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2024-09-02 12:59

回顾在IBM的工作经历:2007~2017

本文来自微信公众号:水木职版,作者:版友,题图来自:AI生成

文章摘要
在IBM的十年工作经历,探讨了公司的招聘、晋升、裁员、技术培训和销售体系等方面。

• 🌟 工作氛围和Work Life Balance,技术领导较体贴。

• 📉 外企在中国的衰落及与国内民企的竞争。

• 🏢 IBM的销售和培训体系详细解读。


10年时间,还是学到了很多东西。IBM其实是这样的,能招你进来,其实你的能力跟职位基本还是匹配的。你要混,也能混,只是升B、涨薪慢一点。技术线的领导同事都比较和气,个人有什么事情也基本能照顾,确实是Work Life Balance的公司,工作很重视流程,乱七八糟走捷径的事情很少。


如果想上进,那资料真是无穷多,内部培训也很多,平时工作大家也基本都知道哪个领域谁是大牛,这些人升B也要快一些。


2009年算中国区的巅峰,那年还分了点价值1000美元的股票,拿了Saving Fund,之后就一路下滑。当然worldwide的情况更差,早就开始裁员。中国区2013年第一波裁员,当时心理震撼挺大的,并不是这些同事表现不好,就是必须裁一个比例。后来陆陆续续每年都小范围裁1、2波,X卖给联想,Power份额日益减少,江河日下的感觉。期间也去外面找过,HW也给了18级的Offer,但忽然说要派驻中东,就没去。


2017年把Power中国业务给了浪潮,通过合资公司浪商实现。没有选择去浪商,拿了N的package走人。当时在Lab Service搞AI的项目,外面正好AI也很热,趁机拿了风投跟同事出来搞,现在还没黄。


回顾IBM的10年,确实是工作中最正常的10年,混过几年,也奋进过几年,托IBM的福去国外玩了2趟,出差5星酒店都VIP管早饭。薪资涨得有点慢,但压力确实不大,那些年结婚,有了孩子,确实可以比较正常的作息,照顾家庭。算是性价比很好了。之外就没遇到这么“正常”的公司了,当然有去思科的同事,好像也很“正常”。


看到外企在中国的衰落心情是比较复杂的,一方面外企(主要指欧美公司)确实是把劳动法执行到底的,一方面确实作息比较正常,能照顾家庭和干点自己的事,但,客观上,确实不如国内民企的狼性,优势越来越弱,说白了就是卷不过国内的公司。而且,外企衰落后,普通人的选择更少了,只有在民企的池子里面越来越卷,能像HW那样劳有所得的民企凤毛麟角,对于打工人不一定是好事。



思考了多年也正好写下来。其实IBM的衰落,是在全球背景下的。在欧美成熟市场,看财报节节败退,早就开始裁了,只是大中华区算新兴市场,财报还可以,裁得晚了几年,但一样躲不过。


IBM在全球的衰落,内外因都有,但个人认为主要是内因。从收入上看,分为几大group:GBS(收购的,主要是咨询),GTS(售后、服务与外包),STG(服务器大机、小机、X,和存储相关),SWG(软件,db2,was等)。其中STG贡献的是大头,因而STG头头的话语权也大,人员也多。大领导都有“这是我的一亩三分地,看好大客户(KeyAccount),拓展中小客户(Growing Business)”的思想。所以导致从外面看,IBM是一家巨型公司,但从内部看,是一堆紧密耦合的小公司,虽然大目标一致,但各有各的算盘,其实对于大公司也不算奇怪。


包括IBM的外企,在国内的发展,其实是吃了改革红利的,当市场很好的时候,大领导会觉得是自己领导有方,而不会觉得仅仅是自己踩对了点。当市场不好的时候,财报难看,主要去抓销售端,可以快速看到效果,或推出各种action,表示“你看我都这么忙了,差也没办法,不怪我”。


这种思想的危害实际上从彭明盛时代就埋下了,接下来的CEO董事长都一脉相承。从他们的角度,面临华尔街股东的压力,不改善就下台,短视点也没办法,但连续几个CEO都这样,其实损害了公司的长期核心竞争力。那么,公司是真的那么短见吗?  纵观历史上公司的口号,从On Demand,  Cloud, BigData,SmartPlanet, Watson, 这些方向都无比正确,注意都是提出2、3年后,市场才迎来了这些方向的大发展,也就是说,公司提前2、3年就预测到了,然而,也仅仅是预测到了,自己的行动却举步维艰,导致这些风口一个都没赶上,注意这些风口基本是偏软件和解决方案的,对STG意义不大。




在外面看机会的时候,我也在问自己的核心竞争力是什么,对于我这样有点努力又不是特别努力的人来说,对产品、方案的熟悉,融洽地跟客户交流,背刺竞争友商,让客户觉得IBM的东西和方案虽然贵点但更适合他们,把IBM的指标埋在招标参数里,让友商能参加但得不了高分,这确实是需要时间和经验的积累的,当然这些事情,去HP,去Cisco,去HW,去联想,也都能做。


但大如IBM这样的公司,当你想起的时候, 普通人大概想起的是质量很好的笔记本(我妈曾经问IBM是不是被联想收购了),但搞技术的人,大概知道IBM设计制作了世界上第一块硬盘,第一台计算机,第一台PC,自己的RISC CPU,巨大的磁带库,制造了阿波罗登月用的计算机, 实验室出了若干诺贝尔奖,第一个战胜人类的国际象棋深蓝,第一个在问答节目中击败人类的Watson,第一台量子计算机, 若干在半导体领域有深远影响的发明和发现, 雄心勃勃的Watson医疗(烂尾了)……能够有耐心,在看不到短期收益的情况下长期投入。划重点:这些全部都是技术方面的!


IBM的良好市场形象和核心竞争力,是建立在技术领先的基础上的,但贪婪的资本家,一再透支这种形象,裁的也是踏踏实实干活的人,无异于涸泽而渔,但如果是你在CEO的位置,面对股东的压力,你会怎么办?



谈谈IBM的职级Band。IBM的员工分2种,一种是Contractor,  意思是合同工,一般是跟FESCO签,派到IBM工作,由某个Manager安排工作,一般是13薪,平时工作与Regular员工没太大差别,可能运动会或其他一些大型活动,会有点限制。这种在Back Office,HelpDesk的辅助性工作如秘书、办公支持之类的会多一些,技术类的IT Specialist也有,表现好而manager又有名额,有机会转Regular。


Regular就是正式员工,跟IBM签,IBM又分IBMC和IBMV,对普通员工来说差别不大。一般14薪,可能还有0点几个月的bonus。早期待够3年有10万块的Saving FUND, 后来取消了。


每个Band对应一个薪资范围,这个区间可能是万的差异,相邻Band的薪资是有重合的。对于技术线,应届毕业生在实习期是Band90, 一般半年后转正为band6, 正常表现的话,1~2年升B7,基本是大头兵的水平。3~N年升B8,基本有能力扛一摊事了。B8基本是普通员工的上限了,可能呆很久也没机会升。大家的承认,领导的认可,出色的表达,成功项目的背书,social都很重要,一般B9就可以当一线经理, B10就可以领导一个BU。


注意并不是表现好就一定可以升,还得看领导有没有对应Band的名额,这些都对应着funding,也就是钱。


以上基本是STG的情况,听说SWG和GTS的标准要低一点,B7就能当manager,不确定。但GBS是比较奇葩的,主要是企业业务咨询,要面向客户的领导层,所以Band和title都整体要高1、2级,人人出去都是高级XX,XX总经理,VP,也可以理解。


B10就算是中层了,再往上就是D,C,B,A,AA啥的,大陆本土的人能到C,D就已经很了不起了。



谈谈IBM的培训体系。任何一个大点的公司名义上都有比较完善的培训体系和课程,大部分没啥用,核心的东西还是靠工作中积累和同事的指导。IBM的培训体系中,有用的东西比一般的要多一些。


首先针对每一条职业路径,技术线(IT Specialist, Architect),管理线(Project Mgr, People Mgr)等,对应不同Band,都有很明确的课程要求,这些课程大部分是在线课程,少部分是面对面的培训。这些课程有不同的积分,只有积分达到一定额度,才有资格进入到升B考核阶段。


其次,从B8开始,会有share的要求,就是必须给别人去分享和教授一些技能,通常是ELT和PELT中做教师来实现,这2个培训是很有含金量的,下面单说。


第三,培训体系中的有些课程跟外面的认证培训是相认的,比如国际项目管理PMP的认证,要求每X年有12个培训积分才能保持这个认证,在外面上课是要花钱的,但IBM内部的相关PM的培训课程,积分是被PMP认可的, 而且是免费的。


讲讲ELT和PELT。ELT是Entry Level Train, 即员工的入门培训,一般面向应届毕业生。P就是Professional,  一般面向社招。听说早期这2个培训长达半年, 后来我参加PELT的时候缩短到1周。这1周时间就是吃住在酒店,主要内容就是老师讲如何跟客户沟通,了解需求,分析痛点 ,如何做PPT,如何给客户讲解,当客户提出过分、不合理要求如何应对,基本从客户初步见面一直到投标前的流程走一遍,每天上午是理论讲解分析,下午是模拟分组练习,晚上自己排练。


所有接触客户的员工都要参加,如销售、售前、项目经理,架构师。配合的演练的老师都是资深员工,长期被客户蹂躏过的,下午练习的时候会故意给项目组出各种奇葩问题,考验项目组的能力。期间各小组天天熬夜打磨演练,老师基本也陪着。


我入职的时候作为学员参加过PELT,在升B的时候作为老师参加PELT,深感对于面向客户的员工,这种预先的培训是非常有用的。后来工作中有几年是面向合作伙伴的,也把这个课程内容做了些精简,在1、2天的时间内,给合作伙伴的工程师进行培训,大家都玩得不亦乐乎。



谈谈IBM的产品体系。一般人多少都听过IBM,但要问起卖啥的可能只能说出笔记本,X86卖给联想后,可能都“不明觉厉”了。


前面讲过主要分为几个Group, GBS和GTS其实是卖咨询,卖服务,挣人头费。


SWG主要产品是软件,db2,was, Tivoli, Rational,Lotus Notes等,公司内部的邮件系统就是Notes。db2和was是原生的,其他是收购的。这些软件的共同特点就是:功能都有,十分难用!


早期DB2/Oracle和WAS/Weblogic是企业级市场的主要搭档,这种搭配肯定是没什么问题的,决策者的风险最小。后来开源产品逐渐顶上来了,受影响很大。


Notes是我用过最难用的邮件客户端,把日程管理,会议管理,内部实时沟通(Sametime)做了集成,功能强大而臃肿,作为一个邮件客户端,缺省配置下,已接收的邮件,断网就看不了了,这奇葩设计也不知怎么想的。后来才发现为什么这么难用又尾大不掉。


很多邮件正文里都有个跟单个字符差不多大的小方块图标,邮件作者经常在旁边写“ Click this link to XXX”, 点进去后发现新开了一个Notes 的tab,里面是各种各样的小系统,走流程,邮件论坛,文件分享、报表系统等,为什么会有这种功能呢?这又回到我摸巨型的组织架构,和各种矩阵管理模式,这种复杂的管理模式,导致内部其实没有一个统一的平台应对各种各样的需求,而Notes支持二次开发而且不难,于是各BU就基于它开发了各种各样小系统,就出现了各个BU或跟老外邮件的时候,里面经常有各种Notes的小系统link,倒也挺好使。


顺便说一下写邮件的潜规则。邮件都有To XX ,和CC XX,意思是发送给和抄送给。字面上TO是直接沟通的人,CC是需要知晓的人。很多时候,虽然是To给某人,但重心其实是CC列表里面的人,经常看到To 1、2个人,但CC列表里面有一大堆,基本是To的人的1、2线老板和周边部门的人。大家经常都见不到面,让各个部门的leader保持事件的知情权非常重要,这涉及各team之间的协作。


邮件的开头,通常是“Dear XXX”, 如果是年长些的大头兵,通常心照不宣地写“ Dear XX Ge”, Ge=哥。


如果是一线经理,经常写”Dear XX Zong”, Zong=总。技术线比较资深的专家,一般写“Dear XX DaShi”, DaShi=大师。当然这些都没有明确规定,写 Dear John, Dear Maria 也没啥问题。后来淘宝兴起后,我总觉得店小二一口一个亲是不是从这学的。


邮件末尾都会表达” Pls feel free to contact me if any questions, thx.”  这个上下级和同级有微妙的表达区别,就不细写了。


邮件的语言,虽然没有明确要求,但基本都是英语,虽然大部分情况下沟通的都是国人,但确实很多时候要转洋鬼子,所以大家缺省都是英文邮件,其实也没啥,Chinglish都能看懂。


写多了,STG的产品线下次单独写,也是充满了辉煌和悲歌的沉浮录。



STG产品线包括大型机Z系列,小型机Power系列,PC服务器X和笔记本系列(卖联想了),存储系列。


Z系列是稳定可靠的极致,所有部件都有冗余,银行的核心交易系统大部分都跑在Z上,操作系统是ZOS,上面的软件全都是Z版的,Z系统是封闭的,封闭性意味着可靠稳定,也意味着没有生态系统,应用的演化缓慢。价格从几千万到数亿。由于Z的客户都是银行这样的大客户,采购、使用、维护都极具计划性,年初的制定的计划,基本上可以按时执行到年底。但新用户的拓展非常困难,虽然后期为应对X86的挑战,推出了Zlinux系统,兼容Linux的生态,但基本没有客户花大价钱买了Z跑Linux。


吐槽:版上有人说为了国家安全不能用大型机,好像X86的Intel就是国货一样,对X86每年都曝的0点漏洞视若无睹。同意评论中罗XX的说法,国内四大行的Z替代,主要是政策原因。


Power系列小型机是基于RISC架构的服务器,使用AIX操作系统,后期为应对X86(CISC架构)竞争,支持了Power版的Linux。除了X系列,是利润和出货量比较大的系列。


我以前使用过其前身RS6000,对其可靠和皮实深有体会。后来CPU逐步演化为P5、6、7、8、9系列,每3年左右1代,型号也跟着升级。是除了使用大型机的客户以外,主推的系列。硬件是与X86的区别,主要是单核支持8线程,而X86单核2线程,所以对于多并发的OLTP场景支持更好,但单核性能略差一点。


Power从CPU核数一般跟X86按1:4来对比,即1个Power CPU核相当于4个X86 CPU核, 从而同等配置,1台Power等同4台X86, 再算算供电、空间、运维的成本,P应该是更具性价比。


Power系列稳定可靠,但体系架构的差异和开源生态的缺失,导致对应用开发和迁移非常不友好,需要源码级的修改和编译,ISV的动力也不足。


Power的衰落我认为主要是生态系统不完整和X86分布式应用的发展,ISV默认都是在X86是开发,2个不同架构的迁移、测试、维护,是很大的工作量和风险。


Intel授权的各个厂商也有很大的利润空间,而Power只有分销商和代理商。后面会谈到应对这个挑战采取的RISC-V开源生态,和国内Project Mason天工和CAMP天合计划,以及后面与华胜天成的合作,最终中国区的Power业务,都划到跟浪潮合资的浪商。后面会详细说。


存储主要是自己的DS8000系列,收购的DS系列,V系列,SVC,XIV,Flash系列。DS8k是亲生,里面的控制器直接就是2台Power。值得一提的是收购的XIV,当时的操作界面让人耳目一新,炫酷又好用,据说有的客户因为喜欢这个界面就买了,后来其他系列的界面都纷纷学习,极大提升了操作体验。


对STG产品动手实测的支持主要由ATS高级技术支持,Techline, Lab Service,CSC中国系统中心团队承担,对于客户方案的设计、调优,benchmark, POC都在工作范围内,主要发生在打单阶段,外面笼统地说成测试我觉得是不准确的。



谈谈IBM的销售体系。这里仅谈谈STG的产品,其他Group不太熟悉,不敢妄言。


一台服务器,要怎么才能到最终用户手里,其实里面的门道很多。既要确保自己有足够的利润,又要让合作伙伴能赚到钱,发展销售生态,又要合规经得起审查,并不是一件简单的事情。


在IBM的销售链条中,直接面向行业(金融、电信、ZhengF、零售、工业)大客户的叫做Client Rep客户代表,属于ISU(行业销售部门)。平级的,还有GMB(中小客户)的Territory Rep区域代表,主要面向ISU以外的客户,按区域划分,在大陆,是华东南西北中,北上广深。Rep是一般意义上的销售,不区分产品线,只要是IBM的产品(软硬件服务),卖到了自己的地里,无论是不是自己主导的,都算自己的业绩。理论上,Rep直面客户,应该与客户走得最近,最了解客户情况,能够作为客户联系人,统筹IBM内部庞大复杂的各部门资源,平衡内外利益,让客户能够长期稳定的购买IBM产品。实际上,ISU的Rep基本满足这个要求,但GMB的客户太多,Rep看不过来,可能自己看一些主要的,其他的由别的Group看或听天由命。


如果客户要买服务器和存储,比如Power小型机和Flash存储,Rep就会找到STG Power的Sales, 说明大概的需求,请Sales做配置和报价,中间可能涉及到跟客户的交流。STG的Sales是按产品线分的,这里的STG看小型机的Sales, 只背小型机的业绩,更多是从销售Power的角度去推动项目。同理,Rep再找STG看存储的Sales,做同样的事情。如果涉及到软件,还得去找软件部对应产品的sales。Sales也是要背业绩的,都希望能将自己的业绩最大化,并且每个季度都有合适的产出,才能拿到绩效奖金。简单的配置可能Sales自己就做了,如果客户的架构比较复杂,涉及不同软硬件之间的衔接或复杂的配置,比较细的技术交流,就得有对口支持的Technical Sales Specialist来支持,大客户一般还有Architect架构师主导总体技术方案。有的还需要进行方案测试,包括性能和功能方面的,会有相当于2线的ATS,Techline, LBS, CSC团队的支持。所以上面的流程中,涉及到的各个Team很多,可能分布在不同办公区或城市,不一定都互相认识,去给客户做个交流,可能IBMer都是第一次见面,有客户吐槽过会议室一堆IBMer自己先握手认识认识。


一般High End高端产品是上面的链条,IBM自己做,利润也比较丰厚。对于靠走量的、利润薄一些的Volumn中低端产品,交给合作伙伴来销售。这么做好处很多,一是培养了生态,对于IBM自己没有能力直接接触的客户,以及2、3线城市,本土的合作伙伴Business Partner更有机会和关系接触,二是可以让BP压货,使每个季度的出货量平滑可控,当然通过各种奖励返点计划,让BP有动力来压货,IBM也有义务帮助和支持BP实际出货,三是很多桌面下的事情,需要通过BP来做,不可让IBM置于合规风险中。这些考虑无可厚非,国内外比较大的厂商都是这种套路,相比其他厂商,在商业道德方面,摸还算是最有底线的,内部审查确实也揪出一些人。


原则上,从厂商到最终客户的转售次数不能大于2次,并且要控制每一次转售的利润率,而不像某司完全不管最终用户的价格。渠道分为几种:


1. 分销商:总代是神码,富通,华成峰,元亿,安富利,基本按区域分。每个总代下面有二级代理, 总共有几百家,撑起了大盘子和蓄水池,为代理产品的销售和售后提供比较全面的支持;


2. 集成商和方案提供商:一般是比较大的集成商或行业比较有影响的方案供应商;


3. ISV软件开发商:比较大的类似中科软这样的;


4. OEM:为符合国产化的要求,后来与华胜天成合资的新云东方(没发展起来),主要做PowerLinux的;


5. 还有类似Oracle,SAP这样既有竞争也有合作的厂商,他们的软件加上Power也有一定的优势。


对于某一个BP来说,可以是上面类型的1个或多个。每种类型有不同的奖励计划,每年都有变化,总的来讲是卖的越多返点越多,有的大分销商可能会平进平出,就挣返点。对于一些特别的项目,如大客户,新行业,新方案等,有特别价值特别理由的,可以单独申请Bid折扣,获得更好的价格,这个权力在摸渠道部门的销售领导手里,更高的折扣就得更大的领导批,所以说明这个项目的商业价值Business Value很重要。


IBM有专门的技术和市场团队来支持渠道,包括技术培训,技术支持,市场活动等,跟帖里有人说各种渠道大会很不错,经常是在便于游玩的地方,确实是这样的。


总体来讲,IBM在中国的销售体系是很规范的,内部审核也很严格,虽然不能完全杜绝销售乱搞,起码太出格的不多。跟帖里有说销售不是东西的,这个放哪都这样,其他司的可能更过分。体系规范完整,带来的问题是涉及到的Team很多,人员各司其职但责任有一些交叉,去拜访客户都是一大帮人,可能自己内部都是头次见面,内部沟通也比较复杂,需要各种邮件“ I approve, I support”. 各种流程也很多,给人很官僚的感觉,有时我跟客户戏称联合国,东大,IBM是世界三大官僚机构,客户深表理解。



看外网上很多ex ibmer在这文章下认亲戚,感觉很亲切。所有员工哪怕离开了,也对摸(注:指IBM,下同)有一份真挚的感情。这么多年人来来去去,但从没听过哪怕一个人说摸的坏话。摸的工资不算高,裁员补偿也只是比法定高一点,但能正常的工作作息,同事之间关系简单,彼此尊重,这是很少国内公司能提供的。


本节主要内容:主要聊Power小型机的沉浮,这部分结合市场体系一起说。


P系列小型机是STG的核心产品,由于STG在IBM的体量,因而也是IBM的定海神针,每年都占最大的销售份额。相对于Z系列大型机的阳春白雪,X系列PC服务器的下里巴人,P系列像一个大家闺秀,内敛可靠全能,上得厅堂,下得厨房,进得卧房,一旦娶得,基本可以高枕无忧,就是彩礼比较高,生活习惯跟小家碧玉的X86不兼容,让家底不厚的用户望而却步。


前面提到过,在全球技术浪潮变化从硬到软的背景下,老牌硬件科技公司都在市场上节节败退,以下是一些名单,大家可以去搜搜历年的财报,和裁员、关闭、退出、并购的新闻。惠普、戴尔、EMC、HDS、Intel、三星、飞利浦、松下、东芝、尼康、铃木、理光、佳能、索尼、Nortel、诺基亚、西门子、摩托罗拉、爱立信、希捷。当然变化的原因有所差异,比如通讯市场主要是华为中兴的崛起。


其中涉及到IT的是IBM,HP, DELL,EMC, HDS,INTEL,Cisco(也卖服务器),很明显全球IT基础架构的投资在放缓,趋于饱和,导致硬件市场萎缩(云计算的兴起),剩下的厂商在这个萎缩的市场中菜鸡互啄,SAP,M$,Oracle的日子也不好过(开源的替代),本来相对稳定的势力格局被打破,努力半天效果甚微,大家都不好过,在拼谁的血槽厚,但X86阵营明显生态更好。欧美企业早就开始裁员,重组,IBM中国的市场变化滞后欧美市场几年,还在小刀割肉,流血不止,还没伤筋动骨。 


那时英伟达还是卖显卡的,谁也想不到几年后在AI浪潮中一路飙升,卖铲子卖成全球第一。中国互联网网购的格局基本落定,百度对Google退出中国表示遗憾,Yahoo还在苦苦支撑。BAT的资本悄悄扩张,躲在幕后操控互联网的风潮,风投在资本市场掀起腥风血雨,新的战火在团购、共享单车、打车、送外卖展开,共享单车的颜色都不够用了。华为和思科的官司尘埃落定,都声称自己“赢了”,真是双赢。华三成立,进军困难重重的欧美市场。


时代的风潮已经变了,但在企业级的IT市场,2009年是IBM的高峰, 还全员发1000刀的股票,但已是强弩之末。在Unix市场,IBM打败了SUN和HP,在Unix市场取得了绝对霸主的地位,占据了70%,无奈螳螂捕蝉,黄雀在后,Unix整体市场却悄悄的被X86蚕食,日益减少,而服务器的整体市场由于云计算的兴起,导致发展缓慢,服务器厂商在有限的池子里打的头破血流,用现在的话说,叫“内卷”。换赛道?谈何容易,大象扭了扭屁股,但并没有跳舞。


那摸的市场策略是什么呢?


首先,Cloud兴起是大趋势,我摸也得宣传自己Cloud市场份额很大,不然股东不答应。但Cloud在GBS/GTS/STG/SWG中算谁的呢?答案是都算,你们谁做了Cloud的项目,在内部系统里面打上标签“Cloud”(其他的标签还有Analysis, Mobile, Social),就算Cloud项目, 而且Cloud项目在各个Group里面都有KPI的要求。那怎么才算是Cloud项目呢?你们自己说了算,只要能自圆其说就行。对于Power来说,只要项目用了Director或SCE(摸的虚拟机管理软件,类似OpenStack),  PowerVM(小型机的虚拟机)的许可买的比较多就算。


但这其实是把一部分STG销售额double算成Cloud而已,只是一种应对市场呼声的财务技巧,算不上真正的增长,  那怎么才能立刻现在马上提升Cloud的市场占有率呢?我买买买,2013年收购了美国第五大公有云供应商Softlayer, 2014年基于收购的BlueBox推出了BlueMix  Paas云平台,2018年巨资收购了RedHat, 财报中Cloud的份额一下子多起来,这些公司的市场份额当然也变成IBM的,买成了Cloud的前排玩家,财报也好看多了,当然CEO的奖金大大滴。但这都是资本游戏和财务技巧,打肿脸充胖子,买的东西也是各玩各的很割裂,真正的问题并没有解决。


企业市场的并购其实很常见,产品补充或产品竞争都可能用收购来解决。但成功的并购很少,大部分被收购的产品,在几年内都会逐渐消失。云时代最应该收购的是VMWare和抢占OpenStack的生态,但VMWare被EMC抢先收购。OpenStack基金会是加入了,但扭扭捏捏不想给Intel做嫁衣,也很别扭。


这里稍微说一点技术方面的,PowerVM是Power平台的虚拟化技术,大体功能跟X86上的VMWare差不多,但早在大型机和早期的Power时代就已经出现并使用了,这也反映了IBM技术的前瞻性,包括cpu内存硬盘板卡等,共享独享都支持,划分的颗粒度非常细,也可以动态漂移,比VMWare强得多,但只能在Power上使用。后来开源界推崇的Docker,其实也大体对应Power上的WPAR(Workload Partition)功能,可以给每个应用划分不同的运行环境, 也可以copy来copy去,还能在应用不中断的情况下动态迁移,这点现在docker都做不到。可以说领先X86 XX年,要是能早期开源出去,市场格局就不是现在的样子,然而起大早赶晚集,奈何。


而SCE的开发团队是中国STG LAB,没法融入到VW的产品线中,只能作为Power产品的一个Value Add,日子并不好过,后来团队出走拿了风投,成立了c,  现在还活跃在企业级市场,那是另一个故事,有机会再分享。


其次,在跟X86的互啄中,已经意识到了X86才是最大的对手,那怎么才能抢X86的地盘呢?


2011年,轰轰烈烈的Project Mason 天工计划,闪亮登场。


本文来自微信公众号:水木职版,作者:版友

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