腾讯创始人Tony：用户为本，就是把用户当朋友

本文来自微信公众号：腾讯学院（TencentAcademy），作者： 杨超，题图来自：视觉中国

Tony在访谈中，回忆了鹅厂的创业故事，小伙伴们的初心很简单：第一，希望能活下去，第二，希望用户不要掉线。为此，团队付出了大量努力，时刻关注用户反馈，在Tony看来，这是一种“接地气”的用户为本，就是把用户当朋友。

把用户当朋友，听起来是很简单的理念，但为什么很多产品难以做到？为何越是大型企业做起来越困难？同样的，鹅厂提出“科技向善”，是公益还是责任？我们在商业之外，还能有更多思考吗？Tony期待鹅厂，在“科技向善”上能有更深入的思考。

谈到年轻同事们存在的一些焦虑和困扰，特别是变革时代，如何缓解焦虑？Tony期望年轻人能更有耐心，选择自己喜欢的事。同时，也寄望管理者能够延续“接地气”的文化，多倾听年轻人的声音。

把用户当朋友 做正确的事

读家：公司的愿景更新为“用户为本，科技向善”，Tony可以谈下看法吗？

Tony：用户为本，我个人理解，就是把用户当朋友。

二十一年前鹅厂初创时，只是几个人做QQ软件的“小作坊”，我们当时有两个愿望：第一，公司能生存下去；第二，不要让用户掉线。我们早期的几位同事，都是“网虫”，对用户掉线时那种孤独感和失落感，都能感同身受。

我还记得，每周六晚上8点到9点，是用户在线的最高峰时段，每周六晚上的这个时间，“小作坊”的Q哥们都会自发守在电脑前，预防各种突发故障，直到峰值过去才离开休息。每个新版本发布，所有同事都会趴在BBS上看用户反馈，看到新特性受到用户欢迎，我们就会很开心；如果啥功能做得不好用，用户骂得很凶，我们就恨不得马上开工修订。一个小小的团队，每个人每天都“接地气”的忙碌着，但我们都很开心，因为每天都能看到产品的提升，”把用户当作朋友“，这也让我们的工作成为一件快乐的事情。

随着鹅厂团队扩大，部门增多，产品上叠加的商业模式越来越多之后，“用户为本”的难度就会急剧增大，会面临各式各样的短期诱惑。一个产品团队，可以通过后台，看到业务数据或业务收入的各种统计走势图，但团队其实并不能画出增长曲线背后，有多少比例的用户开心愉悦的笑脸，有多少比例的用户是“厌恶”或“不悦”的表情，那该怎么判断这个业务曲线的好坏？

有人曾问张小龙先生，为何不在微信开机画面放一个广告，每天数亿人会看到，轻松就可以赚到不错的收入。小龙用了一个比喻来回答：因为用户每天打开微信的次数和时间都很多，微信就相当于用户的一位很亲密的朋友，你会希望亲密朋友的脸上有一张广告，看完后才能和他对话吗？这个比喻很形象，也是一种很朴素但很高效的取舍方法。

读家：“把用户当朋友”这个理念看起来挺简单，但为什么不容易做到？

Tony：“用户为本”，说起来是蛮简单纯粹的理念，但实际操作的确挺难的，越是大型团队，越是大型企业，困难会越大。业界许多产品做不好这种取舍，鹅厂也有大量产品做得不好。企业总是面临着生存和发展的压力，上市公司每季度有发财报的压力，企业内部的评价体系有各种各样的业务指标和财务指标，产品团队存在各种不安全感，这些确实是每个团队都要面临的现实情况。

在大型企业里，能够长期坚持“用户为本”思想做产品团队也是稀缺的，他们通常有几个特点：①产品本身是好产品，诞生在一个合适的时机，有很独特的价值主张，有产品的灵魂；②产品领军人有洞见和担当，拿得起放得下，其产品追求被所在团队信任；③团队成员内心热爱这款产品，认同产品的价值主张，能激发出团队的智慧。具备这三个特点的团队，才可以在长期打磨产品的过程中，通过打造优秀产品，磨合出适合团队的相处之道，以及培养出年轻将才。

读家：好产品有“产品的灵魂”？

Tony：好产品背后，一定有很鲜明独特的价值主张，不会人云亦云，这就是产品的灵魂。这种价值主张，需要“接地气”，符合用户很实际的强需求，而不是团队寻找自我存在感或自我保护的需求，不能自嗨，不能闭门造车。

一个产品团队，能否凝聚所有成员的智慧，全身心投入，依靠的并不是企业考勤或考核制度，或者管理机制，而是其价值主张能否“接地气”，能否获得用户认同，能否凝聚团队成员们的认同。这样的团队才能凝聚信任，虽然也很忙碌，但是一种快乐的忙碌。

而缺乏“产品灵魂”的团队，即使融到很多资金，做了很多战略市场研究，有很多人力资源，团队也勤奋加班加点，也还是会“事倍功半”，很难成就自己和他人。

读家：现在市场竞争压力很大，当团队面临市场份额争夺的苦战时，“用户为本”是否容易变形？

Tony：是的，做正确的事会面临很多挑战，特别是市场竞争压力很大时，当团队眼里只盯着竞争对手，只盯着市场分额，这样动作就容易变形。

这个问题主要在团队领军人身上，当产品领军人缺乏“接地气”，没有深刻理解用户的痛，却强要“狼性”的增长指标时，团队就很容易动作变形，会发明出许多骚扰用户的“小聪明”，各种“勤快的打扰”，各种“狼性”。而领军者自己很少用自家产品，不去看用户的骂声，就变得不“接地气”，失去了Debug能力，还容易自我感觉良好。这样的团队就违背了 “把用户当朋友“的初心，团队的聪明才智和勤奋就变了形。这样的团队就算有不错的业绩，也很难获得他人的尊重，也不能让团队成员感受到工作的快乐。

希望鹅厂能培养出一批发光的产品人和技术人，拿得起放得下，能用智慧和正能量，带领团队兼顾好业务发展和社会责任，能让团队的智慧和汗水挥洒在正确的地方。也希望鹅厂的HR组织机制，能有大的创新，能给这样的领军人有发挥的舞台。

科技向善并不是一种额外的公益

读家：Tony可否再谈下“科技向善”，并举一些例子？ 

Tony：这里举两个很小的小案例：

我是鹅厂天天象棋的重度用户，经常因为夜里手机下棋过多，导致休息得不好。这款手游的用户大比例是中年人，有一大批和我一样的中年用户，因为手机下棋过多影响健康。

今年，象棋团队和欢乐斗地主团队，针对性推出“成年人”防沉迷系统，鼓励我这样的“中年大叔”，下一段时间棋后放下手机休息。他们把健康有度，作为一项重要的产品特性，做得很用心，我本人也因此改善了作息时间。这种举措并不能增加游戏的用户时长，也不会增加收入，但团队还是很用心地做了。

再比如，微信团队今年发布的反洗稿系统，这是一个很用心的创新，但并不会增加微信公众号的阅读量，但团队认为，这是公众平台的责任，于是他们费了很大力气去努力，他们想缓解一个社会矛盾。

这是我在产品层面接触到的两个“科技向善”的小例子。科技向善并不是一种额外的公益，而是科技产品的一种责任，能力越大，责任越大。期待这样的小案例能越来越多。

科技公司需要更多“科技向善”的思考

读家：科技进步带来益处，也确实会带来弊端，我们要怎么思考？

Tony：在“科技向善”的议题上，竞争对手显得没那么重要，大家都是同行，应该可以携手去解决这些问题，用户时长不是挖掘得越彻底越好，把东西卖给用户，也不是卖得越多越好。

当今世界正在进入大科技时代，大数据、人工智能、生物技术等科技正呈现抛物线加速上升趋势，推荐大家看看《今日简史》这本书。

大科技是一柄双刃剑，一方面让未来的世界无比精彩，另一方面也会给人类社会带来很多不安。比如，“生物基因工程”等技术的发展，是否会影响人类社会的“基因平等”？AI+机器人，是否会导致大量行业失去价值，一大批人成为“无足轻重”的人？

也许在未来的几十年里，科技就会触动到人类社会的一些底层组件，对于科技公司而言，除了要有商业上的考虑之外，还需要有更多“科技向善”的思考。

乐问是公司和时代的一面镜子

读家：面对鹅厂的变革，乐问上也有很多声音，年轻人声音尤其大，但也有不少杂音，你怎么看待这些声音？（编者按，乐问是腾讯内部的问答社区，也是腾讯乐享的一个应用）

Tony：这个时代，年轻人的焦虑蛮多的，生活压力、房价压力，发展压力。一些年轻人焦虑感很重，工作中遭遇不顺心的事情，焦虑就容易被放大，因为互联网而被放大了。

年轻人的焦虑是社会的普遍现象，具体到鹅厂，当公司面临坑深坡陡的变革时，因为沟通不畅、外部压力、内部团队压力，各种情绪就会被挤到一起，反应在乐问上，就会有不少焦虑感，甚至带一点点“戾气”。这些问题并不是乐问带来的，乐问是一面镜子。

读家：几年前，你推动乐问建立，当时出于什么样的考虑？ 

Tony：这需要回到当时的历史情况看。2013年，移动互联网大规模崛起，对大型组织的影响开始显现。在PC时代，企业很难建立起快速的内部沟通机制，移动互联网让我们可以在出差路上，几分钟碎片时间就可以回答一个问题，这是技术进步带来的机会。

乐问的同事给了我一个统计数据，2019年平均每周，同事们会在乐问上提出400个新问题，以及产生大约2000个回答，平均每个问题会带来大约5个回答。大型企业存在许多信息不对称，容易积累很多误解，乐问是一种具有高效、快速性质的社区型沟通方式。

同事们在提问时，可以选择实名或匿名，匿名提问机制的初衷是鼓励说真话，有些同事在对自己部门或兄弟部门提出批评时，会有若干顾虑。而回答者必须实名，初衷是为了鼓励负责任的回答。乐问的提问/回答机制是一种具有风险的实验，需要鹅厂有“好好说话”的文化，同事有比较成熟和开放的心态，能够容忍不同意见；同时也需要各级管理者的包容和及时参与，如此才可能持续。从这个角度来说，乐问也可以看成是一种移动互联网时代企业内部开放性社区的实验。

鹅厂并不是一家等级森严的公司，创始人包括Pony在内，都可以被吐槽批评。鹅厂的同事整体也比较理性，能较宽容理性地讨论问题，这些鹅厂人的特质让乐问平台能诞生在鹅厂。

在大型企业，建立一个具有善意和及时沟通能力的社区并不容易，“好好说话”和“及时沟通”是这种社区能成立的关键支柱。我曾见过一些年轻同事，尚未学会“好好说话”，涉及个人得失时，容易带着过激的“负能量”，喜欢冷嘲热讽地“抖机灵”，这种“抖机灵”用得时机场合不对，就会给自己和社区带来伤害。另一方面，“及时沟通”也绝非易事，需要管理者在繁忙的工作之余，保持宽容和及时回应的意愿。很高兴，不少管理者具有这种意识，在乐问上及时“冒泡”回应的管理者在不断增加。

期待管理者们能更“接地气”，也期待同事们能更宽容和友善，一起推动乐问向更好的方向发展。

读家：“接地气”这个词你提到的频率很高，你如何理解“接地气”？

Tony：我比较喜欢“接地气”这个词，对管理者而言，一方面是了解用户痛点，团队负责人愿意花足够多时间和精力去倾听用户的声音，感受用户的不爽，而不仅仅只关注KPI数字。另一方面，则是对一线员工的所思所惑，团队负责人愿意花精力去感知以及坦诚沟通，而不仅仅是站在台上宣讲。 

企业规模大了，层级多了，管理者的时间精力很容易陷在各种预算、各种业务事务中，“接地气”的机会就会减少，导致敏锐度下降，Debug的能力会迟钝。这里推荐他们可以多去乐问潜潜水，如一周花半个小时，就能够感受到不少问题和槽点，遇到自己相熟领域的问题，可以顺便冒个泡，或者推荐适合的回答者回答。

管理者要保持开放的心态

读家：管理者需要适应年轻人的沟通方式吗？

Tony：对，跟年轻人沟通，就要采用年轻人的方式。现在年轻人表达很直接，可能会有让人不舒服的地方，建议管理者练习这种沟通方式，保持开放的心态，不要“玻璃心”，这也算是一种“接地气”。

也鼓励同事们，在乐问上要与人为善，对事不对人。对团队帮助大的人，往往是友善的人，而不是说话最狠的人。友善和尖锐并不矛盾，态度可以尖锐，用语可以友善。对于同事在工作中出现的失误、不如人意的问题，可以一起寻找解决之道。

移动互联网对任何大型组织都是挑战，鹅厂现在几万员工，没有那个同事敢说自己认识公司10%的同事，能叫出几百人名字已经是极限了。乐问是一种新型沟通方式，也有试错的过程，需要不断进化。

几年里，《乐问公约》已迭代进化了几个版本。比如，对一些不适合社区性讨论的话题，如员工个人私生活、个人考核个案，《乐问公约》也进行了规范迭代。相信乐问在鹅厂的发展，还会遇到不少问题，需要不断迭代进化。这些理念，建议乐问团队将来可以提炼出来，相信对于其他大型企业，也有借鉴意义。 

读家：乐问上的抨击，有时候会比较激烈，坑深坡陡的变革时期预计会更激烈，我们要怎么应对？

Tony：尖锐抨击的内容容易成为舆论热点，也让问题被显性化。其实，有负面声音不可怕，及时而坦诚的回应，就是最好的方式。负面声音可以让我们吸取教训，问题也可以看作机会，从中汲取智慧。

过去我们的很多产品和业务，习惯于成功，让我们在面临坑深坡陡的变革时不适应。面向产业互联网时，鹅厂尤其需要耐心，需要定力，不能因为“填坑”摔了几跤，就觉得天要塌了，世界变灰暗了。

年轻同事要有耐心 做喜欢的事

读家：公司现在有很多年轻同事，Tony对他们有什么建议？

Tony：建议年轻同事，不要让自己过度焦虑。现在房价高、生活压力大，但这只是人生的一个阶段，不是人生迈不去的坎。

选择信任的团队，选择喜欢的事情，并为之长期努力。高科技行业是一个进化很快、压力很大的行业，只有从事热爱的事务，我们才能体会到工作的乐趣，也才能体会到科技之美。

本文来自微信公众号：腾讯学院（TencentAcademy），作者： 杨超