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2020-02-18 18:45
全面线上化,是企业抗疫的良药吗?

虎嗅Pro注:受疫情的影响,很多公司最近才陆续开工,不管是以在线在家办公、分批到公司的方式,人们迫切地期待一切都能重回轨道,然而现实的严峻考验仍在继续。丘吉尔曾说,不要浪费一场危机(Never waste a good crisis),巨大的压力下,企业家们开始重新审视战略、组织、团队,审时度势,期待能给出当前境况下的最优解。

 

正是在这样的背景下,虎嗅Pro攒了个局,邀请了数位分享嘉宾以及500名亿级企业CEO一同,在2月8日-2月13日6天时间,以宏观篇、组织篇、业务与战略、实战篇四大模块,在线探讨 “人钱事,如何快速回血?”

 

本篇为第五讲课程的内容实录,邀请到的华为战略专家、多栖作家孟庆祥老师,从疫情之后的企业应对策略、企业营销以及企业管理三个角度,来为企业家进行战略指导。以下为课程内容的文字整理。

 

各位朋友,大家晚上好,我是孟庆祥。首先我做一下自我介绍,我之前是华为的员工,从2016年退休到现在,一直在做商业培训,这三年累计讲课超过300场。对于培训行业来说,这次疫情的重创非常大,甚至从某种角度来说,培训行业的损失可能比餐饮行业更惨重。因为餐馆等疫情结束之后,恢复会比较快,但是培训行业可能要很长时间才能恢复,且培训行业,可能半年都没什么事情可做。

 

今天我给大家讲课,准备讲几方面的内容,第一就是非正常的情况下上班,我们应该注意些什么?应该准备什么?第一点,千万不要把本次的新型冠状肺炎当成一个大流感。国家不惜一切代价来防治疫情,是绝对有道理的,这是一个理性的决策。从企业来说,马上要复工,复工之后会带来什么样的问题,要提前有预案。上班之后,员工从隔离状态变成了密切接触状态,而此次疫情有两个特点,就是密切接触和几乎必然被传染。因此企业一定要有预案,提前预约医院,员工一旦出现问题,你要有办法处理。

 

第二是本次疫情对经济的影响。这个简单说,就是我认为这次疫情,对整个中国经济GDP,至少会影响10%,是整体10%,而不是一季度的10%。因为我们整个服务业,在整个国民经济GDP中占60%,服务业几乎停摆了,其中大部分的销售额是无法弥补的。所以仅就这一项,就会产生很大的损失。再加上恢复生产过程中损失的一些生产力,比如华为上班了,但是客户不见他,这也就创造不了产值。这些加起来的话,会有10%的损失。所以一定要做好过苦日子的准备。

 

有人说危中有机,但是这话都是说一说的。前面老师有讲,2003的SARS成就了阿里和京东,

但是这是有条件的。此次新型冠状病毒,很多公司想到的一个最简单、最容易的就是通过网络进行销售。包括有很多培训公司给我打电话,问我要不要开网课。我的建议都是,最好就地卧倒。

 


为什么不要做这个新的尝试呢?因为要想开创一种新的模式,那这种模式必然是已经存在的,只是通过把它放大的方式被更多的人接受。

 

在2003年的时候,电子商务已经出现,此时人们买不了货,就会转而通过网上购买。但是如果你销售的品类从来没在网上卖过。比如汽车,有的汽车行业也在想办法通过互联网,通过抖音来卖,我个人感觉可以小范围的尝试一下。但是无法打开市场原因是这种封闭只是暂时的,改变了一点习惯,也就是个助推器。不要梦想通过疫情,带来一个巨大的商业改变,那是做不到的。所以,我们在判断商业时机的时候也是这样的,一个事情它显现出一定的趋势,外力只能加强或者弱化这个趋势,但不可能成长出来一个趋势。

 

 


疫情下,企业可以采取哪些策略?


企业策略主要有以下几种,需要根据行业来探究用哪个策略。

 

第一个策略就是冬眠模式,冬眠模式就是员工降薪维持生存,等待春天,要有预案,不要做无益的尝试,徒增成本。比如培训行业,问我做微课怎么样?我说收不到钱,因为培训行业这么多年了,网上一直是有非常廉价并且质量还可以的培训,但是替代不了线下,和线下是完全是两个市场。如此搞线上,又没有流量,一切都搞不定。所以在这种情况下,就不要做无意义的尝试,徒增成本。因此,如果你的行业,本来就希望很小,最好就采用冬眠模式。

 

第二个,就是可以部分恢复生产,慢慢地满足正常需求。比如酒店,可以先开一部分。因为现在准备过苦日子,那么就尽量降低成本,同时也要不让业务中断,各种不同的行业自然会有自己的策略。但是不是所有老板都能把这个事情算的很清楚,所以要提醒大家要预估产能,让员工部分上班。在这个过程中,通过协商给员工开一点活命的钱,我觉得就可以了。

 

第三个策略就是正常运营的企业,主要是指大部分的制造业。因为制造业的产品是可运输可储藏,有上下游之间的关系,所以比较容易恢复,可以说这次停产对制造业的影响相对来说是最小的,虽然也会造成一些混乱,但是制造业通过一段时间的休息,开工之后,可以很快恢复。

 

第四种策略就是要抓住机遇,大干快上的行业。那么什么样的行业能抓住机遇大干快上呢?我想主要是信息行业,比如远程办公,各种电子解决方案,也有人也问到企业数字化的问题,企业的数字化就是帮助企业判断,是早上信息系统更完善更利于销售,还是晚上。其好处是可以比较好的抓住机会,但也要排雷尝试。比如说要在网上销售一种以前没销售过的东西,那这是需要冒险的部分。

 

与此同时,一旦冒险成功,也会带来比较大的收益,然后再当别人去做的时候,你已经有经验了。那如果别人都已经搞得很好了,你再做,就是后知后觉者,就面临着被淘汰。所以华为有一句话叫领先半步是先进,我觉得这话,很有深意,这也是华为的一个基本经验。就是做一件事情,你看到有人做的还可以,这说明整个市场体系已经在准备好接纳这种模式。那么你这个时候你去做,基本上风险就比较小了,但是你开始晚了之后,马太效应就不利于你了。所以此时,大干快上的行业,包括远程办公、线上教育工具、线上销售工具这些行业,可以加快动作。

 

第五个要点是企业现在面临的一个都非常非常困难的情况。在这种情况下,大家要采取什么样的策略?有的企业,借此机会裁掉落后员工。那么是裁员还是降薪,我认为应该降薪,而非裁员。由于天灾,你把员工裁掉,人家没饭吃,但是从企业自身来讲,天灾是暂时的,等过去之后,生产还会恢复,这时没有员工,企业也就抓不住机会了。所以我认为要保持匠心,一起过苦日子,既仁慈又符合公司利益,这是一个比较具体的解决方案。

 

 


疫情下的企业营销


营销方面,因为人与人不能接触,而且预计上班之后相当长的一段时间,接触还是一个不方便的事情,所以想到了线上营销的方式。那么线上营销可以吗?我的结论是如果原来有这种东西,那么可以利用线上进行营销,目前情况也会把效果放大,但是如果原来这个品类在线上就销售不出去,此时利用这个机会开拓,那是不可能的。

 

 

行业分类,在营销角度看,可以分成两个类别,上面的一个类别,他叫富营销行业,就是要上门去推销的,比如说华为的产品,比如说大部分to B的行业,对公业务都需要上门推销。第二种营销,我们叫坐商,就是你把商品放在那儿,不管是网上还是实体店,都要等着顾客来采购。坐商,又叫乏营销行业,就是它没有太多的招数。而上面部分,就是富营销行业,大部分的对公业务,可以想出了很多方式,东西卖不出去的话,首先可以个人推销,上门推销,搞地推。然后,如果是大项目的话,像华为卖的东西,一个风电的机器或是一个工程,要组团去营销,要对采购方的个人进行各个击破,这个叫团队营销。

 

所以整个的营销体系,从下面到上面复杂程度增强,营销强度是逐渐加高的。但同时,越往上营销成本也越高。而整个的营销行业的变革,其实就是两种力量的斗争。这两种力量,就是当你卖不出去的时候,当你东西很难卖的时候,你就要提高营销强度。举个例子,比如当年阿里巴巴搞了个网站,这个网站没人注册,怎么办呢?上门推销,于是就变成地推,大家都知道地推很苦,而且成本很高。那么当时你不地推,打不开这个局面,怎么办呢?只能提高营销强度。所以呢,这个地推模式,我觉得是整个中国在营销行业发明的一个最重要的模式。

 

不过营销,有另外一种变化,就是不断的降低成本。原来有这个东西要摆在店面卖,没有什么办法,只能把服装摆在那儿,按概率去收获,这样一来,我们的陈列成本非常高,为了利用商场的流量,可能100块钱的服装,要300块钱卖,才能够保本。所以这种情况下,营销成本也非常高。而现在网络降低了陈列成本,因此可以便宜的卖给消费者,从而在消费者中打开市场。当我们需要降低营销成本的时候,其实就是网络,当我们需要提高成交率的时候,就是团队营销。

 

同一种商品其实也有不同的营销方案。比如手机,一个是小米,搞网上营销,把这个模式给打透了,通过便宜赢得市场。另外一家公司就是OPPO、vivo。通过提高营销强度,打广告的方式,然后给销售员分成,把销售员培训的特别好,顾客来了之后,销售人员热衷于销售,并且能说出很多优点。这两者都是成功的,营销的没有太多的门槛。过一段时间,大家就会相互学习,相互借鉴。

 

 

所以,营销就是几个要素。第一是价值,价值是基础,对于创新产品来说,就是要通过销售,通过顾客来买单,通过市场检验来证明它有价值。第二个机会是关键。第三个,信息是手段。

 

第四个,信任是目标。营销,其实就是记住这四句话。用英文单词来描述,就是VOIT。现在产品在线下推销,由于不太好搞,所以搞线上,线上的话它会降低营销成本,但同时也会降低营销强度,如果是一个比较昂贵的产品,比如汽车行业,想通过抖音去销售,不太现实,因为几十万的东西,通过抖音就会买了吗?所以怎么开拓市场,要根据你的行业进行估算。

 

 

每个行业的营销,对信息都有不同的内在需求。比如钢铁行业,因为都有国家标准,如果买螺纹钢,多少钱一吨就完了,没有那么复杂的营销。但是如果这个商品差异很大,因为这个产品特性比较多,就没办法完全靠标注的参数去决定这个产品是不是用户想要购买的产品,用户在比较商品的时候也非常的费力。那对于这种情况,厂商就利用这个特点,说想尽一切办法给用户灌输信息。只要你的信息灌输的比较多,对顾客的头脑产生的影响比较大,顾客对你的认可就多一分。这时,就把市场慢慢打开了。

 

关于营销我有一个洞察,就是此次疫情和营销之间的关系。阿里巴巴早年做的一个to B的业务,通过网上来卖工业品。到现在为止还不是一个主流销售模式,那么这次我认为会极大地推动这一点。就是原来只能通过线下去接触卖的工业品,现在慢慢的顾客会接受通过网络来销售工业品,但是这个事情有一个尝试的过程。只有你把经验摸索到了,才能成为做这件事的先行者,然后等市场的环境成熟之后,你就是最大的受益者。

 

 

总体的营销策略就是一个富营销行业,主要是to B的行业,会有多点轰炸。如上图,蓝色框和黄色框的内容是一样的,只是粗细不同。这表示,在一个富营销行业,要把每个环节都做的比竞争对手好一点,那么同时如果你有办法增加一个环节,增加接触点那就会导致你成交。


企业决策与领导力


最后讲一讲关于决策和领导力,以及怎么样任用干部的问题。为什么讲这个问题呢?因为我觉得这次新冠肺炎,非常典型地反映了一个决策的过程是如何呈现出来的。有的地方做的比较好,有的地方做的非常差,这个在公司的经营当中也是如此。在公司的经营当中,跟处理新冠肺炎的决策是一样的,因为要衡量各种各样的权衡取舍。

 


首先通过新型冠状病毒肺炎的爆发来看。大的方面是一个维稳思维、唯上思维。然后要求统一思想,但是丧失了灵活性,失去了处理突发问题的能力。所以处理晚了几天。但是湖北潜江市的领导就非常有领导力和决策力。在国家根本没有做出决策的时候,潜江市的领导说,我们宁可过一点,也不要防范不足。因此整个潜江市的感染率就非常低,比其它地方要好的得多。同样在武汉也有一个小区,在17号就意识到这是一个严重的问题,然后就把小区封闭管理,结果这个小区1766户,没有一家人感染。所以洞察力以及发现问题的能力非常重要。那对公司来说,就非常需要一个好的体制可以及时决策,让最了解情况的人决策。

 

因此有一下几点是需要反思的。第一点,是公司关键岗位上一定不能选择能不配位的人,因为相比于德不配位,能不配位对公司的伤害更大。有一次,我给一个非常大的企业培训,最后企业的老板就问我一个问题。他说,公司现在有很多的创业元老,但是现在领导力不行了,思想也过时了,但他们在过去确实有功劳,那这些人应该怎么办?我的答案是两个字——给钱。钱可以照给,但是位置得让出来,因为这个位置的这个成本太高了。所以,关键岗位一定要找有能力的人,那么什么样的人才叫有能力的人呢?

 

最简单的方法就是要通过实战来证明他的能力。比如华为公司的这一点就做得很好,他的干部任命体制最核心的一点就是要靠立功来获取这个位置,这是华公司从过去到现在一直坚持一条原则,我认为是基本司策。因为当老板、当经理的,难免有人会有偏见。那消除这个偏见的方法就是大家看你能不能搞定,能搞定才能够做到这个位置上。

 

总结到一句话来说,就是公司一定要任用忠诚但不听话的人。意思就是说,他能忠于事件本身,而不是立刻思考老板是怎么想的。只是思考老板是怎么想的就无法做出好的决策,因为在公司这样一个集权组织,是上级任命下级,下级不可避免就会猜测上级的心思。所以在这种情况下,不听话的人就能忠于事情本身,这一点非常重要。公司一定要找能够担责任,敢于决策的人在重要的岗位上。

 

合适的领导,对于一个公司是非常重要的,那怎么样才能选择合适的领导呢?第一点就是立功导向。第二点是要用成功的经验来证明能力。第三个,是华为公司比较著名的四力三感。就是领导要有执行力、组织理解力、决断力、人际关系连接力。三感是使命感、责任感。所以为了防止个人偏见,大规模公司可以考虑,不是一票说了算,如果公司比较小的话,老板也应该尽量靠军功来提拔,避免保守主义蔓延。

 

危机下,企业应如何决策。第一点,是想象力,为什么爱因斯坦说想象力比知识更重要。通过几个开放性的问题来解答。你们知道有转基因大豆有转基因玉米,那转基因动物有什么呢?第二是判断一下做一个转基因的病毒难还是不难。那我为什么无厘头的问这些问题呢?因为企业当中遇到的很多问题,都是一个全新的情况,让你无从下手。这种情况下就是所谓想象力比知识更重要。

 

第二点是抓住主要矛盾的能力非常重要。比如这次的疫情有飞沫传染,有物体传染,还有所谓的气溶胶,那你如何判断信息的真伪?或是影响大小呢?这就体现出你能不能抓住主要矛盾,如果你是公司老板,你是领导,那你就越需要对这些信息进行研判。所以,我们在做任何判断的时候,都是要抓住最主杆的东西,即抓住主要矛盾的能力。今天我的分享就到这里,谢谢大家。

 

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