“退出”途家前，罗军就布下了一个大局

沉寂了许久的共享住宿传出了最新的消息：途家联合创始人罗军掌管的斯维登，全资收购了另外两家共享住宿线下运营商——城宿和有家美宿（以下简称“有家”）。

虎嗅获悉，完成收购后的斯维登已经在北京成立了新的办公室，职务上，罗军依然是斯维登集团的董事长和CEO，城宿创始人谭胜虎和有家创始人申志强担任斯维登联席总裁，合并后，斯维登会进行团队整合及资源的有效配置。

就这样，一向被认为有着竞争态势的Airbnb、58同城与途家、斯维登的大股东携程，总算在同一个盘子同时里出现了。

携程、Airbnb、58同城，出现在同一个并购案里

回到这次收购本身。收购城宿和有家，斯维登的目的显然是补充在核心城市核心地段的业务短板。

一直以来，相比途家等品牌的曝光度之高，斯维登一直是作为途家等民宿预订平台的房源供应商的身份存在，擅长于和地产商合作以从一级市场获得房源：目前斯维登与1300多个房地产项目在运营管理方面有着合作，收购事件之前，其旗下住宿品牌主要包括斯维登、家蜓、欢墅、途窝、迹墨、五悦等。

但是斯维登的房源主要分布在旅游目的地，和城市周边的郊区休闲度假地，在核心城市尤其是一线城市核心地段的覆盖并不够。“这和我们原来的商业逻辑有关系，斯维登的逻辑是集中式的，在城市核心地带的分散房源没有覆盖。”罗军向虎嗅坦承。而针对这一点不足，他选择了通过整合现有的住宿品牌资源这一捷径来实现城市业务的扩张。

为了达成这一目标，罗军的手笔，就是将三个OTA和住宿行业的巨头们笼络到了一起。按照斯维登已知的股权关系，如今携程、Airbnb、58同城已经成为斯维登最重要的三个股东。

它们都在共享住宿市场有着自己的布局，外来者Airbnb已经在线上拥有近20万套房源，而携程布局的主力军有家（产品线包括城市民宿、酒店公寓、度假别墅、景区民宿等全系列旅游住宿场景），国内线下的房源已覆盖20个一二线核心城市。 

中国是Airbnb唯一一个在做线下业务的市场，而线下的逻辑和其以往做线上并不相同，因此Airbnb一度才会选择收购城宿这条捷径。如今和斯维登合作之后，Airbnb将城宿拱手让给了斯维登，并换取了部分股权，进而，斯维登手中的大量房源也可以登上Airbnb。

当然，Airbnb的进入，首先得征得斯维登大股东携程的同意，但斯维登和携程交涉的，还不止于“是否让Airbnb进来”这一层面。

一番收购之后，随之而至的一定有行业间的一轮新的PK，“我拿下了城宿的话，和有家之间一定也会有PK。这样一来，我就想我们能不能继续拓展，因为拓展以后还有好处，会员量会增加，因为消费频率在变高。”罗军说。于是他又将并购的视线投向了有家。

罗军认为，让行业里大的参与者一起进来，就会做成全世界最大的民宿线下运营机构。“这就要看携程有没有这个格局了，事实证明它是有的。”

这盘大局里也少不了58同城。近期，斯维登其实还获得了58的进一步的战略投资。按照斯维登方面的说法，斯维登将与58建立资源合作，增加“58同城”与“安居客”两大平台的短租频道流量入口，扩大本地生活市场的用户规模。

罗军和姚劲波（58集团CEO）的“谈判”，其实还围绕着短租的另一个市场——中租，这也是罗军看好的下一个十年。

所谓中租，就是介于按天计与月计的短租类别，比如外地人在北京短期学习或者看病这样以周计的需求。而58同城此次现金入股斯维登的置换条件，就是要为斯维登开出独家的短租频道。

“十年后，中租将在中国盛行。”罗军判断。

近年，因为并购频发和资本的降温，共享住宿在线市场一度被认为失去了热度，资源也开始往头部聚集，如今这起并购案之后，OTA巨头、短租独角兽等重新入局，资源得到再一次的归拢和配置。当然共享住宿市场的热度，未来也只会发生在这个“存量”竞争环境中了：竞争态势开始往头部偏重，新玩家与资本力量不足的竞争者只会越来越少。

共享住宿市场能不能借已经被细分到的“中租”迎来下一个黄金十年，就继续往前走着看了。而至于斯维登为什么可以做到同时拿到三方的注资，罗军则开玩笑的说到：“他们在我这里打不起来。”

在他看来，Airbnb是社交逻辑，携程是搜索逻辑，58则是贴吧逻辑，本就不同的逻辑，无法在自己这样一个区别于三方业态的盘子里产生直接的利益冲突。

但归根究底的话，这主要还是和斯维登的业务模式与罗军擅长资本结盟运作有关。

罗军的退与进

一直以来，罗军被冠以最多的称谓还是“途家创始人”。

今年年初，随着携程集团董事局主席梁建章的一封内部信，途家迎来新CEO杨昌乐，罗军则被认为“退出”了途家。但其实彼时的罗军，在还没退出途家的日常运营前，就已经在谋划眼下这样的的场景了。

在公众认知中，起于“途家自营”的斯维登，一直是以途家等平台的供应商身份存在的。2014年，为了梳理企业架构，也为使公司内部运营变得更加清晰和专业化，降低管理难度。罗军用了一年时间将舞台前的途家和幕后的斯维登进行拆分。正式完成拆分、互做交易是在2015年1月1号，彼时途家在北京聚焦线上，而斯维登在上海聚焦线下。

2017年，罗军开始逐渐放手线上的业务，直到2019年年初，罗军全权放手，将精力转到斯维登。但其依然是途家的个人大股东，并身列董事会，并且开始“收线”这一系列收购大计。

现在的斯维登共在经营三种业态，一是其最擅长的公寓线，其中房源主要来自开发商一级市场的新楼盘；第二是目的地性质较浓的文旅住宿线，包括高端的度假别墅、景区客栈；第三是城市商务线，也就是本次收购的城宿有家。而这些大部分都是通过“分享住宿”来实现的，即通过和房产开发企业合作，直接获取空置房源。

罗军给斯维登所在的领域的定位，是线下“非酒店标准”住宿业”（非标即非酒店标准），而不是单纯的短租、民宿。

而不管是什么模式，非酒店业尤其是共享住宿市场一直都面临着盈利的坎。

盈利曾是一个难题。年初，杨昌乐就透露过途家彼时还处在亏损状态。对于如今途家的盈利情况，罗军表示希望途家可以逐步实现盈利。但他也表示，和斯维登一样，“压力还是有的”。

罗军透露，斯维登整体是从今年年中才开始盈利的。至于自己是如何扭亏为盈的，罗军解释道，斯维登决定要做每一个项目之前都会先进行预测，若是项目有问题，会第一时间被下掉。在实施的过程中，第一，要先保证项目本身的盈利，之后是区域盈利，最后再保证总部的整体盈利，即要做到从机构到商业的全盘盈利。“从商业模型到管理模型，再到业务模型都要得到验证。”

斯维登对项目运营者的考验也略为严苛，“每一个项目的目标都是盈利，而且最好做到当年盈利，不盈利的项目会重新进行衡量和调整。”

显然，在某种程度上斯维登算是一家盈利驱动的企业。而盈利，其实还有一部分来自成本的优化。

罗军举了一个例子：在结算这一环节，正常情况下从业主到渠道再到游客，结算几万间房间或需要一百多名员工。但是出身ERP行业的罗军，选择用一套系统精细化运营系统进行该项管理，目前在斯维登，一名员工可以搞定三方面的全部结算，并且极少出现错误。在他看来，人可能有情绪，但是计算机是不会有情绪的。

这也就成了斯维登利润的来源之一。“有一些小企业为什么不能盈利？他的工作全部要人工来做，他结算环节用一百人，按照每人最少十万块钱（年薪）计算，再加上其他的各种开销，开销按20万算的话，100人的人工成本就是两千万。何谈利润？”

和携程有着异曲同工之处，以盈利为驱动的斯维登，已经是一个靠财务数据说话的公司。CFO蔡锋和COO苗海霞这些斯维登的核心人员都是会计财务出身。也正因为有着这样的核心背景，不管是之前的途家，还是如今的斯维登，罗军做的关键动作一直没变，那就是资本结盟与运作。

2016年，彼时还是途家CEO的罗军通过内部邮件宣布，途家与蚂蚁短租达成战略并购协议，也就是彼时，蚂蚁短租原控股股东58集团成为了途家的股东，同年10月，2016年10月份途家又并购了携程、去哪儿的公寓民宿业务。于是早先的途家拥有的蚂蚁短租、大鱼自助游、途家盛捷等等的“途家们”，都是通过资本结盟而来。

如今这样的基因或许已经传至了斯维登，在多年的市场演变和企业并购中，在共享住宿领域，几家巨头早已或多或少联系在了一起。

盈利如果真已经实现，那么就无法不提到上市这个水到渠成的终极命题。

分拆后采取VIE架构的途家也常常传出即将海外上市的消息（杨昌乐曾表示不排除上市计划），它也已经成了罗军的骄傲。斯维登也不排除在合适的时机实现进一步的资本化，不过还没有具体到细节。“我们内心还是比较轻松的。”罗军笑称。

罗军之后的精力，基本上就平均分配给斯维登上海上海和北京两个办公室了，而其早就不再过问途家具体的业务和运营。“现在这个摊子也够大了，我实在精力不够，一个人只能做好一件事儿，CEO只能做一个。”罗军笑道。

退退进进间，罗军已经将斯维登拉进了住宿领域的下一个阶段。