作伙伴和媒体的关系，平衡消费者的直接建议和意见，还有各种自媒体和舆论，这些都需要CMO拥有强大的驾驭能力来进行平衡和沟通工作。

如何保持内部和外部的平衡，让这些人能信任我们，与我们合作，是需要CMO重点思考并且着重锻炼的能力之一。

CMO的职能设置：因需而设

当今要求CMO的知识结构一定是一个巨大的T型，既要有广阔的知识面，更要对某一核心知识有着深刻的认识。很多具体的营销增长操作，CMO并不需要知道那么多细节，但需要知道所有能做的事是什么，不能做的又有哪些。

另外，在某一职位或行业上待久了很容易会产生路径依赖的惯性，例如一个方法在一个地方获得成功，在另一个地方就极可能失败，但由于CMO长久形成的思维或行为惯性，让其难以走出来，盲目的相信这个错误的方法。

因此，CMO必须时刻提醒自己要摆脱路径依赖的惯性，跟上知识更新的速度，保持对新知识的敏感性，不断更新自身对媒体、消费者及整个营销过程的认知和理解。

总的来说，CMO的职能没有一定之规，可以根据企业具体的组织架构来进行延伸。

焦虑二：面对企业其他部门对的不理解甚至指责，CMO应该如何保持自我观点及判断？

破解之道：由于营销费用的问题，CMO在企业组织架构中很容易成为被指责的目标，销售情况不理想时尤为严重。

关于这点，有两个建议：

第一，无论在任何组织的任何阶段，CMO首先要做的就是和CEO沟通好企业现阶段的增长目标，并且明确不同增长目标和阶段的责任人，理清导致增长困难的各项潜在原因。

互联网行业CMO的增长目标在于其注册、付费、活跃及复购用户的增长，那对于非互联网行业的甲方CMO来说，增长目标是什么呢？是销售额的增长？内容的表现力？品质的增长？品牌价值的增长？媒介KPI表现力？用户粘性的增长？营销部门影响力的增长？还是说CEO信任的增长？

（图片来源：时趣制图）

不同的增长目标，对应的方法和手段都不一样。

营销是一个体系，在这个体系上每个节点的增长都能积累到最终的增长目标中去。

譬如企业老板最关心的销售额的增长，这个增长目标仅靠营销手段明显是无法完成的，CMO只能负责其中的几个环节去促进最终目标的完成。而这几个环节是什么、KPI如何、应该采取什么样的方法去完成——这才是CMO必须负责的事情。

所以说，在背起增长责任前，CMO必须先明确增长的目标。而不是说在增长目标都不明确的时候，就着手去干。这样不仅难以达到较好的效果，甚至让自身失去CEO和企业其他部门的信任，产生怀疑。

实际上，企业的销售增长仅靠CMO是无法完成的。

由于企业的营销工作需要大量密切的沟通跟合作，如果企业的CMO没有稳定的团队或者服务商，单靠个人能力去迎接各种各样的挑战是比较困难的，也很难走长远。因此对于在企业任职的CMO来说，建立稳定的团队及积累优秀的服务商尤为重要。

第二，是要在内部沟通说明增长的逻辑。增长不只是销售的增长，还可以是其他有意义的，最终对销售有帮助的增长，但不一定能直接促成销售的增长。在企业内部达成增长逻辑的共识后，再去沟通CMO主要负责的目标和工作内容，减少大部分由于沟通不畅形成的误解和指责。

在明确了增长目标以后，CMO究竟能优化哪几个工作来实现增长呢？

营销的工作，无论是具象的还是抽象的，核心都围绕着策略、内容、渠道和执行这四点去进行。

相比策略、内容和执行，大部分企业更注重渠道的运营。在渠道上投入的预算也是最多的，基本占整体营销预算的60%甚至更多。

（图片来源：时趣制图）

事实上，企业想要依靠在渠道上实现差异化来驱动增长，其实是很难的。

例如在世界杯期间，在央视这渠道进行投放广告，第一个出来还是第二个，第三个其实本质上的区别并不大。或者像微博粉丝通、腾讯广点通这些渠道，他们开放给的数据，提供的定向投放精准粉丝的能力并不会因为企业而有所变化。

在移动社交时代，媒体渠道是最能快速掌握的东西，因为会有专业的服务团队帮助企业完成，而策略、内容和执行才是最不容易掌握并实施的东西，而这三个恰恰是能实在的帮助企业驱动增长的方法。

时趣解析：策略、内容及执行的难点及具体的优化方法

1. 策略

在移动社交时代，策略要以消费者为中心，不能以媒介为中心。

为什么呢？

我们以最近几支被热烈探讨的BOSS直聘、知乎及马蜂窝的世界杯广告来解释这个观点，首先世界杯这个媒介是没有问题的，今年的世界杯由于各种原因ROI表现都很不错。

但在策略上，这几个广告都没有真正的以消费者为中心，而是希望通过强硬的广告强制消费者记住自己，忽视让消费者喜欢并选择自己的问题。

这样不以消费者为中心的策略，不仅会引起消费者的反感，损害品牌形象，甚至会伤害老用户对品牌的感情，破坏长期积累下来的良好口碑。

2. 内容

据观察，企业没有在内容上进行较大投入的原因其实都在于其没有意识到内容的价值。

在今天，内容就是渠道，而且是更有效的渠道。优秀的内容会自己找到正确的人，并且实现高效的转化。

在移动社交化的环境下，消费者从心动到下单只需要几秒，如何打造有足够影响力和煽动性的内容推动消费者完成购买，是企业必须做得更好并加大投入的重点。

3. 战役的品效一体化

以前，企业内部负责品牌和效果营销的部门是分开的，而且互不干涉。负责品牌推广的就不管销售的事，负责效果的电商部门只关心如何打造爆款产品及如何导流。

这种品效分离的工作方法显然已经不适合当今的营销环境。

由于当今的营销方法以社交营销为主，而社交营销主要是通过社交的互动，让消费者产生兴趣和意向，简单用一个词来总结这一过程——种草，种草之后消费者就会去拔草，即是完成购买的执行动作。

如何更好的引导消费者实现种草到拔草的过程，需要企业真正实现品效合一，在最初的营销战役和思维上就设定好整个种草—拔草的过程。

4. 执行

过去，企业会在年前就做好下一年的全年营销规划，在这基础上，企业营销人员的工作流程和体系都是固定的，执行效率的要求都是以季度为单位进行考核。

这种传统的工作方式明显不适用于今天的营销环境。在社交媒体上做营销，第一个要求就是够快，只有够快，才能抓住各种各样的机会，包括策略机会，内容机会，渠道的机会等，因此这就要求企业的执行力必须到位。

事实上，当下的互联网企业执行效率都是以小时为单位的，在这种情况下，企业不注重执行效率的价值，还停留在以前执行效率低下，以季度为单位的阶段，就无法做好符合当下时代特点的营销工作。

实操问题：

在CMO的职业生涯中，其实还面对着大量的实际问题，下面两个，比较典型：

问：当自己的大BOSS——CEO的营销观念较落后，对产品的规划也不清晰的时候，该如何说服CEO接受新的营销观念并更好的开展工作？

破解之道：对CMO来说，始终要去思考的一个根本问题是：自身服务的产品是否具备足够的竞争力，最终赢得市场？在这之下再去判断其组织是否健康，其企业使命及价值观是否正确等。如果都是否定答案的话，其实可以考虑放弃合作，毕竟方向不对，努力白费。

如果判断是可行的，只是双方在磨合的过程中产生各种不同的意见，难以统一的话，可以通过以下两个核心的点进行协同：

首先，是要帮助客户树立正确的营销思维框架。因为很多企业的CEO包括老板都存在一个问题，就是没有一个正确的营销思维架构，他们对营销知识停留在一知半解，不成系统的状态。在这种情况下，CMO提的很多思想及做法就会给他们带来很多困扰。因此，CMO要想影响他们的思维，就需要帮助他们创造正确的营销思维框架。

具体怎么做呢？

进行有策略的沟通。例如邀请外部专业人士到企业内部做一次案例分享，通过这种外部沟通的方式，统一企业内部的思想和补全结构性的知识。注意一点，邀请时一定要和专业人士沟通清楚两个问题：需要由他来解决的问题是什么？需要讲清什么道理？才能获得较好的效果。

第二，是共创营销策略。在完成上面一系列过程后，CMO再和CEO或老板一起来规划企业的营销策略，包括内容、渠道和执行的问题。

问：“用户生命周期管理”是由CMO来负责吗？如果由CMO负责，那是管理哪一段的用户生命周期呢？

破解之道：关于这点，我认为是如果企业已经引入了数字化营销系统，有能力搭建整个用户生命周期，那CMO是需要对其进行管理的。

但事实上，很多的商业模式还没有进行数字化。这种情况下，如果企业拥有足够的条件，那CMO可以推动组织去引入数字化营销战略，进行用户生命周期管理的工作。但如果企业没有条件，组织也没有做好准备，那其实CMO就管不了这个事情。

另外一方面，用户生命周期管理的核心目标其实也和营销一样——为消费者带来更好的体验。

而体验管理包括很多东西，像是产品的包装、售后的服务、物流的配送及沉默的唤醒，这些都是体验管理。

所以，对于CMO来说，无论是否有用户生命周期管理这个概念，核心的工作还是在于站在消费者的角度，思考其真正的需求，并针对这些内容进行各方面的改善工作。